《游戏颠覆者》书评

拉姆.查兰的思路一直是一脉相承的

差点错过这本书，在一个小书店里淘宝时见到的这本书。封面设计得像盗版书。营销做得也比较差，至少我没有看到过书评。小小的角落里放了宝洁中国20周年纪念的小徽标。这本书应该放在中信出版社出版。我是因为喜欢研究宝洁的缘故才多翻了一下这本书，作者竟然是雷富礼和大名鼎鼎的拉姆.查兰。拉姆.查兰的图书其实更适合大公司的高管阅读，他写的书是为了解决当前乃至10年内困扰大公司管理的问题。因为太平易近人，所以很多中国的管理学者忽视了他的价值。没有创新，公司就失去生命力。管理好创新，公司就能成为一个富有生命力的、活泼的公司。雷富礼之于宝洁，犹如郭士纳之于IBM，马克.赫德之于HP。这三家公司已经浴火重生。我喜欢的另一家创新型的公司3M，还在泥潭中苦苦挣扎。INTEL、MICROSOFT、MOTOROLA还在竞争对手的包围中苦苦突围。看到这些大公司的危机，你就会明白拉姆.查兰为何会如此推崇雷富礼的创新管理，拉姆.查兰也因而全力推出这本书。拉姆.查兰在为陷入困境中的美国大公司（也是为全球大公司）苦寻脱身之计。从《执行》到《转型》，再到《游戏颠覆者》，拉姆.查兰的思路一直是一脉相承的。

阅读总结

核心是：类似基于7S的创新组织的建立和方法。对于目前我们公司如何突破2个维度：1、市场渠道的创新2、基于用户及市场洞察建立产品的创新，包含差评创新和市场细分创新可以参考网络书评http://www.chinavalue.net/BookInfo/BookInfo.aspx?BookID=530833

创新的逻辑——Leo鉴书82

宝洁公司（Procter & Gamble），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。公司2000年1月至6月股价下跌超过50%，市值损失高达500亿。究其原因，多半是“一个与世隔绝、自以为能够解决有的问题的公司，是要推动很多机会的”，而有过辉煌历史的宝洁，在很长时间里就是这样一家公司。作者之一的雷富礼就是在此时接任CEO并开始了挽救公司的创新之旅。《游戏颠覆者》只有一个重点，也是P&G起死回生的核心——不断创新！本书详实地叙述了创新的逻辑（创新的管理流程），包括：一个核心“以顾客为中心的能够改变的创新”和八个推动力——催人奋进的使命和价值观、拉伸型目标、有所为有所不为的战略、独特的核心强项、适合开展创新的组织结构、统一而且可靠的工作系统、勇敢而联系通畅的文化、善于激励的领导者。“以顾客为中心”作为创新的基石起到决定性作用。宝洁为把这点做到位，大力改进了之前“焦点小组的研究方法”，让它们更加聚焦说深入了解消费者。为此宝洁投资超过10亿，用以开展沉浸式研究（immersive research）。调研员深入消费者的家居生活，陪同他们一起购，成为消费者生活的一部分。这种研究方式改变了宝洁领导者的思维方式和决策方式，也是让“消费者是老板”的威力能真正发挥出来的方法。此研究把消费者当成完整的人来考虑，而不是只考虑使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机。正是种种周密的保障体系让创新最终创造了奇迹——P&G再次回到高速成长的轨道上。作者还在书中提出创新领导者必须做好的三件事：诚实、乐助、开展自由坦率的对话。此外，书的另一位作者拉姆•查兰也是非常著名的印度籍管理学家，他所写的《执行：完成任务的学问》为中国读者所熟知。本书中提出的种种方法都非常值得正在成长的中国企业学习与参考。

极具思想性和实践性的创新管理书!

充分体现了 Power of Mind 和 Power of People 的结合, 是一本体现新时代特质的管理书籍.非常值得企业高管和想成为高管的人士阅读.

如何颠覆游戏

关注这本书完全是因为前辈的推荐。看了第一遍，不知所言。再看第二遍，感觉没说到怎么完成这一巨大使命。再看第三遍，发觉里面所用的方法正是平常自己项目研究所用的方法。看这些领袖的自传式文章，关键还是要看用什么方法，达到了什么结果，对我来说有什么帮助和启发。

改变游戏，创造一个全新的市场

从本质上说，宝洁就是建立在差异化战略之上的。事实上，差异化就是战略的本质。 　　 　　展开能够改变游戏的创新，最关键的环节是从理性和感性的两个层次，深刻理解你的消费者。这不是做一个心理学统计分析，而是深刻理解是什么因素决定着她们的情感；不仅弄清她们的需要，而且还要弄清她们的梦想。 　　 　　要把观察的结果转化为洞见，你必须富有想象力地联系和提炼你的所见所闻。同消费者开展对话就非常重要。知道消费要什么，并不是故事的全部。你需要关心消费者的全程购买体验，从购买到消费的全部感受；于是产品的包装、产品设计、品牌的网站、外观和手感、产品的气味、使用的便利性都需要全方位考虑。通过综合运用各种因素，对产品进行差异化。 　　 　　进行差异化的过程中，我们需要设计学院教导的假设性思维，而不是商学院学习的归纳思维和逻辑性思维。我们应该纵情地想象各种可能性，然后都去尝试，看看能做什么；光靠逻辑和观察是根本不可能挑战那些“理所当然的约束”。 　　 　　要做到这一点，又反过来要求团队多联系、多对话和协作。只有开放的组织才能以开放的心态拥抱来自任何地方的思想。一个与世隔绝、自以为能够解决所有问题的公司，是要失去很多机会的。创新的领导人，同样应该在行动上暗示大家：你随时都愿意倾听他们的心声。去大厅里走一走，敞开办公室的大门，在咖啡机旁边站一站，主动跟人讲话，主动给人打打电话，在公司的健身房里把耳机摘下来。对于一些有创意的解决方案，通常需要将技术人员、营销人员、行业专家和客户召集到一起，对一个模糊的机会进行界定，把大量支离破碎的信息，大量不同专业技术以及外部的刺激结合起来。创意的培育过程是系统的，不仅需要商业技能，也需要高超的人际关系协调能力。 　　 　　在宝洁，公司专门设立了一个创新基金，只投资于那些高风险、高回报的差异化战略，是一个有些类似于风险投资公司的机构。由首席技术官领导，并由公司的CEO和首席财务官为其提供支持。它的主要目标是提供“种子基金”，用于创建全新的业务和开展颠覆性的重大创新。这些创意可以来自公司内任何一个组织，也可以来自公司外部。但是该基金的预算完全独立于各个业务单元，所以不会对实施创新的业务单元和盈亏状况造成任何影响。 　　 　　只有得到了预算支持，远大理想才能成为现实。因此，评估一家公司的重点，就不妨看它的预算如何编制、管理和评审预算的方式。大多数企业的预算是不会明确涉及创新的。它们虽然会有一些创新费用，但都以其他形式隐藏在字里行间，这样一个没有明确列出收入来源的预算方案，反映了预算编制者内心深处是只有成本概念，因而这样的预算只会扼杀创新文化。一个只列出某一年收支情况的基本预算只需要用到会计知识，而一个以创新为中心的预算承载着企业的梦想。 　　 　　在对针对颠覆市场差异化的项目进行评估时，宝洁使用海报。每个项目团队只需要做一张海报，简要地列出自己的关键想法和技术、消费者的研究数据、商业潜力、主要时间和节点，以及目前面临的问题。当采用海报时，迫使团队使用高管能理解的语言沟通。如果高管听懂了，业务单元就能听懂，最终消费者也能听懂。 　　 　　大多数情况下，专家、创新团队成员以及创新团队领导之间的沟通不畅，才是创新失败的主要原因。创新团队的领导如果思维是渐进型的，项目经常会失败；如果项目领导的任命只是根据专业技能，而不是看有多少能力去激励、指导一群思维能力超群、富有想象力的人，项目也会失败；高层在幕后干涉团队运作，或者专家不给予配合，项目仍然会失败。不过这里说的失败，是指项目下马；一个项目只要没有下马，在此之前都只能说是试错。每一次重复都能产生一些洞见，把所有这些洞见积累起来就有可能取得创新的成功。 　　 　　在每一个试图改变游戏规则的项目，无论成败之后，项目领导者都应该写详细的事后分析报告，并且接受项目筛选小组的评估，找出失败（成功）之初及其原因。评估时要先从流程入手，往回追溯决策、假设、资源以及团队的质量，只有做完这些事情才应该开始考虑对个人评功论过。事后分析报告应该采用记叙的形式，强调事情的原因和结果；应该尽量简短（冗长的内容意味着没有弄清楚问题）。然后，它们必须能够用作咨询材料。 　　 　　真正想要宣示自己对创新的承诺，而且对失败无所畏惧的公司，是敢于对失败项目的成员进行提拔的，而且会让提拔过程完全保持透明。优秀的创新领导者不易找到，所以企业必须留住他们、保护他们、提拔他们。如果要惩罚，唯一的理由只能是个人粗枝大叶或者懒散无为。在宝洁，每年会把“总裁失败促进奖”颁发给“让公司从失败中受到很大的启发，从而使得后续项目或团队能更快、更好地推进的个人或团队”。 　　 通过开放性的思维，与之匹配的项目运作系统以及充足的预算支持，久而久之，团队就能建立起一种创新文化。被这样文化熏陶出的成员，总是开放、好奇、与供应商和客户建立联系，以及敢于说出“我有一个问题自己解决不了，有谁能够帮忙解决吗？”，以及“皇帝什么都没有穿”这样的话。在这样的团队里，这些成员关系总是非常融洽，互相信任，每天早上相互问好，在自由讨论时，即使自己只能画出最笨拙的线条也知道不会被人嘲笑（因为团队中不允许有负面评价，也不许对他人发火，或者尽量避免负面评价，这些都是人际关系处理的技巧）。此外，这样的团队还总是多样性的，即指智力和思维方法上的多样性。　　 　　说时容易，做时难。一切都要素都在人。宝洁会把招来的新员工从第一天起就有意安排到制造颠覆性差异化的项目中去，观察他们的表现。宝洁人要想晋升到高层，就必须持续表现出几项能力：出色地管理一项业务 ；清楚地制定可以改变游戏的战略；高效地管理创新计划。

还不错的一本书吧

在方军的推荐书单里看到的这本书，算是一本写宝洁的比较老的书吧。整体还可以，虽然装帧设计非常像一本盗版的山寨书。书的前半分很好，几乎到了手不释卷的地步，大概第五章之后就有些冗长且无趣，主要是方法论的部分让人觉得“仅供参考”吧。整本书的精髓在于“消费者是老板”这句话，这几乎也是宝洁成功的秘诀，正也是无数国内的消费品公司一直以来想获得的宝洁秘籍中最核心的精髓，只不过没有人真正实践罢了，所以榜样还是榜样，跟班还是跟班。以我刚刚所服务的这家国内某领域排名第一的快消品公司而言，简单的说就是在一种“莫名其妙”的情况下成为了这个市场的领先品牌，没有消费者调研、没有完整的品牌策略和规划，没有有效的市场手段，作为一个曾经身在其中并管理这个品牌的人，我也时常感到“莫名其妙”和“胆颤心惊”。的确是，在阅读这本书的前半部分的时候，我还在岗位，我发觉比较着榜样的时候，我的品牌所做的所有事情都是错误的，而且无可避免的错误着，即便我想改变的时候，我却发现自己似乎又没有权利去改变，但事实上我却有啊，这到底是因为什么呢？我对这个品牌感到恐惧，感到无能为力，当他所有问题开始逐渐爆发和显露的时候，我发现其实市场还是会按照他自己的方法来显现威力，给予惩戒。当读这本书的后半部分时，我已经选择离开这家公司了，在这场游戏中，我的某种思想似乎也是颠覆了，从教科书到实践的反刍，我即便不知道应该怎么做是对的，但我也知道了怎么做是错的。好吧，这就是“The Game Changer”

读《游戏颠覆者》读书笔记

几点认识和启发：1、宝洁的核心组织原则：创新宝洁是个强大的品牌王国，世界上很少有哪个集团能和宝洁的品牌实力相比，我暂时能想到的也就那么寥寥数家：高露洁、联合利华、马氏、维珍，可能还有很多。宝洁似乎和杰克特劳特的定位理论南辕北辙，定位强调的是速度取胜，在第一时间抢占脑中的有利地位，并且提倡将所有的精力集中在一个品牌上全力进攻和防守，而不提倡跨界战。宝洁则不是，宝洁看准了一个需求空缺，就会投入大量的资金和精力知道获得该领域的统治者，这种驱动力靠的是创新，因为这是宝洁的核心组织原则，也只有把创新作为核心原则，才敢这样“玩”品牌。在《2小时品牌素养》一书中作者也提到了，宝洁的品牌模式不是随便哪个企业就可以复制的，首先需要具备雄厚的实力，包括财力、人力，但是最重要的一点还是要先把这个品牌做成在这个领域里面的霸主，而后才能考虑扩展品牌，包括产品线、品类等，不能一瓶子醋半瓶子逛荡，这边一棒子那边一榔头，说的直白一些，就是教育企业家要一步一个脚印，要坚实的脚印，踏踏实实地做品牌。不要慌张，不要见着机会就上，有时候进入某个领域很容易，但是脱身很难。现在，经过邓德隆先生的一番解释，我已经知道，定位理论和宝洁的品牌实践实际上并不矛盾。相信定位理论对那些中小型企业的发展更有益处。但是，像宝洁这样的品牌大象，一样需要品牌定位。它（宝洁）就像一个大公司下面的多个中小型企业组建而成，每一个小公司管理一个品牌，而这个品牌的定位就会涉及到定位理论。和君，实际上是由一个大牌子下的众多小公司组成的，每一个合伙人事业部相当于一个小公司，合伙人是老总，高级咨询师（项目经理）是高管，咨询师是中层，助理咨询师是基层，请外部专家支援叫做外包，招聘实习生叫做兼职外包。像和君这样的知识型组织就不一定适合用创新来作为组织原则。合伙加盟制度必须要靠富有感染力的企业文化来控制和支撑，来自五湖四海的兄弟接诶齐聚一堂，身上带着各自的人格特点和做事风格，但这毕竟都是外在的不同，不可怕，可怕的是内在精神上的不一致不协同，而只有通过寻找这种精神上的交叉点（或者交集），再加上知识群体自身的悟性，就会产生某种共鸣，这种共同的东西，再加上选省的一点引导和渲染，就形成了企业文化。2、创新最重要的就是:联系让我想起来旭哥的话：品牌就是一种联系。是跟消费决策者和使用者产生互动的一种方式，通过品牌这种形式与消费者（我们的老板）产生心理和脑体的交互，直至产生共振（即共鸣）从而成功。针对宝洁，创新是一种联系，品牌也是一种联系，而宝洁就是将这两个概念很好地融合在一起的最佳范例。但是，创新又比品牌可做的事情要多得多，在这本书中，作者认为宝洁的创新贯穿着整个企业的运作流程。而且，参与创新的人不应该只有研发部门参与，还应该包括其他所有的职能部门以及业务部、市场部和销售部，甚至应该包括消费者、供应商、分销商以及竞争对手，都应该参与到创新的活动中来。这是我始料未及的，我一直以为，企业创新实际上是一件保密的事情，只有自己的企业内部知道，在新产品公之于众或取得初步成功的时候，应该严加保密。现在发现，原来是把“创新”和“发明”搞混了。现在知道，后者不一定能成功推广到市场，实现商业化运作，但是前者需要推广到市场并取得成功，也就是说，只有能够实现商业化，并给企业带来利益影响的“发明”才能叫做创新。联系：就是从一个点到另一个点的过程。“发明“只是在其中的一点里面进行酿造，但是没有考虑其他的点能给自己创造什么价值，如果这样的点多了，彼此之间还能产生联系，就会编制成一张网，从而实现价值倍增。从物理角度，一个点能做什么？一张网可以做很多事情，比如做篮球筐、捕鱼、捉鸟、制作陷阱、营救等等，这些东西的创造本身就是一种创新。由此可见，学会构建联系，对于品牌的构建和企业的创新，非常重要。3、内生性增长比并购的风险小麦肯锡咨询公司为什么不上市？和君为什么不上市？也是避免这种经理人和投资人的干扰。尤其是投资人，他们看中的更多的是利润和价值，看的是一张张表格，而这一张张表格的后背，而企业家背后艰辛的心路旅程，又有谁看得到？只有他自己知道。越是这种由高级知识分子组成的群体，越是需要某种精神力量的束缚，而不能受到钱财和权力的影响，否则企业的精神后花园就会被世俗的钱权利益所污染和掠夺。宝洁也是这样，它在考虑内生性增长无望的时候，也许才会考虑并购，通过外接的现有的力量来壮大自己。比如，吉列集团就是一个很好的例子，这是一桩成功的并购，最终也为宝洁带来了持续的内生性增长。4、顾客是老板，我们是上帝顾客不是什么神，也不是上帝。能够主宰命运的更多是靠自己，命运掌握在上帝手里，也掌握在自己的手里，所以，我们才是上帝。消费者是老板，因为他们给我们钱，养活我们，对他们不好无疑是断了自己的生命线，除非以为自己已经很牛了，就像我们国家N多个国字号开头的大型央企、国企，你就是不对老百姓好，百姓也没办法，谁让你垄断了呢？这就是为什么微软、宝洁这样的企业更能够收到百姓们的尊重，但是银行和房地产商受不到百姓的尊重，更谈不上敬仰。前一类企业是靠着自有的先进技术和管理水平，加上人们的勤奋努力以及高等智慧，打拼下来的天下，人们佩服，用他们的产品放心。房地产商不是这样的，它可以选一块好地，然后囤地圈钱，等着政策下来，周围要修建城铁了，要盖经济适用房了、小区了，于是房价飞速上涨从今个一平米几百块钱的黄土地，变成了一平米几万块的楼房，利润之大令人惊叹。试问，房地产商做了什么惊人的努力就挣到了这么多钱？本质来讲，房地产商是利用的中国社会的进步和经济的发展赚了钱，它本身并没有做什么。有没有发现，世界上最受人敬仰的公司里面，有哪家是房地产商？而中国的胡润百富榜前十位有一半多是搞房地产的？可是在最受尊敬的企业里面却没有他们的名单。老板重要，还是上帝重要？都重要，一个主宰现实，一个主宰内心。现实中要找准自己的定位，内心要提升自己的内涵，两者的联系就是：要对得起自己的良心，忠于自己的理想。