IT项目管理基础

章节摘录

版权页：   插图：   （B）范围定义 令人吃惊的是，很多项目在对于需求没有清晰概念的情况下就开始了。项目发起人热衷于开始设计解决方案，即便是他们对于做到什么程度，如何做还缺乏清晰的认识。清晰地定义项目范围是项目成功的基础。对于一个项目在缺乏清晰的需求、时间和约束的情况下，不能书写项目计划，也不能制定切实的预算。以文档形式记录客户对于项目的期望，期望应尽可能地具体。要用可客观测量的质量特征。 以上讨论涉及基准和标准，以及项目需求的固定概念。从包含的各部分当中获取“固定”首要的约束。标记为固定（firm），而不是最终（final）约束。项目目标是变化的；直到项目结束，范围定义才结束。范围定义包含以下内容： 1.责任的基本定义。 2.组织图，描述责任人之间的联系。 3.项目经理的清晰定义。 4.通信规则，应表明： 发送信息的责任名称。 发送信息的类型。 何时发送信息。 谁将接收特定类型的信息。 使用什么类型的通信。 为什么使用这种类型的信息。 5.质量控制的描述，并描述在项目目标的计划、设计、执行阶段的识别系统。 6.确定项目起止日期。 7.必要的阶段性日期。 8.切实的、易做到的项目目标列表。 9.资源评估列表：人力和材料。 10.成本评估列表：人力、材料和时间。 11.风险基准，包括简单到“什么都不做就没有风险”的描述，复杂到如何处理非常危险的风险的描述。 12.威胁（安全）政策，说明如何处理各种威胁。 范围计划的框架决定了将如何进行详细的范围定义。 （C）活动计划 用项目的详细资料，定义和行为描述，制定完成预期目标所需活动的计划。活动至少要包括如下内容： 1.设计、开发、控制和执行功能。 2.支持团队成员的预期活动。 3.确定开始和结束活动。 4.活动流程图（思考关键路径）。 5.在整个项目阶段，质量控制和保证体系如何执行。 6.如何建立通信规则。 7.如何执行切实的安全规则。 8.该项目中项目经理的管理活动。 9.评估与每个功能、应用和服务相关的成本列表。 10.关键阶段列表，它们对于实现项目预期目标意义重大。 11.切实的可管理的活动列表。 12.评价与每个功能、应用或服务相关的资源和技术列表。

内容概要

作者：（美国）劳伦斯•韦伯（Lawrence Webber）（美国）佛雷德里克•韦伯（Frederick Webber） 译者：于本海 姜慧 王新昊 张媛媛 等  劳伦斯•韦伯（Lawrence Webber），在信息服务领域拥有30多年的从业经验。他的职业生涯开始于美国的海军陆战队，最初是一名数字网络修理工，后来转到海军陆战队物流交通管理系统，成为一名COBOL程序员。退役后，他先后在堪萨斯城做COBOL程序员、系统分析员和IT经理，在Waddell&Reed、温度工业、联合通信，以及舒克、哈代和培根的律师事务所工作过。在后来的12年里，韦伯先生在美国俄亥俄州的斯普林菲尔德国际卡车和客车行业先后担任过各种系统工程和数据处理管理的职位。在那里，他撰写了一个大型工厂的灾难恢复计划。他还曾经在俄亥俄州代顿计算机科学公司担任灾难恢复项目经理和六西格玛黑带顾问。目前，他在Insight公司担任高级项目经理。韦伯先生拥有格鲁吉亚奥尔巴尼的Darton学院数据处理专业的学士学位；在密苏里州堪萨斯城Rockhurst大学获得工商管理学士学位和工商管理硕士学位；以及俄亥俄州代顿Sinclair Community学院工业工程科学学士学位。他还获得了西卡罗莱纳州大学项目管理专业硕士学位。韦伯先生是从美国陆军预备部队退役的。他是经过认证的项目管理协会的项目管理专家，美国生产与库存管理协会认证的生产和库存管理专家，以及微软认证专家。他是堪萨斯州的迪福莱凯勒大学管理学院的兼职教师，并己发表了一些关于灾难恢复的专题文章。 佛雷德里克•韦伯（Frederick Webber），目前正在攻读空军技术研究所（AFIT）工程博士学位，2009年他在这里获得了电子工程硕士学位。2007年毕业于Rose-Hulman理工学院，获得机械工程和计算机科学专业双学位。韦伯先生也是先进导航技术（ANT）中心的机械工程师，先进导航技术中心是位于AFIT的一个研究所，集中研究制导、导航和控制，同时专攻自动化。韦伯先生帮助管理ANT中心的若干项目。韦伯先生曾就关于摄像机辅助飞机和机器人导航的使用方面发表过专业文章。

书籍目录

第1章 什么是IT项目管理
1.1 引言
1.2 项目管理6要素
1.3 项目管理基本活动
1.4 3个管理层次
1.5 项目可行性评估
1.6 提出正确的问题
1.7 处理20个问题
1.8 项目管理问题基础知识
1.9 项目管理的一些优缺点
1.10 用到的基本条目
第2章 定义项目
2.1 引言
2.2 项目初始化--迈出第一步
2.3 编写一个项目手册
2.4 编写一个项目章程
2.5 项目定义和范围
2.6 定义假设
2.7 风险管理计划
2.8 范围定义--开发一个工作分解结构
2.9 范围定义--开发一个响应矩阵
2.10 项目范围验证
2.11 范围管理计划
2.12 项目指导委员会
2.13 小结
第3章 任务计划和排序
3.1 引言
3.2 创建工作分解结构
3.3 WBS技术
3.4 为下一步的标识任务编号
3.5 小结
第4章 资源计划
4.1 引言
4.2 创建计划
4.3 可视化需求
4.4 团队成员需求
4.5 设备（机器）
4.6 材料
4.7 过程（方法）
4.8 环境
4.9 现在就计划结尾的工作
4.10 管理介入
4.11 小结
第5章 时间评估
5.1 引言
5.2 定义
513时间评估准则
5.4 功能点分析纵览
5.5 COCOM0
5.6 为计划增加监管任务
5.7 时间评估的陷阱
5.8 小结
第6章 进度设计
6.1 引言
6.2 连接任务
6.3 开发进度表
6.4 里程碑
6.5 项目监管时间
6.6 日历
6.7 甘特图
6.8 PERT/CPM技术
6.9 精简进度表
6.10 小结
第7章 预算设计
7.1 引言
7.2 成本估计预算
7.3 创建成本评估
7.4 提炼成本评估
7.5 把评估转化到预算中
7.6 修订预算
7.7 小结
第8章 风险分析
第9章 质量控制
第10章 项目干系人管理
第11章 项目管理办公室 过程和工具
第12章 仙姑管理平衡计分卡法
第13章 项目文档
第14章 精益六西格玛理论应用于醒目管理
第15章 业务持续规划
第16章 项目信息安全
第17章 法律问题
第18章 PRINCE2英国标准
第19章 能力成熟度模型
第20章 约束理论
第21章 如何管理一个存在问题的项目
第22章 虚拟项目管理
第23章 项目管理的RUP方式
第24章 成熟度模型
第25章 项目绿色化
第26章 需求收集的艺术
第27章 IT项目原型
第28章 Web 2．0和项目沟通
第29章 项目领导力
第30章 管理项目接口
第31章 台式机更新
第32章 敏捷是我们想要的吗

编辑推荐

《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》从IT项目管理的基本概念入手，按照定义项目、任务计划和排序、资源计划、时间评估、预算估计、风险分析、质量控制、项目干系人管理、建立项目管理办公室的基本步骤，对项目管理中9大知识领域所涵盖的知识体系进行了详细的介绍说明，有助于读者理解IT项目管理的内容。另外，《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》还对平衡计分卡法、精益六西格玛理论、PRINCE2、CMMI、约束理论、成熟度模型、Web 2.0沟通工具、敏捷项目管理技术等先进的理论和技术在项目管理中的应用进行了探讨，为一系列方法、技术和工具的使用提供了指导。

作者简介

《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》的定位是一本较为全面的、实践指南型的实用资源手册，作者对过去多年在软件开发项目管理方面积累的丰富经验进行总结归纳，将理论的知识体系与实践的可操作性充分结合，旨在指引IT管理者和相关人员逐步地完成任何IT目标的执行，并为他们提供执行过程中每一步骤所需的项目管理文档的检查列表和模块，辅助IT项目的有效实施，规避容易出现的问题和错误，最终提高IT项目的成功率。此外，读者还可以使用《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》所提供的方法、技术和工具对已有的IT项目进行改善和优化。相比之前的版本，《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》增加了8个章节，着重介绍了新兴的方法和技术与IT项目管理的结合，例如，绿色技术、IT原型技术和Web 2.0技术在项目管理过程中的应用。很多的IT管理者可能对新增加的需求收集艺术、项目领导力和敏捷项目管理等部分更感兴趣。总之，《世界著名计算机教材精选:IT项目管理基础》为IT项目管理提供了一种可量化的解决方案。

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