丰田模式（实践手册篇）

章节摘录

版权页：   插图：   为何撰写本书 丰田公司的成功已被完好地记录下来，成为举世公认的事实。凭借其优异品质、成本缩减能力、畅销全球市场的汽车，丰田公司赢得了国际盛誉。无论以何种标准来判断，丰田公司都可以称得上是一家高度盈利的公司。每年数十亿美元的利润及任何时间都高达30亿～50亿美元的现金储备，每一个条件都足以令人相信该公司肯定有独到之处。自从《丰田模式》一书2004年上架起，丰田持续不断地打破盈利纪录，其中仅2004年当年就实现盈利超过10万亿日元（约合100亿美元），并一举成为日本有史以来最赚钱的公司。进入2005年后，丰田延续了这种发展态势，继续创造着新的盈利纪录，而其众多的竞争对手却在不断地失去市场份额，为摆脱亏损局面而奋力挣扎。2005年，丰田北美公司在令人垂涎的由专业汽车研究机构J.D.Power颁发的“新车质量奖”（Initial Quality Award）中同样大获丰收，在总计18个奖项中，包揽了10个奖项的头名。随后，在美国咨询公司Harbour Associates发表的全美汽车工厂生产效率报告中，丰田北美公司被誉为生产效率最高的企业。所有这些都是在北美地区的销售额稳定增加的前提下实现的，而与此同时，丰田在国内的竞争对手的销售额却在日益减少。 但是，丰田对世界的影响力绝不仅仅限于盈利能力，甚至远远超出了“生产人们喜爱驾驶的车辆”的行业范畴，它为制造业树立了一个新的典范。“精益生产”这一在《改变世界的机器》一书中创造的新术语，已经被广泛地视为继福特的“大规模生产”之后，制造业革命的又一大进步。有谁会想到在现在丰田市内陆郊区工作的丰田佐吉（Sakichi Toyoda）会创造出一家改变了制造业面貌的全球性大公司？丰田的影响已绝不仅限于汽车的大规模生产，而是已经扩展至制造业的各行各业：化学加工、制药、核燃料、船舶和飞机制造、医疗产品、建筑、制鞋、缝纫、修理飞机、军舰和坦克的国防基地等。不仅如此，就连服务业在其影响下也发生了革命性的变化，如银行、保险公司、医院、邮局等更多服务机构纷纷采用精益思维以减少浪费。

内容概要

杰弗瑞 K. 莱克(Jeffrey Liker )现任密歇根大学工业工程教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖（Shingo Prize ）\美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业的深入研究而赢得1998年的新乡奖。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得新乡奖。

大卫·梅尔（David Meier）曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。

书籍目录

推荐序

作者简介

前言

致谢

第一篇　向丰田学习

第1章　实践指南的背景 / 2

为何撰写本书 / 2

本书的篇章结构 / 5

丰田模式原则综述 / 6

如何使用本书 / 12

第二篇　你的公司为何存在

第2章　明确公司目的并开始践行 / 14

你公司的理念是什么 / 14

内部和外部的目的感 / 15

创建你的理念 / 19

践行你的理念 / 21

与员工和合作伙伴签订社会契约 / 22

保持目的的连续性 / 23

第三篇　在整个企业中创建精益流程

第3章　开启减少浪费之旅 / 28

精益就是杜绝浪费 / 28

建立减少浪费的长期理念 / 31

价值流图法 / 32

价值流图法的益处 / 36

绘制现状价值流图 / 36

绘制现状价值流图时必须了解你的目标 / 37

价值流图法的局限性 / 43

按部就班地创建无间断流程 / 43

相继的与同步的持续改进 / 45

第4章　创建初步的流程稳定性 / 48

首先实现基本的稳定性 / 48

不稳定的指标 / 48

拨云见日 / 49

稳定性的目标 / 50

实现稳定性的策略 / 51

识别并消除大浪费 / 52

站在圆圈内的练习 / 52

以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 / 53

5S和工作场所组织 / 55

整合浪费活动，以获取收益 / 56

改进运行效率 / 61

通过隔离法减少变异 / 63

均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 / 67

第5章　创建无间断流程 / 69

单件流是理想 / 69

为何要创建无间断流程 / 70

少即多：控制生产过剩，减少浪费 / 72

创建无间断流程的策略 / 77

单件流 / 77

实现无间断流程的主要标准 / 78

拉动式制度 / 81

复杂的单件流 / 84

定制制造业的拉动式制度 / 86

在独立的作业步骤之间创建拉动 / 88

无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 / 93

第6章　建立标准化流程与程序 / 96

标准化是强制性的吗 / 96

标准化作业抑或是作业标准 / 98

标准化的目标 / 99

建立标准化流程和程序的策略 / 101

标准化的类型 / 102

质量、安全与环境标准 / 103

标准规范 / 104

标准程序 / 105

对标准化作业的误解 / 105

标准化作业 / 107

标准化作业文件 / 109

制定标准化作业面临的挑战 / 113

标准化作业的审核 / 115

以标准化作业作为持续改善的基线 / 117

以生产节拍作为设计参数 / 117

可视化控制的重要性 / 120

标准化作业是一种消除浪费的工具 / 122

第7章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 / 125

均衡化的矛盾 / 125

均衡化为资源规划提供了标准化的核心 / 126

为什么迫使自己实行均衡化 / 127

平稳上游流程的需求 / 128

如何制定基本均衡化的生产计划表 / 130

渐进式均衡化和高级均衡化 / 135

渐进式均衡化 / 136

控制点 / 136

存货管理的控制点 / 137

均衡化的生产计划表决定补货作业 / 137

产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 / 139

均衡化需要全企业的共同努力 / 143

第8章　建立一种暂停作业以解决问题的文化 / 147

形成文化 / 147

自动化的作用：自我监控的机器 / 152

解决问题的循环 / 153

将生产线暂停时间降至最低 / 157

将质量检查内建于每一项工作之中 / 159

差错预防技术 / 161

创建支持架构 / 169

第9章　使技术与员工和精益流程相匹配 / 171

倒退到算盘时代 / 171

你如何看待技术、员工与流程 / 173

调整技术以适应你的员工和经营理念 / 176

对比不同的技术采纳模型 / 178

正确地运用技术 / 184

第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴

第10章　培养彻底了解公司体系的领导者 / 190

成功始于领导能力 / 190

丰田公司领导能力的重要意义 / 191

丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 / 193

丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 / 194

领导者的必备条件 / 195

一个典型工作日中团队领导人的职责 / 196

创建生产领导结构 / 201

领导干部的选拔 / 203

培养领导者 / 206

领导者的接替计划 / 207

第11章　培养杰出的团队成员 / 209

“我们不只制造汽车，我们也塑造人” / 209

从选拔正确的员工开始 / 210

让团队成员融入你的公司文化 / 213

工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 / 214

制订培训计划，追踪工作表现 / 221

立足长远利益培养团队成员 / 224

质量圈 / 224

丰田的建议体系 / 227

培养团队成员承担领导角色 / 228

联谊活动增强团队凝聚力 / 230

投资发展公司各个领域的技能 / 230

第12章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 / 235

在全球竞争环境中的供应商伙伴 / 235

短期的节约成本与长期的伙伴关系 / 236

丰田模式下的供应商伙伴 / 238

供应商伙伴关系的七个特点 / 239

建立精益的扩展企业 / 254

供应商管理的传统模式与精益模式对比 / 258

第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习

第13章　丰田模式解决问题的方法 / 268

不只是解决问题 / 268

每个问题都是改善的机会 / 269

讲述解决问题的故事 / 273

第14章　彻底了解情况并定义问题 / 282

认真瞄准后再开枪 / 282

找出真正的问题，获得最显著的成效 / 285

反方向考察问题 / 291

定义问题 / 292

建立强大的支持依据 / 295

第15章　进行彻底的根本原因分析 / 298

有效分析的原则 / 298

探索可解决的问题原因 / 303

将根本原因分析提炼成最简单形式 / 305

一幅图胜过千言万语 / 305

全部集中汇总：一页A3纸报告 / 307

深入发掘可能的原因 / 307

第16章　考虑各种可行的解决方案，建立共识 / 310

广泛考虑各种可能性 / 310

评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 / 311

建立共识 / 313

测试想法的有效性 / 313

选择最佳的解决方案 / 315

正确定义问题，解决方法则水到渠成 / 315

第17章　计划—实施—检查—处理 / 317

计划：制订行动计划 /317

实施：实施解决方案 /320

检查：检验成果 / 321

处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 /323

处理：确定未来步骤 / 323

最终实施行动 / 324

第18章　使用A3纸报告来说明情况 / 327

撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 / 327

确定如何使用A3报告 / 328

解决问题A3纸报告流程 / 330

A3纸报告概述 / 331

版式设计建议 / 332

解决问题情况的A3纸报告最终版 / 334

A3纸报告的最后评论 / 337

第六篇　管理变革

第19章　实施精益解决方案的策略与方法 / 342

从哪里入手 / 342

精益的执行层级、策略和工具 / 343

耐心去做 / 365

第20章　领导变革 / 373

我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 / 373

高层、中层与基层的领导 / 376

能否靠评估指标来实现精益 / 392

改变行为以改变文化 / 398

把你的学习推广至事业伙伴 / 402

现在请尝试并全力以赴 / 404

译后记 / 409

编辑推荐

《丰田模式(实践手册篇):实施丰田4P的实践指南》为读者提供了多种分析工具、工作表和练习——其中许多改编自丰田的真实文件——以便读者可以为自己的公司制定最有效的方法。更为重要的是，你可以理解精益工具和方法背后所蕴涵的思维方式，从而将丰田的4P模型全面而永久地融入你的组织之中。学习如何降低成本，树立立即暂停生产线以解决问题的文化，培养践行公司制度的领导者，将你的企业转变成为一个真正的学习型组织，以持续改进、满足客户的需求并谋取长期的成功。

作者简介

近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？

《丰田模式》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。

不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据《丰田模式（实践篇）》各章中的“小建议”、“误区”、“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

实施丰田4P模型的最佳实践指南国际畅销书《丰田模式》姐妹篇

图书封面

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