《基业长青》书评

太极

不变与变: 核心理念坚持, 实现方法与时俱进高与低: 惊天目标与理想, 不断小步正循环脚踏实地创新与严谨: 鼓励自由想像, 文化传承却似宗教

做困兽还是做主宰

这篇评论不好写！两位作者花费了6年时间，查询了大量的资料，用心谱写的书籍，每个段子都是两位的心血，每个理论都是两位整理后得出的宝典。但，这本书不适合很大一部分人！书中举例出的18家基业长青的公司，是这个世界中偏例中的偏例。90%的创业者坚持不到几年就垮了，而在仅剩的10%里坚持超过30年的估计不超过1%，再在1%里面出现百年企业，轮换多位CEO，尝试多个业务。最终几率估计不到0.001%！虽然坚持是对的，很多企业，励志书大喊，只要有一丝希望，就不要放弃，见到了这0.001%成为基业长青企业的概率，就应该损失一切去获得。这本质是不相符的，只有当机会成本与获得成本之间平衡时才能尝试。这就让我想起曾经一件令我不舒服的事。当时参加一家公司的面试，该公司号称全国连锁，几个大区都有上百家分部。面试前先是一段长约一个半小时的企业介绍，然后老总亲自上台讲诉自己当年多么牛逼的经历。最后让每个人上台做即兴演讲，面对这比较突然的变化，大多数人应对不及。特别是部分刚毕业的学生。下面我得装一下B，上台后我的表现个人感觉比他们好很多，有层次性有串联性的演讲，其中包含了自己对于公司未来发展的思路和主见。而不是空洞的大喊口号，说一些私下想想都会脸红的事。并且演讲中照顾面试官和一群面试者的双重需求。老板也跟我在台上进行了几个简单问题的交流。我以为结果很明显结果TMD最后没要我进复试，理由居然是觉得我太有主见了后来我想，这些公司无非只是想招一些老实、容易被公司价值观迷惑，老板喊一两句口号就信以为真的人。而不是像我这样会去判断工作价值和完全非口号论者。所以，我迷惑了我感觉跟社会脱节了，也是这本书中所介绍的那样，个人主义者对公司对组织是没有好处的。究竟是在考虑个人主义对公司没好处，还是对自己没好处，这还真是个难题！

全书概要

1.理念：保存核心和刺激进步（即拥有且坚守核心价值，同时强迫性地追求适应和改变）2.认知：核心价值是信念（内在的、精神性的）它的力量来自真心认可，而不是“正确”3.方式：靠制度，而不是伟大构思与高瞻远瞩，也不是人格魅力（与美国立国经验类似）核心价值的地位类似宪法，需要在各种制度中体现出来处理矛盾（短期和长期、理想主义和获利能力、严谨形状与勇猛变革）时，不是非此即彼、而是兼容并蓄，不是平衡分配、而是追求同时达成（“不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特·菲茨杰拉德点明的：‘第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。’这正是高瞻远瞩公司做到的事情。”）4.具体做法与案例（略，从章的名称就可以看出大概）:胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家长成的经理人永远不够好起点的终点5.不可不注意的局限性：这本书得出的是方向性结论动态过程中的具体策略还需另算（毕竟作为案例的18家公司都是从大数量中淘汰出来的，如何活着走完这条华山之路是另一个问题）

一本略微前瞻的书籍

这是一本略微前瞻的书籍，对中国商人而言，因为现在没人去想几十年以后的事情，当然除了马云。比较理想主义，但是这些主要的价值观确实在发挥着作用。细细研读定能收获很大

公司是什么1

感谢豆瓣，能提供这么多好的书评，让人从多角度看这本书！感谢豆瓣，让我每次头脑中有个模糊成型的思考，就有一本记录着同样的但更为卓越与全面的思考的书出现在眼前！感谢国家！(:D)其实我们真该感谢国家，因为汉语，我们的数学很好（因为音短，所以汉人普遍能记7个数字，欧美为3个，粤语地区9个）公司是什么？马克思的资本论揭露出剩余价值是企业利润的原因，进而提出终有一天，这种不公平现象将会终结。但是依靠革命来取得这种终结的理论是列宁发展的，是变了样的资本论，其实是糟粕。马克思说劳动是人的本质，我以为公司的本质，就是让人在劳动中实现自己的价值。何以为实现自己的价值，首先就是不让他们的价值落空，如果他们努力的工作使得家境没有成比例的富裕，家人、朋友还要遭受欺凌，健康还要遭受到威胁，那么，这就是没有实现他们的价值。经营公司的本质，在于让他们争取这些价值，只要他们愿意，他们一定能通过努力争到，实现员工的价值，就是公司的价值。所谓产品，只是公司价值实现的媒介，媒介可以多样化，公司价值却要如一。所谓利润，是让公司更长久的生存下去，或者是发展壮大，或者拿这些利润创办另一间公司，让更多人成为公司的员工，实现他们的价值，或者是拿这些利润做其他有益于人类幸福的事。所谓公司的表现（我认为很重要）：-1-首先是个思想上一致的组织，公司要让整个公司的人有一个公共的理念一致行动，紧密得像一个人一样，像一个道德高尚的人。这样的理念，有指导着各种公司所采取应对的对错标准的价值观，有公司责任、使命。而为了做到这一点，我们要严格的让公司的每个人都知道这些理念，要严格地要求员工，此外要严格地要求自己，让自己的行为能够秉持这些理念，让自己长期秉持，为了长期秉持，保持连贯性，要求下一任领导的产生最好从内部挖掘。-2-公司其次是个行动上一致的组织，行动一致的前提是思想一致，其次是组织能力，公司的结构要保证组织能力强，如同军队那样有效。并且还要严格要求自己，有一种进步的原动力，要保持公司时刻受刺激状态，其中一个策略是建立bold target,这些理智上想一想会觉得不太可能，但是又让自己下定决心“一定会达到”的目标，能够让自己时刻保持进步。所谓经营，其本质内容就是如何让更多的人能够实现自己的价值。公司必然要想办法成事，因为大家一直失败，公司无法持续，大家又如何实现自己的价值呢，人们需要一场场的胜利来体现自己的价值。做正确的事，之前要无数次试错，要试就迅速，且小步骤试错，接受证明是错的，保留正确的，此外，可以给员工更多的空间发挥，来获取不意的机遇。其次，公司要想到长远的员工的价值实现，在公司以外的人的幸福，建立经营制度，奖惩标准。总而言之，公司就是保持员工合力做事，实现员工价值的一个手段。

高瞻远瞩公司的核心理念

3M ●创新：“你不能扼杀一个新产品的创意”●绝对正直●尊重个人的首创精神及个人成长●宽容诚实的错误●产品质量及可靠性●“我们的真正业务是解决问题”美国运通 ●英雄式的顾客服务●世界性的服务可靠性●鼓励个人的首创精神波音 ●领导航空工业；永为先驱●应付重大挑战和风险●产品安全与品质●正直与合乎伦理的业务●“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”花旗银行 ●扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义●遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高●自主与企业精神（通过分权）●实力主义●积极进取与自信福特汽车 ●人员是我们的力量源泉●产品是“我们努力的终端成果”（我们以汽车为主）●利润是必要的手段与衡量我们成就的指标●以诚实及正直为基础●（注：这是80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》 ●文件中的秩序，在福特公司历史不同阶段，秩序有所不同。）通用电气 ●以科技及创新改善生活品质●在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡（没有清楚的等级之分）●个人责任及机会●诚实与正直惠普 ●给我们从事的领域贡献技术（我们公司存在的目的是要做出贡献）●尊重惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会●对我们所在的社区奉献与负责●提供顾客负担的起高品质产品●利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM ●给予每个员工充分的考虑●花很多时间使顾客满意●坚持到底把事情做好，所作所为追求完善强生 ●公司存在的目的是要“减轻病痛”●“我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四”●根据能力给予个人机会与报酬●分权＝创造力＝生产力马里奥特 ●友善的服务与绝高的品质（顾客是贵客）：“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”●人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来●努力工作，但保持工作乐趣●不断自我提高●克服逆境，建立格调默克 ●“我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就就来衡量。”●诚实与正直●企业社会责任●以科学为基础，力求创新，不是模仿●在公司的所有层面明确追求完美●追求利润，但利润须来自有意人群的工作摩托罗拉 ●公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务与社会”●不断的自我创新●发掘“我们内部潜藏的创造力”●不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度●以尊严对待每一位员工，视之为个体●在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理诺世全 ●服务顾客最优先●努力工作，追求生产效率●不断改进，用不满意●追求完美名声，成为特殊事务的一部分●菲利普 莫里斯捍卫个人自由选择（吸烟、购买想买的东西）的权利●争取胜利：追求至善与击败别人●鼓励个人首创精神●根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据●努力工作，不断自我提高宝洁 ● 产品完美●不断的自我提高●诚实与公平●尊重和关心别人索尼 ●体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐●提升日本文化与国家地位●做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情●尊重、鼓励每个人的能力和创造力沃尔玛 ●“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要●力争上游，对抗凡俗之见●和员工成为伙伴●热情、热心、认真工作●精简经营●永远追求更高的目标迪斯尼 ●不容有犬儒主义式的嘲笑态度●狂热地注意一贯性与细节●以创造力、梦想与想象力不断追求进步●狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象●“带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观

偶然看到的好书

今天整理东西，偶然翻出这本书来，花了一个下午读来很轻松也很有益，与时俱进的看虽然有些高瞻远瞩的公司以不负当年的意气风发，但创业和发展的过程中确有创新理念、核心价值和变革。看了有些书评认为过于教条和公式化了，如果只看中间一节觉得作者片面的强调了某些特质，但是全书的融会贯通还是能够看到优秀企业的演进发展。

基业长青不是一个新鲜的话题,

基业长青不是一个新鲜的话题,可以说是人类在组织化之后的一个亘古不变的追求,一统中国的秦始皇,之所以把自己命名为始皇,就是希望强大的秦帝国可以千秋万代传下去,但强大暴虐的大秦基业仅仅在二世就灰飞烟灭,永无翻身,其后一代代的王朝,英明的开国者,无不希望借鉴前朝覆灭的教训而开万世之基,却终究难逃灭亡的宿命。改革开放被激发出创富热情的中国企业家,不要说“富不过三代”,太多光亮耀眼的企业如历史长河中短暂的流。《经济学人》商业版编辑米可维斯特曾说： 据说《基业长青》盘踞亚马逊畅销书排行榜达12年之久。如果这是真的，那无非证明了企业界的恐惧和贪婪—对消亡的恐惧以及对永恒存在的贪婪。三十多年来，环境的剧烈变化，企业的生存面临着越来越多难以预测的变数。1970的美国500强，至今仍在运营的不到三分之一。同时，截止2006年，中国中小企业的平均寿命不足2.9年。经营状况正佳的公司，也焦虑于难以吃消的剧烈竞争，担心跟不上时代变革的步伐，被送进“企业墓园”。事实上，这种“墓园”比比皆是：厂房沉睡在杂草之中，“戒了烟”的烟囱剑指苍天，企业废墟苍茫肃杀。于是，柯林斯们粉墨登场，大谈公司的长寿之道。但是《基业长青》一书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家们提供了实际指导。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

值得一读

书的内容非常不错，即使你不是公司的老板也值得一读。唯一有些遗憾的是翻译质量不是很高，比《从优秀到卓越》差距较大

起点的终点（AFTER READING “BUILT TO LAST”）

PERFACE我需要一点时间考虑怎样开始这篇文章，思绪很乱，不知道如何准确表达我的想法。记得父母扫墓回来和我讨论了关于我英语写作的问题，很是担心。到不是担心英语上有某些障碍，而是对我的中文表达比较担心。当时听后觉得很可笑，英语表达和中文的叙述完全是两种思维方式，不过，思考许久后觉得似乎是有一定的联系。因为每当我大脑迅速运转，感情上有剧烈响应的时候，嘴巴很难跟上它们的节奏，最后让听的人也不明白的同时自己也不知道想说些什么。当然，即便有什么想法也不能讲得十分清楚，更不用奢望他人能理解了。扯远了，现在只想谈谈近期刚看完的一本书——基业长青。关于为何会介绍这本书，你看完下面的段落或许能找到答案；为何会想到看书后要写些什么东西，那是基于我许久以来的一直没有达成的愿望：给我所看的，所听的，所闻的，那些值得我用时间去回味并且用文字记录下来成为记忆的东西。我不喜欢用总结这个词来叙述我的所看所听所闻，它生硬、适合于任何报告性的文章；它冰冷、适合于没有太多热情的人；它让我觉得倒胃口，让我想到了无数篇刻板、千篇一律的文章。如果要给我为何看完书后要留下些什么东西再加上些理由：那就是由于这本书，或者这类书，这类朋友推荐的，并且确实让我觉得值得一看的书，能给我带来些许思考并告诉我一些新的想法。EPISODE从来不会理会什么是结构、架构的我，开始慢慢地了解到它的好处，并且把它运用到看书的方式上。可能是因为此类经济管理类的书籍的结构都十分明了，才变于我清晰的看到它的框架。但对于自身来说，却是一个新的看书方式：我会特意关注书的结构和作者想要提供的信息。这是我以前看书绝对不会拥有的习惯。因为以前看书，很走马观花，甚至可以说看书的目标是要把书看完，看完就好，这样我就会有成就感和强烈的自豪感。（特别是那种颇厚的书，可惜从小到大我从来就没看完超过3个手指厚的书籍）STRUCTURE不知是否大多数的学术性的书籍都会有这个惯例，作者在阐述一个理念或者一套体系之前要证明其所要提供的信息的可靠性、真实性和客观性。大概是一种逻辑上的必然趋势，即在给你灌输一想法的时候先告诉你这是个好东西，你得相信创造这个想法的我，我会尽我所能强调我的理论，让你能够真挚得接纳它，也就是我那想法。基业长青这本书似乎也迎合了这一逻辑的叙述。作者在探讨何谓visionary company的时候就埋下了想要按照这个思路告诉读者其理念的种子，接着提供了大量的数据和证据（Evidence,哈哈，老外很讲究这个东西的)说明作者是如何在上百家公司中选中书中提到的18家公司作为他要探讨的理念的应用案例——高瞻远瞩公司（翻译的这位兄弟一定花了不少力气来选择合适的中文字来应对"visionary"），同时为了更好得强化其理念，作者煞费苦心地找到了与18家visionary company相对照的公司，称其为对照公司。同时也详细地叙述为何选择这36家作为案例来分析，其思路之严谨是我们在写学术性论文时所要借鉴的。为了要强调这个东西好（即作者想要给予的理念的合理性和创新性），作者“破除了12个迷思”，其实就是纠正世人的“世俗”一贯想法，以其最大能耐给他们（那些对管理上的诸多concept,philosophy深信不已且将为它奋斗终身的学者，商学院的莘莘学子，跟风采用当时盛行的管理学理念的公司）洗脑。我觉得对于这12个迷思是可以罗列一下的，以便于接着的叙述的连贯性。BODY所谓不舍弃旧的哪来换取新的，所以在此要废弃这12个迷思（我认为是作者写本书的一大亮点，也是为后文的具体内容的概括）1、伟大的公司靠伟大的构想起家2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者（魅力型领导者，这是一个管理学上的理论）3、最成功的公司以追求最大利润4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。5、唯一不变的是变动6、绩优公司事事谨慎7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点8、最成功的公司的最佳行动都是来字自高明、复杂的战略规划9、公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手11、鱼与熊掌不可兼得12、公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”其中1、2、3、11、是文章前几章节的主题，也是让我越发觉得这本书有趣的开始。1、2=造钟，不是报时“拥有一个伟大的构想，或者身为高瞻远瞩的魅力型领导者，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。”这是作者的研究第一要点。11=兼容并蓄“高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。”作者运用中国的二元哲学里的营养太极图来解释这个想法，颇有想象力，而且便于我的理解。3=利润之上的追求“目的，就是公司存在的理由是什么？”“公司的核心理念是什么？”文章到了第三章，是个高潮阶段，进入了本书的核心内容，即作者举出了核心理念一说法，同时罗列了了默克，SONY，3M，HP，DISNEY 及其对照公司来证明其观点。笔者在阅读这一章时也倍受感动，深受SONY，默克等崇高的社会良知和伟大的理想、信念感动。对于核心理念的确定有必要说下，这也是书中的关键所在：核心理念要从说明组织的核心价值开始，指的是真正的核心价值，这些价值能经得起时间的考验，列出核心价值后，对每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否荏苒愿意坚持下去？”如果诚实地肯定回答，那么这一点就是核心价值，否则划去。在拥有核心理念的时候，如果不采取行动等于徒然，所以要有追求进步的驱动力。在后6章中，作者说明了保存核心和刺激进步的特殊方法。A、胆大包天的目标B、教派般的文化C、择强汰弱的进化D、自家长成的经理人E、永远不够好看其标题就应该明了作者的意思。其中值得一提的是C，作者运用了答尔文的进化论来解释那些充满意外事件对人生的轨迹（公司的转折性发展）的影响，使得我在几个小时里就把余下的半本书看完了，很吸引人吧。SOUL“记住本书的四个主要观念，作为我们今后管理生涯中思考的知道并传授给别人”一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。二、拥护兼容并蓄的融合法。三、保存核心，刺激进步。四、追求持续一贯的协调一致。（D中强调的研究要点）END“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”——温斯顿 丘吉尔对本书的第一直观感受——有趣。我甚至没把这本书当作管理类的书籍来阅读，而是在享受作者提供的有趣的想法，然后留一点点时间让自己思考他说的是不是能被我接受。看来他是成功了，起码是因为他的有趣的想法让我接纳他的理念，而非他那教科书式的一贯模式：给出定义（即作者的中心思想），随后是一长串的公司举例来应征作者的思想。如果要所这本书的精华，就在上面一部分，但是想要说服人就必须用6年的研究时间（作者写这本书所花的时间），和数以万万记的数据和证据，硕大的工程！可能对于其他人来讲，这后面的证明很重要，但我没把它看得如此这般。因为能吸引我的始终是作者的thoughts，这也就是他的卖点拉。EPISODE为了要写这篇东西，我把原本可以还掉的很重的书（可能是纸张问题）带回来，因为要保证其作者的原话，那才比较有意义。

中国究竟需要怎样的企业？

市场营销学科特勒的同名著作已经出到12版，近几年为了迎合亚洲国家的需要，出了亚洲版，与通用的区别是书中很多例子均用上了中国企业的营销案例。对这种差异，我更喜欢欧美本土的案例，对于公司化治理，企业怎样长盛不衰，中国的企业改革只是在重走国外模式而已，只不过在不同的国情下，所经历的阶段不同，对到达每个阶段所需要的时间长短不同。本书运用大量欧美真实公司案例，取材详实，有提出问题的过程，有解决方法的对策。非常值得一读。

生活也可以基业长青。

我不是CEO，读这本书是因为管理学的老师极力推荐，所以抱着试读读看的心理，本来担心读到一半就不想继续读下去，但是事实证明我还是有点小毅力的，窃喜。、这本书通高瞻远瞩公司于对照公司进行比对，从而找出高瞻远瞩公司能够持续经营到现在的秘诀所在，归结起来有四点便是1做造钟师。2.、拥护兼容并蓄的融合法，3,、保存核心，刺激进步。4、追求持续一贯的协调一致。我只是以一个浅薄的观点来读这本书，所以对于作者的理念正确性无法判别，只是跟着作者的思路走觉得这么说挺是在理。而关键的是，我希望从这本书里得到一些关于我们日常生活中能够受用的启发。比如说我们应该有自己认为存在于世上的核心价值观以及有自己的任务和胆大包天的计划。我一直在想，我们存在与世上的目的是什么，只是单纯的过生活还是有想要达成的最高点，我也一直在找寻关于人生中的制高点，我想只有在我面前摆着一座高山，然后告诉自己说，你的一生的使命就是要攀登到山的顶峰，那么这样我的一生便有了前进的方向，不管以什么样的形式去完成，总归知道自己的归宿应该是什么样的。我一直喜欢有目标有期待的日子，可是总是找不到那个我最想得到的高点，所以觉得人生的天平总是晃晃荡荡，不够坚决，也不够主动，我一直觉得这是一个致命的缺口。还有一点给我的启发是胆大包天的计划。我一直觉得自己的处世态度不够积极主动，没有迎难而上的勇气，所以在面临两条交叉路的时候一条荆棘丛生旅途充满未知但是通过之后便是花团锦簇，而另一条平平淡淡周围或许会有细水长流但是早可以预知平庸无奇，我通常会倾向后者，所以我打心眼里觉得自己是一个懦弱的人总是对自己充满了各种不自信，我也希望在人生以后旅程中给自己一个胆大包天的计划，然后朝着目标不顾一切。我想起来前几天好友跟我说，凡事都有退路，所以决定去试一试，因为不想让自己后悔。听了以后有很大的触动，我总是缺乏尝试的勇气，很多事情按部就班所以错过了很多机会才后悔不迭可是又于事无补。人的一生不可规避的充满着各种遗憾，在面对抉择的时候，我们所能做的或许不是想着怎么让利润最大化，而是尽可能的让所有的损失降到最低点，或许只有这样，在以后老态龙钟的时候回忆起来不会太过于不甘罢。总的说来这是一本有很启发的书籍，不知道在以后的工作中有没有机会可以运用，只是对于现在有的启示希望自己在今后的日子里面能够给自己勉励，成长是一次孤独的旅程，而怎么度过这样的孤独，是我们能够选择的调整的吧。

最干净的梦想

除去创业与企业的管理不谈从这本书里你能看到最干净的梦想到处都是激励人心的故事它让我从新认识经济与利益与梦想的关系

基业长青有声书

《基业长青》是一本有志于创造伟大公司的企业家的必读书。本书的作者吉姆˙柯林斯是畅销书《从优秀到卓越》的作者，1994年出版的《基业长青》，虽然写在《从优秀到卓越》之前，但是作者却自认为《基业长青》是《从优秀到卓越》的续集。其实，这两本书有密不可分的关系。两书不但使用了类似的考据方法，并且都被美国各大商学院指定为MBA学生必读的参考阅读教材。中国讲座网收看地址：http://www.chinalecture.com/lecture/view_00005231.html

基业常青的书评

阅读网有很好的书评http://www.yuedu.org/books/book-200616171339GD.htm上次直接ctrl+C了一篇，后来Brant gg教导俺要尊重人家的原创。所以这次不抄了，只放个链接吧。豆瓣是俺保存好东东的小窝：要是豆瓣能增加一些网摘或转引功能就好了。

先开枪后瞄准

保存核心，刺激进步

我曾任职的一家公司的财务总监对我说过，技术是有瓶颈的，做到一定程度，就会到了天花板。而且随着知识的更新，后来者也总会超过你。而管理则不同，可以是无止境的。我的工作可以看做是搞技术的，我的水平也远远没到瓶颈的时刻，但为了未雨绸缪，还是要看一些企业管理的书。最近读了《基业长青》豆瓣上评价很高，我也试着用思维导图的方式做了笔记。现在我就来检验一下效果吧。Q：这本书想告诉我们什么？A：要想做到一家百年老店，企业必须从上到下的实践“保存核心，刺激进步”的理念。Q：它是怎么阐述它的观点的？A：企业存在的目的，不仅仅是赚钱。赚钱是生存的基础，但绝不是生命的意义。任何一家企业如果想成为一家Visionary Company，一定要坚守它内心的核心价值观。这个价值观绝不是挂在纸面或口头的一句口号，宣言；而是发展内心的，做人做事的准则。任何违背了这个准则的行为都是不能允许的，哪怕是它暂时给企业带来的利益。但坚守核心价值观并不是要求万事恒古不变，而是在核心价值观的指引下，根据时代、技术的不同，与时俱进的改变你的战略、行为。你需要让这个核心价值观深入到每一个员工的内心中去，从而影响他们的行为。Q：你认为它说的有道理吗？A:由于没有实践过，不能妄下判断；但就从文字的理解和身边的经历来看，还是有道理的。作者列举了近百年来10余家成功企业和对照公司，从企业的文化、行为、财务、人事各个方面进行分析，得出了“保存核心，刺激进步”这个核心思想。并从提出远大的目标、宗教般的文化、培养自己的经理人等方面进行阐述，并创造性的提出了企业也可以“择强汰弱”般的进化的观点。Q:这本书和你有什么关系？A:虽然现在的身份还不足以展开行动验证它，但是观察我自己工作过的公司，都不具有成为一个Visonary Company的潜质。所谓的愿景、目标、宗旨都是挂在墙上的口号；从没有付诸于行动；员工在公司工作仅仅是为了工作而工作，管理层和员工无论在追求、理念和待遇都没有达成共识；假以行业惯例的理由，无视流动率过大的现实；过分的相信外来的人员。以上不是牢骚，都是平常观察的结果，但也无意和管理层讨论。读了这本书可以使我逐渐建立起自己对于公司发展的价值观，待日后上升到一定层次后付诸实践。影响不了公司，可以影响部门；影响不了部门可以影响小组。

值得一看

有很多企业家推荐这本书。通读了一下，对其中的观点都或多或少有似曾相识的感觉。可能是因为这本写于1995年的书太有名了，所以在读这本书之前，其中的观点我们实际上已经在其他信息中接触过了。而且这本书确实也比较老了，书中推崇的摩托罗拉铱星计划已经破产，GOOGLE和苹果这样的新贵更无法预测。可推崇这本书仍然是有道理的，书中所强调坚持的核心价值观并非是空洞的口号，这只要与《蒙牛内幕》这样的书对比一下就很容易看得出来。四星。

长青的基业

“如何确定一个高瞻远瞩企业的接班人?不需要他多么优秀，多么全能，而仅仅只是他最代言了企业的文化和发展方向。”怎样成就一个企业的百年基业？这句话在中国的企业听起来有些遥远，联想业绩持续下滑，导致不得不换帅，蒙牛一波未平一波又起，已经焦头烂额。文中有一个观点，高瞻远瞩的企业不会是因为某个明星的企业家，您知道宝洁的每一个掌舵人吗？或者你一位都说不上来？用这个观点来看今天中国的企业（分别列举五个）：明星的：------------牛根生 马云 史玉柱 王石 柳传志 不明星的：------------任正非 鲁冠球 李传福 郭广昌 马化腾 对于明星的哪一个不是在2008年陷入了困境（史玉柱2008年较好，你记住巨人公司是因为公司伟大，还是仅仅因为他是史玉柱创办的企业）？1、构建百年基业的企业不需要明星企业家；2、目前的商业环境还没有成熟到这个地步。黄光裕？牛根生？王石？张茵？……其实，从我上面的角度来理解这本书是偏颇的。这本书不是在讲某个观点是应该的问题，而是某些我们习以为常的观点可能是错的，然后从一些高瞻远瞩企业中试图去挖掘一些共性。还是回到最初的那个问题：如何造就一个高瞻远瞩的公司？书中给出了答案（此刻起，根植到你的内心）：胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步） 像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心） 多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步） 自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心） 永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步） 今日读书《基业长青》【电子书下载地址】一些同样精彩的观点摘录：乔纳生•斯威夫特说："远见就是见人所未见的艺术。" "就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动"。 幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是"我们明天怎样做得比今天更好？"他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。 盛田昭大这样总结其营销哲学："我不是去服务市场，而是去创造市场。" 他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。 高瞻远瞩公司不问"我们应该珍视什么？"只问"我们究竟实际珍视的是什么？" 我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。　"最重要的，是有能力不断地建立制度--从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特•迪斯尼最伟大的创造是沃尔特•迫斯尼（公司）。"　　《迪斯尼之梦》作者理查德•席克尔 如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有"伟大的构想"还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。 主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的"精神传统"。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。 要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。 不是生产产品，而是生产公司。把经营企业看做制作一个艺术品。 我们越来越觉得"领袖"这个称谓不妥，开始采用"建筑师"或"造种师"的称谓。 请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成--至少部分看成--来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人--这些人无人不知，宛如上帝，做出伟大的决策，拥有惊人的魅力，且以崇高的权威领导组织。 人类的理想和价值观为基础的时钟，是根据人类需要和渴望而制造的时钟，是一座有"精神"的时钟。高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白(!important)。 不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特•菲茨杰拉德点明的："第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。"这正是高瞻远瞩公司做到的事情。 核心理念　　　　　　　　 追求进步的驱动力*提供一贯和稳定性　　　　　　　　　促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）*在地下打好相当稳固的基桩　　　　　 鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）*限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容）　 扩增公司可能方式的数目和类别*具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好）　 可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离）*设计一种核心理念，本质上是一种保守行动 表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。"这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？案例：默克，不必执着与当下像基石一样稳固地埋在土地里，表明"这就是我们的真面貌；这就是我们的主张；这就是我们追求的东西。" 　我们的信念　　我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。　　我们的产品必须始终维持最高的品质。　　我们必须不断致力于降低这些产品的成本。　　我们的订单必须迅速而精确地完成。　　我们的经销商必须赚取公平的利润。　　我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁--对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。　　他们在工作上必须有安全感。　　工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。　　员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。　　监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。　　够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。　　我们的第三个责任是对我们的管理层负责。　　我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。　　必须是具备常识、能为他人着想的人。　　我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。　　我们必须做个好公民--支持正义和慈善事业，而且依法纳税。　　我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。　　我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。　　我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。　　企业必须赚取相当利润。　　必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。　　必须为逆境预作准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。　　我们必须实验新的构想。　　我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。　　我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。添加中。本文来源于：http://www.thinkwart.com/article/1277.htm

反复实践比详细的规划要更重要

其实这和敏捷的思想不谋而合。敏捷就是力求实践，用反复的实践来修正目标。另一个收获就是具有活力的组织结构，并且能够不断改进要比卓越的职业经理人更为重要。因为具有生命力的组织才能够使企业基业长青，并且能够在内部不断培养出一批又一批卓越的职业经理人。

关键是一种思想和意识

读这本书的时候是在大二，刚刚在学校里新创办了一个活动——素质拓展训练营。活动后来成功影响了学校中的很大一部分同学，但是随着新鲜感的逝去和资源上遭遇的瓶颈，不到一年就开始出现没落。很不容易创立的一个很有意义的一个活动，我也预见到不久就可能走低。我对活动本身所遭遇的困境并不忧心（资源短缺不是我能决定的），但是我始终向我的团队的成员传递一个想法：这种活动，需要传承，我们心中要充分意识到他的进步性，尤其是在校园中对同学们的促进。因此我们要始终有坚持去办这种活动的冲动，能够长期树立品牌最好，但是如果因为资源不够而导致活动停办，然后我们部门的后来人却失去了这种冲动和想法就是最令人伤心和不愿意见到的局面。做一件事，办一个活动，建议一个组织，关键是让自己和团队成员都有这种共识和思想。仅仅自己意识是不够的。然后这就可能成为团队的一种文化。

不错！

很经典的一本书，每个经理人必读书籍！倾慕已久……读过之后确实面向对象是CEO更确切些，对于经理人很多东西只能影响，不能掌控和把握。公司如何才能基业长青，做到这些的公司都包含哪些共性？这些企业的相对核心因素占的概率是多少？什么样的企业是伟大的、有价值的？很多道理在作者例举的实例中，可见一斑。推荐，但不力荐，因为要根据自己实际的情况选择阅读的书籍，现在我只能影响、思考，至于掌控和决策，还需阅历。

此书，是学企管管理必读

上学那伙，老师就推荐阅读此书，当时资历尚浅，读此书也不在乎，现在细读此书，发现此书有些老了，而且使用性不强，只是这本书至今还被列为管理学必读。

这么多年过去了，这本书还有用吗？

初读这本书的时候觉得作者写的都对，但这些对在我看来，似乎不用证明。而且，作者在列举案例的时候，有些东西我认为是倒果为因，因为企业失败了也可能是因为这个原因。但对于一个丝毫没有接触过商业的人来说，还是个不错的入门书籍，而且会在今后的各种文章中看到这本书思想的身影。到时候会有更深的理解吧。《基业长青》作为20世纪九十年代的畅销管理学书籍对于现在的企业借鉴意义有多大呢？我认为还是不少的。回顾一下，这本书大部分所讲的更多的是企业文化，从核心理念逐渐外延出来教派般的文化、到落在实处的胆大包天的目标，以及如何继承延续这种精神。这套“洗脑”的东西可能从有人的时候就开始照此运作了。也就是说，尽管与几十年前比，互联网引发了大变革。但只要人性没变，这套东西还是适用于任何人类组织的。书中有些高瞻远瞩型公司，比如摩托罗拉，都已经不复存在，但难道真的是这些套东西没用了么？并不是，它们出现的问题极有可能是抛弃了“刺激进步”，而固步自封。但如果您读完这本书就觉得是学到了武林秘籍，认为一切都高枕无忧的话，那不免有些天真。雕爷评论说，“企业管理是件非常复杂的系统，归类越简单，越容易出硬伤。”所以，企业家们从此书中所取得的真经也要根据公司真实情况来判断。所谓，尽信书不如无书。

非书评，部分无页书摘。

X对于一个公司来说，面临的最大问题不是缺乏新的管理思想（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能理解最基本的原则。如果大多数经理人能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。XI高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。恪守：核心价值观、核心目标。改变：文化和运营方式、具体目标和策略。XII如果说成为一个经久不衰的伟大公司有什么秘密的话，那就应该是要有掌控连贯性和变化性的能力，即使是那些已经有远大目光的公司，这个原则也需要有意识地不断运用。XV我们坚持了不为利益降低我们标准的原则。我们带着长远的眼光看待一切事物，并且一直如此。XVI社会事业组织的建立通常始于解决一个具体的问题，正像公司常常是始于一个具体其妙的构思或适时的商机一样。XVI我们可以看到盈利性高瞻远瞩公司和非营利性高瞻远瞩组织并没有根本区别。两者都面临着要超越对任何个人领袖或伟大构想的以来状态，两者都依赖一套永恒的核心价值观和追求利益至上经久不变的使命。两者都要随着世界的变化而变化，同时保存它们的核心价值观和核心使命。两者都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划。两者都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或是一种不断自我改进的机制。两者都需要创造一致的合作以保存他们的核心价值观和使命，同时刺激进步。当然，盈利性和非营利性组织在结构、竞争动力和组织原理各方面都不一样。但构建一个长盛不衰的伟大组织的精神确实一致的。XVII由于工作安全网的破灭和变革步伐的加快，世界的不确定性和复杂性日增，那些过去依赖外在的机制来保持一致性和稳定感的人就面临着失去依靠的风险。而稳定唯一真实可靠地源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变”核心“之外一切事物的做法。我们认识到，如果正确地设定使命，比单纯持有核心价值观对组织的影响更为深远。XXII我们必须先解脱，才能在学习，我们必须破旧立新，建立新的架构，有时候还得从头做起。XXIII审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。XXIV成长是赌徒的游戏。 ——拉尔夫·拉森XXVII远见就是见人所未见的艺术。——乔纳森·斯威夫特

Preface and introduction

Actually, I red the English version of Built to Last. To tell the truth, I am not quite good at English.But I still want to write something after i red parts of this book- preface and introduction.At this moment, i understand one important principle from the book, which was concluded after studying hundreds of so called "visionary and enduring corporation". Even though the world is fast changing, some basic principle and management method would never change. Some advanced facilities or techniques appear today, has already applied to the companies which had lasted for 2 centuries.Even though, we must change our operating practices, or even strategies, according to the fast changing word, some thing could never change. That is the core value or core purpose. So, before we asked the question "what could we change to make a great or even enduring company", we must first answer the question- "who are we?", "why are we exist?"Even though, the book was written based on the research of for-profit corporations, the feedback from the all over the world make us understand the fact that the principles or the fundamental from the book could be applied to every organization, even to family and individuals.So, for me, it could not only help me to make a better self-discovery and self-identity, but also could let me understand some fundamental in management.Now, the question when i read the rest of the book:1. how to identify the core purpose of a company?2. how to do a better self-identity?3. how to share the core and use it completely through the whole company?4. how to stimulate the progress?

中信出品，必属X品

看了好几本中信出版社的书了，我的感觉都是虚有其表，华而不实，这本是连看都看不下去了。给一个差，顺便把中信出版社列入买书黑名单。

读后感

中间跳读了好多，不明白作者为什么如此不厌其烦地为证明一个观点要举上数十个例子，以至于拖拖拉拉读了好些时候才看完觉得商业管理类的书籍，总是会很快过时的，但文史哲类的书籍，能源远流长的却很多。难怪学商科的同学们总要被鄙视，但学文史哲又找不到工作养家糊口，所以，胡乱编个逻辑就是：商科挣的是眼下的钱，文史哲需要放在更为宽广的历史时间中来看，仅局限于当下一个时代是不行的？总的来说对我启发不是很大，始终不明白为什么要推荐没有任何商业管理的小白们去读这本书，我也知道公司要做大要有良好的运行机制啊，要有远大的目标啊，要有兼容并蓄的精神啊，这本书好像就是汇集了一堆正确的观点，做了有用的论证，但启发性却很小不过还能发现点儿有意思的地方，比如一直觉得企业文化都是用来忽悠人的地方，现在发现不是的；大公司给员工洗脑是必须的（比如我现在就已经被洗脑了不少了），并不是说大公司的文化就是好的，优良的（就好像打死我都不认可华为的床垫子文化），但如果想更好地操纵员工，发挥员工最大价值，是必须让在里头工作的人去认可公司的文化的。想到了之前很火的王垠和《我和 Google 的故事》，作为一个本身技术能力突出的人，他感慨的是大公司对人才的埋没，不过大公司的运转从来都不是靠一两个技术突出的人能带出来的（小公司有可能），一套完善的组织架构是公司有效运营的保障，而有了组织架构，就势必有了官僚，有了关系。不过前辈也说过，官僚并非是坏事，很多时候就要靠这种官僚来运筹帷幄的在这家自己就号称Machine的公司里，我可不就是Machine上一颗小螺丝钉么，可怕的在于，当我流连于这个庞大机器的有效运转之时，感叹于其组织结构的精良之时，却忘记了我是随时可以被替换掉的

我读到的

我所读到的这本书，他最重要是的他的核心价值观点，另外就象作者所说的，这些现在成功的公司都是存活下来的公司还有跟他们一样的的公司没有存活下来，而发现死亡率更高。

彼得斯2001年《彼得斯的真情告白》一文中袒露真相

彼得斯在《快速公司》（Fast Company）2001年《彼得斯的真情告白》一文中他这样写道： 说这个故事的时候我有一套官方的口吻。我总是这么说，“日本企业生产出大批质优价廉的汽车，美国公司腹背受敌。于是我和罗伯特着手发掘管理的真正秘密”。通常我说的都是这个版本，我试图用宛若神明的说话方式，给人的印象就是我们所作的工作非常重要。 但事实完全不是这样。 “去看看《光环效应》吧

影响了我创办公司的理念

我刚创业的时候看过此书，也影响了我做公司的理念。原来自己创业的想法很简单，也受到很严重的传统思想束缚。但看过这本书，让我从开始就想着打造一个长青的公司，一个能摆脱自己健康的公司。虽然实践的路上有很多挫折，但能肯定的是离我的目标越来越近了。

读《基业长青》，替中华老字号寒心。

这本书里的高瞻远瞩的企业如果在中国会怎么样？中华1600多家的百年老店难道都不及本书中的企业么？现在只有10%还在“苟延残喘”，这是这些企业的错么？企业唯一复兴的筹码——品牌，却因为奇怪的“产权”困死耗垮。我替这些中国商业的先贤难过啊！华夏子孙真是一个灾难深重的民族。更糟糕的是，什么时候这样的事情会重来一次？“历史总是会不断重演的”，这样的噩梦真是不想再做了！

如果彼得·德鲁克来批评这本书的话：

他会象批评当年的《追求卓越》一样，“仿佛管理者只要把这本书放在枕头下面，睡一觉后就万事大吉，难关不再了。”别误会，其实我非常喜欢这本书，但更欣赏彼得·德鲁克的尖锐。至少企管是件非常复杂系统的事，归类越简单，越容易出硬伤。

领会其中的商业灵感

其中的很多信念，可以导致卓越的企业。人，人之所创造物。卓越的企业，是卓越的决策，卓越的行为，卓越的制度创造的。而以上的一切，都是卓越的人创造的。卓越的公司都是人想创造，而按其信念去行为，就可以有这样的结果。这是一条通往卓越公司的道路。

一本写于20年前的商业畅销书

这是一本写于1994年的商业畅销书，这类书的特点之一，是对时下的人们能带来思考。所以在20年后的今天还能有不少人在阅读、在谈论，可见这本书是难得的，在商业畅销书里是长青的。全书是在一项6年的企业研究基础之上写出来的，两位作者分别找了18家高瞻远瞩公司和另外18家对照公司，来研究企业可以永续经营的准则。提出企业的发展需要保存核心与刺激进步。公司的CEO们需要造钟而不是报时。20年后的今天那18家高瞻远瞩的公司已经有开始衰退的，但同时书里所提出的经营理念大部分都已为人所知，成为常识性理论，以至于这本书能够提供思考的价值下降。

掷骰子前要向上帝祷告！

原文地址：http://fei.fandiao.net/archives/about-build-to-last/转载请保留此信息在管理学老师的推荐下，阅读了这本被奉为90年代最重要的企业家读本之一的书。结果却大大出乎原本的意料。甚至在阅读序言的时候，我还在敬佩此书的作者为撰写此书而付出的前期努力——花了6年的时间用于总共36家公司各自尽50年的公司史的研究。而在阅读完正文之后，我不得不怀疑作者只是为了领取六年份的研究资费而研究的那些资料。《基业长青》的基本思想是采用对照法，找出18家“高瞻远瞩”公司和18家很成功，但没有前者辉煌的“银牌公司”之间的差别。以寻求企业永续经营的不变定律。不论是“高瞻远瞩公司”还是“银牌公司”，都是自1950年及以前建立以来至今屹立于世界名企之林的公司。这个命题本身就很无聊，对于绝大多数处于草创期的企业家来说。即便是能把企业做到银牌公司都已经是十分自豪的事情。但是本书完全忽略了那些真正需要给予帮助的大多数草创期企业家，而专注于“超成功”和“成功”企业之间的差别。所以，这本书的内容本身只能够帮助那些想要成为“超成功”企业的“成功”企业的管理者们。受众如此狭窄却被奉为企业管理圣经，实在不免让人怀疑这是一个书商的阴谋。这是本书的第一个不合理之处。再来从内容上分析，整本书的形式是先立论，然后从18对公司中寻找证据。这样的方式和他们所宣称的从历史中“寻找”规律并不符合，但是却易于阅读（尤其是在我没有耐心阅读完最后的四分之一的时候），可以理解。但是，本书的立论却异常的诡异。可以说，是鸡蛋里面挑骨头。也许是因为他们寻找的两组研究对象其实真的没有什么太大差别。毕竟，影响金牌和银牌的因素并不一定来自于“运动员”本身。他们找到的所谓的真理实在难以让人苟同。本书花了将近半本的篇幅在每一对公司中寻找证据，以证明：“高瞻远瞩公司都有自己的核心理念。”而基业长青对于核心理念的阐述类似于一种宗教信仰，举书中较为简单的一例：强生的核心理念是“减轻疼痛”。如果你需要更多贴近生活的例子，那就是 Google的核心理念之一是：“不作恶”，维基百科的核心理念是：“更容易的分享知识”，阿里巴巴的核心理念是：“天下没有难做的生意”。《基业长青》的作者认为企业的一切企业文化、企业氛围、企业环境以及其所创建的整个成就都来源于正确的核心理念。为了证明核心理念在企业成长期起决定性作用，而不是人们印象中的“优秀领导人”和“杰出的创意产品”。作者举了索尼公司的例子，在书中详细的描写了索尼公司草创时期经历的各种失败，并把井深大作为一个毫无典型性领导能力却成功的典范。但是，在看到这段的时候，我有一个非常大的困惑：在井深大创立索尼这个只有7位员工和1600美元全部资产的公司，并且在整个草创期的产品几乎全部卖不出去的情况下，是谁替井深大给他可怜的员工付了工资？又是谁替井深大付的公司的房租？很显然，基业长青忽略了这些。因为这些不能用“索尼从揭不开锅的草创期就有一个崇高的公司理想”这样的理由糊弄过去。这是本书的第二个不合理点。那么，我们可否理解确实是一种信念使井深大想方设法度过了那段艰难的日子呢？很显然，不是。拯救索尼公司的是晶体管收音机，在电子管收音机大肆流行的当时，这是一个昂贵但是却极富创新意义的产品。啊哈，正是这个。基业长青所否认的“有创意的产品”拯救了这个被基业长青认为是高瞻远瞩公司的索尼。而在《基业长青》是如此辩护的：当你有了一个信念，你就不会轻易放弃你的公司，这样你就有机会在更多次失败中遇到使你成功的产品。文中举了哥伦比亚电影公司的例子，哥伦比亚电影公司有一个错误的核心理念，那就是“赚更多的钱”。于是，在创始人科恩百年之后被股东们变卖给了一家日本公司，以“赚取更多的钱”。哦，我们终于绕回了本文的标题：在你不断的开发新产品并获得成功之前，先要向上帝祈祷，证明你是一个有信仰的人。这样上帝会把使你成功的产品提前写进你的企划书里。反过来看，有多少国内的企业把“银牌公司”德州仪器的核心理“我们现在是一个优秀的小公司，我们的目标是成为一个优秀的大公司。”作为自己的目标。但是，人家照样混的个500强企业，比如百度啊、腾讯啊之流。所以，看来在中国地区需要信佛而不是上帝？本书和我阅读过的另外一本管理学书《世界是平的》比起来，一不严谨，二没行文且整篇文章充满着冗余的废话，十分不有趣。个人认为，如果不是对管理学有异常偏好的人就不要尝试了。

伟大公司的DNA

按本书的理论，阿里巴巴一定是基业常青的公司。造钟、教派版文化、使命、价值观、胆大包天的目标、创新这些企业永续经营的准则，阿里巴巴全部具备。很值得一看！

小范围内有借鉴意义

深刻剖析了高瞻远瞩公司常青的基本要素，对于那些希望创立常青公司的人很有借鉴意义；但是高瞻远瞩公司是少之又少的，而大部分人都是在非高瞻远瞩公司工作的，这些公司都是很注重短期利益的，所以这书内容对于普通大众来说只是看个热闹罢了。

基业长青

每一个想创建传世企业的人都应该读一下。事例详实，有说服力。但本书是作为论文类型来写的，作为读者来说可能略显罗嗦。

永续经营（理念）—读《基业长青》

正如本书的副标题所强调的一样，本书属于企业管理学方向的—“企业永续经营”的角度。事实上，本书的作者开篇就强调了写作本书的目的：1. 找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。2. 有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。细读之后，看本书写作的角度和作者提出的问题，联系本书作者给出的解答，我个人的感觉是：非常实在！感叹一句：世面上很多不入流的书籍，往往只是抓住了最容易看到的现象。而最容易看到的，只是找御读者存在的共鸣，甚至很多出版商作者，大多是不负责（或者说，些书的能力不足）的表现。其结果，诞生了很多水军！接下来是我对本书的一点点想法：一、理念的真实性和公司的连续一贯符合理念的程度比理念的内容更重要。话句话说，bug你喜不喜欢或同不同意菲利普-莫里斯的理念，都没有什么差别——除非你是替菲利普-莫里斯工作。这里参考《改革必须走出理念陷阱》——新浪微博是“老爷子红福气”衣服头像的北京大学光华管理学院教授 张维迎 文章，事实上，应该说对比，参考还是太大了。其中大最大差别就是：该书的作者提出理念应该秉承不变，植根于公司特质，理念不随公司文化，公司管理政策，组织结构等等改变，这是最本质，最中肯的。而张维迎教授，却有所欠缺此方面的深度（不知道是保留深度意见，还是？）提到公司层面即是：用该理念作为指导源泉，以理念为基础，指导公司组织结构，管理政策体系，公司文化，激励体制等等公司个层面。表现为：公司主要成员在谈论或践行理念的执行力度，该理念在组织内广为流传。而，反观中国大多数公司，确实没有一致性一贯性的理念根植于公司的管理，文化之中。想罢，着也是一种欠缺，也是需要提高的地方。二、黑带理念：你到达了一个阶段，并不一定代表结束，更多的，它是另一个阶段的开始。公司的角度看，就是应该像沃尔玛，宝洁一样，到了一定目标后，即当树立更高更大的目标，供公司发展目标之用了。另，个人方面：做一个造钟师。借用一句云图的台词：记住星美的话：我们的生命不仅是我们自己的，从子宫到坟墓，我们和其他人紧紧相连，无论前生还是今世，每一桩恶行，每一项善举，都会决定我们未来的重生（Mind the words of Sonmi: Our lives are not our own, from womb to tomb, we are bound to others, past and present, and by each crime, and every kindness, re-birth our future.）以后想要的生活，取决于现在的不断尝试！

仰望星空的佳作

最近喜欢看一些经典老书，即出版超过10年以上仍然热销的，经过时间沉淀的书。就像这本1994年出版的《基业常青》, 英文名《Built to Last》, 正如其小标题Successful Habits of Visionary Companies, 讲的是企业永续经营的准则。换句话说，描述总结了伟大的公司所共同拥有的特质。管理类的书不少，但很多流于泛泛的经验总结罗列。这些书总会苦口婆心的告诉你一些所谓的成功黄金法则，随后列举种种成功案例；之后有的还耸人听闻的告诉你如果不按书中所说去做，后果就会很坏很严重。这种先预设结论然后自圆其说的书大多是宣扬一些“奇技淫巧”，经不起推敲，要么适用范围有限，要么过于极端。反正，我总觉得这类“水”书意义不大。退一步讲，就算是其观点和结论真的正确，缺少严谨的论证过程，也难以令人信服。而《基业长青》则并没有这样做。为了找出最伟大公司的成功秘密，Jim Collins将那些高瞻远瞩的真正伟大的公司和一些几乎同样出色的成功公司进行对比，即把优秀的而不是失败的公司，作为高瞻远瞩公司的对照物。这种“最好的VS优秀的”的对照分析法颇具新意。在此方法下，作者搜集了大量的数据和资料，带着读者一步步地通过详细的分析，逐渐发现特征规律，总结归纳结论。阅读的过程就是和作者一同思考分析的过程。丰富的数据、翔实的案例，令全书充满了朴实的学术气息，也大大加强了结论的可信度。这大概也是《基业长青》之所以能够占据《商业周刊》的畅销书排行榜长达十多年的原因之一罢。其实全书的主要观点并不陌生，但论证这些结论的过程，却能给人很多启发：一、要做造钟师，而不要做报时人；（一个良好的体制比一个强力的领导人更重要）二、保存核心理念，不断刺激进步；（明白哪些是根本不能变的，哪些是可以舍弃的。还要有明确的目标）三、追求持续一贯的协调一致； （多元化是可以的，但是要和谐）有点坐而论道，诚然，这不是一本“术”法，而是一本“道”论。而“道”当然比“术”来的更为重要。豆瓣上有评论说这本书太虚，不适合中国国情，描述的都是些“仰望星空”的遥远的美好图景，还不如脚踏实地的去做事。我自然一向很认同“行胜于言”，但务实不等同于蛮干。因为，倘若我们不仰望星空的话，那脚踏实地也就失去了其根本意义和方向了。

本来不想反传统

这是一本据说很经典的书所以我就买了去看看了以后，不是觉得不经典只是感觉两位作者在翻来覆去的拿几个例子说来说去说到让人都有点厌烦了可以吸取其中的精华，但这本书没有宣传的那么好。看看也没有坏处，也当是个了解。

如果你想做一个公司，请先看看这本书

到底是做大作强，还是作强做大。看看这本书吧。一个企业的发展起是没有那么神奇，读这本书可以得到很多启示。

无题，亦有题

不失为经典之作，但10几年过去了，当年作者所认为的高瞻远瞩的公司，摩托罗拉被谷歌收购，索尼在新一轮移动变革上被边缘化，沃尔玛面临电子商务的严重挑战，惠普在PC这个黄昏档口日渐式微，福特面临欧债危机大幅裁员。。。可谓物是人非，后起之秀大有长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上之感。数据能说明问题，但终究抵不过时间。反观中国的企业，可能都对不起公司这个名称，大家都是赚完钱拍拍屁股走人，留予后人说，纯属天真。利益导向的社会格局，无法支撑起伟大企业的构成要素，亦即人心罢了。无数企业创始人和投资者因为资本游戏而分崩离析，资本的闪婚始终开不出幸福的花朵，为何？当然中国还是有不少优秀企业代表的，若论伟大还需大浪淘沙，今后看。曾经接受过几家企业的培训，或者说灌输价值观，但实在受不了这种传销式的，教派般的信仰。我想现在中国的企业又有几家不是以规模，以市场占有率，而是以真正的服务社会为信仰的？一个组织要有自适应及变革的能力来保证其稳定性，但究其根本，没有核心价值导向，没有一致的理想观念，利益至上，最终结果不言而喻，国家亦如此天下熙熙，皆为利来天下攘攘，皆为利往步入社会就像把灵魂出卖给了魔鬼，还是保持一颗真心的好偏题了，本书值得一读，至少在成功学为主流的今天，独树一帜，值得借鉴

社会化自由

社会化自由＝契约精神＋个人主义契约精神＝协作＋竞技＋秩序＋普世价值个人主义 ＝个性＋创意＋个人价值＋human dignity互联网被寄托了人类对于现代文明的愿景：社会化自由。我信仰互联网。

感触颇多

一开始以为自己不会喜欢看这样的过于理论书，但是看了之后却完全被其内容吸引。最近又看了赢在中国，对创业，以及自己在做的事业更加热血沸腾，虽然自己大学还没有毕业，但是，我更意识到不应该以大学生作为不够成熟和创业不够出色以及任何令自己不满意结果的一个借口。大学生还不能独立，才是最大的汗颜。基业长青这本书很好的通过高瞻远瞩公司和对照公司的全方位比较揭示了一个高瞻远瞩的企业所必备的素质，更重要的是一个公司如何才能更加持久的保持高瞻远瞩。今天高利润，后天就倒闭的公司，是没有价值的企业。我个人认为创办公司不是为个人谋利，更多是让公司成为一个永久的事业，尤其是自己卸任以后公司依然为更多人造福。这是一份社会责任。我非常赞同书中关于公司核心理念的阐述。公司要做的长久一定需要凝聚一切的精神层面内容。读完这本书，对企业，对以后的发展有了 更清晰的认识！值得一看的书！

关于基业长青

观点很新颖，从一个长期系统的观点看待企业的成功，而不是归功于某种伟大的构想或是某种魅力型的领导，有别于普通的畅销书。将企业成功归因于“报时的钟”，能够长期良好“报时”的企业机制，这种机制可以时刻发现当前的市场优势，可以培养出他们所需要的ＣＥＯ。但是有一种射完箭再画圈的感觉，通过对时间长期公司的研究，将他们发杂的行为简单地归功于他们所研究的几个点。

【恪守核心、刺激进步】

读完基业长青这本书，觉着类似于一篇论文。下面先写一下读完的整体感受。首先，基业长青行文比较枯燥，不是很生动，要读完还是要有点耐力的。第二，是我最喜欢的，就是书中的观点是基于大量的客观事实和数据的。文中无处不体现严谨和对于客观真理的追求，强调理论的现实出处。第三，作者观点鲜明，全书紧扣核心：恪守核心、刺激进步。并且每章最后都写出了本章内容对CEO、经理人的启示。第四有点偏了，基业长青其阐述了18家公司长盛不衰的原因，但是那些道理对于我们做人行事同样有借鉴作用。最后，本书引入了中国道家阴阳学说，其实我觉着更像辩证法，有了这样的哲学指导我们才能破除那12个迷思，更好地理解本书的内容。本书的核心中的核心：恪守核心、刺激进步！一家高瞻远瞩的公司必须要有一个核心价值观、使命感，这是永远不变的：迪士尼、3M、默克、宝洁、GE教派般的文化…..而为了公司更好的发展，除了核心不变之外，我们的其他都可以改变：波音、HP、IBM胆大包天的目标…..相信大家对这些公司的案例还记忆犹新吧。恪守核心部分还包括：超越利润的追求、自家长成的经理人，刺激进步包括了：择强汰弱的进化、永远不够好。在起点的终点一章里，作者让我们看到了协调一致的威力，看到了恪守核心、刺激进步的威力！最后的构建愿景其实就是一节关于实践恪守核心的理论课了，起点的终点，从构建愿景开始。总而言之，书中所提到的高瞻远瞩的公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化为公司的一切作为。这本书可以说是一本高度概括、浓缩的指导书，所以要真正理解书中的精义，还要扎实关于营销、金融、经济、管理学、会计等各方面的知识和一定的实践经验。此时，想到两位管理大师写此书的目标：（1）找出最为高瞻远瞩公司拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构，（2）有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人士，就引用永远不够好那章里面的一句话：为了明天（今天要奋斗），来勉励自己！勉励大家！PS：作为学管理学的，读完本书，发现在学校学的不给力啊！

值得一读

建议没有读过这本书的同志们读一读，你会发现两点：1、这本书对你很有启发；2、觉得其中好像有什么欠缺。如果你有第二种发现的话，那么就请看另一本：《从优秀到卓越》，那里有你问题的答案。

保存核心，刺激进步

保存核心，刺激进步是本书的灵魂，也是我学到最重要的一点。这个哲理不仅在商业世界中可以使用，在自我管理中也是非常好的准则。成功不可以复制，却可以借鉴。在曲折中前进，是我们的宿命。

百年企业的长久密码

很感慨，作为西方管理学研究和倡导的学者，作者前后用了6年的时间，通过各种渠道搜集整理各方资料，用实证研究的方法，对美国18对经典的案例公司，做了严谨细致的分析和研究，找出差距并提炼共性。 总结出了书中的观点：要想企业高瞻远瞩、基业长青，就要思考这样四个观念，一.做造钟师，不要做报时人。 二.拥护兼容并蓄的融合法。三.保存核心，刺激进步。四.追求持续一贯的协调一致。通过研读这本书，我们会对百年级的企业成长过程有进一步的了解，我们会对书中的观点有适应性的深刻思考。回到现实，无论我们是从事商业活动，还是在政府社会组织担任各级职务。我们都有这样的意愿，就是利用人类的智慧和方法去驱动我们所从事的事务。这本书无疑地凝结了我们所需要的智慧和方法，我们应该好好读读它。今年是祖国建国60周年，改革开放30来年，我们风风雨雨一路走来。我们的企业逐渐地在成长、在壮大，在面对全球化的激烈竞争。在世界级的舞台上，对手已然是百年级的企业，我们虽然敢于亮剑，但是，依然显得青涩和稚嫩，相比之下我们的路还真的很长。学习先进、学习经验、学习历史，是当下我们唯一能做的。我们希望古代智慧现代化、西方智慧中国化、中西智慧全球化。我们相信今后中国的百年级企业就是在学习的过程中炼成的。

评价评价

本书还是不错的，当作教科书来读就好了，很多案例还是比较概念化。事实上，商业纷争非常复杂，不是一两个例子就说的明的。不过本书还是不错。了解一下西方企业的历史了。

摘录要点

“造钟”，“太极”，“核心理念”，“追求进步”，兼容并蓄。胆大包天的目标、宗教般的文化、机会主义的进化、内部提拔、永远不够好。需要质疑的是，过于能持续经营一百年的企业，他们的成功经验是否适用于下一个一百年，实际上这或许是一个除了时间之外没有人能回答的问题。譬如书中举到IBM的郭士纳，认为这种空降的CEO不符合百年基业的其中一条共通经验：内部提拔高层领导。事实证明，郭士纳取得了非凡成功。在成书之前的一百年，从没有出现过Google、Amazon这种典型的互联网企业。在网络经济的时代，在时空压缩的未来，讨论“百年基业”，以及百年基业的曾经成功经验，究竟又能有多少的参考价值？如果没有天才的主意、超前的技术、卓越的产品，仅凭经营上的“胆大包天的目标”和“宗教般的文化”……有一个关于“你做工作时有百分之几的知识是你自身所具备的”的持续调查，在20年代80年代中期，答案基本固定在75%，而在21世纪，这个数字已经滑至15%。在这样的时代，要求更多的可能是突变而不是进化，是授权、开放、协同而不是鼓吹精英文化和内部培训晋升。可能百年前的方法更稳妥，可是太安全有时候也会意味着很危险。如今商业世界的矛盾是纷繁庞杂的信息量和快速精准的决策——我不知道会不会已经到了一个企业发展速度的临界点，在这个临界点后，乌龟将永远追不上兔子：乌龟的生命从一百年缩短为一百秒，所以在追上之前他会先死掉。然而不管如何，这本书杰出的研究方法，以及简洁却内涵丰富的结论，都绝对是商业管理书籍中的典范。

三合一

这本书是个大杂烩，把宗教，企业精神，民主制度，达尔文进化论，阴阳八卦炖一起。这本书是个中药方子，里面的东西前面的企业用了没死还活的很好，现在开出来给大家吃，但是不保证都治好，也不知道怎么会治好。

理念很重要，更重要的是道德。

书已经看过5、6年了，具体细节已经都忘记了。只是一直在感叹中国百年企业有多少家，还活的很好嘛；书中理念非常之好，但我觉得更重要是管理层的道德。

基业如何才能长青

创建一个恒久的优秀的公司——一个真正值得常青的基业，乃是崇高的使命。对于一个公司来说，面临的最大问题不是缺乏新的思路（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能理解最基本的原则。面对不断变化的外界环境，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地适应变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。高瞻远瞩的公司能够从繁琐的社团活动中（这个应该适时而变）分离出他们有恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这个应该永远不变）。如果说成为一个经久不衰的大公司有什么秘密的话，那就是要有把握连贯性和变化性的能力。从发展经营的角度看，营利性的公司和非营利性的组织并没有根本的区别，两者都面临要超越对任何个人领袖或伟大构想的依赖，两者都依赖一套永恒的核心价值观和追求利益之上经久不变的使命。两者都要随着世界的变化而变化，同时保存他们的核心价值观和核心使命。两者都受益于教派般的文化和谨慎的接班人培养计划。两者都需要积极向上的机制，需要胆大包天的目标，需要尝试、创业精神或是一种不断自我改进的机制。两者都需要创造一致的合作以保存他们的核心价值观和使命，同时刺激进步。尽管以色列问题很多，但它有一个主要的优势：一种强烈的使命感。这种使命感让每一个以色列人都坚守这样的信念：要在这个地球上为犹太人寻求一片安全地。以色列人也许不会富足，也许不会安宁，但正因为如此，他们保持着会被富足扼杀的动力。日本也有相似的特点。运用“保存核心，刺激进步”的观念区分核心价值观和做法、谋略，并从中受益。强生公司前CEO拉尔夫·拉森一语道破天机：“成长是赌徒的游戏。”正是这种胆大包天甚至是非理性的欲求，激励着高瞻远瞩公司从草创到逐渐步入辉煌。现代营销学之父菲利普·科特勒将市场营销分为三个层次：回应式营销（洗衣机、洗碗机），预期式营销（瓶装水），塑造需求式营销（随身听）。三者之间的差别可以最好地归结为：企业为市场所驱动与企业去驱动市场之间的区别。“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”宝洁前任首席执行官约翰·斯梅尔在宝洁庆祝15O周年大会上的讲话＞＞破除12个迷思迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。事实：高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司，就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。　　事实：事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。　　迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合。 　　事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值组合。的确如此，两家公司可能拥有截然不问的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值，高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”　　迷思五：惟一不变的是变动。　　事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。　　迷思六：绩优公司事事谨慎。　　事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力进发，并创造巨大的前进动力。　　迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。　　事实：只有极度符合高瞻远瞩公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身希望达成的成就极为明确，根本不容纳不愿或不符合它们确切标准的人。　　迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。　　事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行的“项目”的结果。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。　　迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。　　事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。　　迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。　　事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好？”的附带结果。它们从来不认为自己已“做得够好了”。　　迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。　　事实：高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以这种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。　　迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”。　　事实：在建设高瞻远瞩公司的过程中、拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。在 1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”绝非如此！美国的建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制。以便创造我们梦想的国家？”要制造一种特定形态的时钟，而不是随意制造一种时钟。钟要有灵魂，不把利益放在首位。“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两个相反的理想但仍能保持行动的能力。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。·有些公司，像强生和沃尔玛，把顾客当做公司理念的核心，其他公司，如索尼和福特汽车却并非如此。·有些公司，像惠普和马利奥特，把关心员工当做公司理念的核心，其他公司，如诺世全和迪斯尼却并非如此。·有些公司，像福特汽车和迪斯尼，把产品或服务当做公司核心理念的重点，其他公司，如IBM和花旗银行却并非如此。·有些公司，像索尼和波音，把大胆的冒险当做公司理念的核心，其他公司，如惠普和诺世全却并非如此。·有些公司，像摩托罗拉和3M，把创新当做公司理念的核心，其他公司，如宝洁和美国运通却并非如此。人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化；会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层；在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。核心理念=核心价值观+使命核心价值观= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。使命=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于3到6个之间。“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础极为高瞻远瞩公司拥有具体有形的机能，以便保存核心理念, 刺激进步。有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）　 ·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）　 ·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）·组织的观点是否已从报时改为造钟？·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？·组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？·组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？胆大包天的目标——别无选择胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。”一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现“我们完成了”的病症。留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。·胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住：胆大包天的目标是一种目标--像爬山或登陆月球一样--而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包大的目标。·胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应需要英雄般英勇的努力，而且可能还需要一点幸运--就像IBM的36O系列大型计算机和波音的7O7客机一样。·胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步--就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。·胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合症里，就像2O年代时的福特汽车。一家公司应该准备好后续的胆大包天目标，以防止这一点，还应该用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天目标之不足。·最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。我们发现，要建造高瞻远瞩公司，你不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。教派四个特点，高瞻远瞩公司表现这些特点的情形，远比对照公司强烈： 　　·热烈拥护的理念·灌输信仰·严密契合（选拔严格）·精英主义你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。重点是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识：·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。·内部“大学”与培训中心。·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。·严格由内部逐级提升的政策--雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。·宣扬“英雄事迹”和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。·独有的语言与名词（例如“演员表成员”“摩托罗拉人”），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。·公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。·宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。·设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和“故意的意外”的附带结果。物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。（给大家自由，并且鼓励大家自主行动）一定会造成错误，但是……从长期来看，如果管理层独裁，告诉手下人应该怎么做事，大家犯的错误一定不会比管理层犯的错误严重。但是，管理层犯错误，会造成毁灭性的影响，会扼杀首创精神。如果我们想继续成长，一定要有许多具有首创精神的人。（我们）必须具有产生和测试构想的可靠程序……每一个构想都应该有机会证明其价值。理由有二：第一，如果构想很好，我们需要它；第二，如果构想不好，我们证明它不实际之后，就等于买了保险，也求得心里的平安。虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。某件好事的发生可能有点意外，但是创造出一种允许这种好事发生的环境，绝非偶然。不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“制造”进步，从创造主义策略性规划专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为一谈。刺激进化式进步的五大教训：试一试，而且要快！无论如何不要呆坐着不动接受必然会有的错误采取小步骤。当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。给员工所需的空间机制--构建滴答作响的时钟在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。核心理念好比自然界的遗传密码。飞机访谈：如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。管理发展及继承人规划——强有力的内部人选——内部卓越领袖的连续性——保存核心刺激进步如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人，也要找和公司核心理念高度一致的人选，他们的管理风格可能不同，但是应真心地赞同公司的核心价值。要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。不断改善是制度化的习惯安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态宝洁的内部竞争机制沃尔玛打败明天惠普：如果你想创新，必须自力更生高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司比对照公司更重视投资于未来。如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：·你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？·贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。＞＞黑带高手的寓言想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，”武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。“黑带的真正含义是什么？”宗师问。“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”“黑带代表开始--代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好--的确可能相当有用--但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人事问题--能接受和处理人事责任的才是好经理。指导方针一、描绘整体图景高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。二、注重细节社会认识研究显示，个人会收集工作环境里的所有信号－－不管是大是小 --作为自己行事的参考。大家会注意小事，记住的不是有关宠旨的大事，而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节；大家希望相信公司的远大志向，但会一直注意任何名不副实的细节，他们会说：“哈！看到了没有？我就知道管理层只是吹牛，他们并不是真心相信自己的空话。”三、集中力量高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。四、走自己的路真正该问的问题不是“这种做法好吗？”而是“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”五、消除不协调记住：高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念，而其他东西无不可以改变或取消。六、创新不忘守恒我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。二、拥护兼容并蓄的融合法三、保存核心、刺激进步。四、追求持续一贯的协调一致。我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的CEO根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。核心理念需要两个明确 的组成部分：核心价值观和核心使命。一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是出于当时的外界环境。我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合适），你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是发自内心、能够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们发现由广大员工提名是选择代表的好方法。这个使命可以持续100年吗？如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“发现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须发自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性，以及它们的配合程度。不能让人拥有一样的核心理念，只能去寻找，去吸引。未来前景包括胆大包天的目标和愿景描述。要具体化，有描述性。不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，A 灌输信仰B：严密契合C: 精英主义

强悍的优胜劣汰法则

如果一本书能够有一点点改变或者提示了人对事物的基本看法，就非常了不起了。这本书就是个很好的例子：鉴于阅历有限，我只对书中优胜劣汰的部分有强烈的共鸣，而正是书中的这部分观点让我醍醐灌顶。3M公司的发展历程给所有创新型公司提供了一个最好的模板：利用强悍的优胜劣汰将专注与发散做最完美的整合。所谓专注，就是对已经被市场证明了的产品投入大力气去研发，去推广，这使得3M成为胶带行业里的翘楚。同时，3M的业务方向是极其发散的，它鼓励它的员工进入新的领域，形成新的增长点。这种发散的投入，由于市场的不可测性而变得风险极高，一旦不被接受就立刻毫不犹豫的cut掉，而如果被市场接受，则立刻投入更多的资源跟上。这种试探性的打法，一旦打中，由于其第一个吃螃蟹的优势地位，可以获得非常丰厚的市场回报，同时赢得客户乃至全社会的尊重。3M深知人的惰性，甚至使用制度来“强制性”的推进这种创新行为：一个部门的营业额中，至少有30%来自与最近五年研发的产品！多么惊人和彪悍的打法！而凭借这种打法，3M发明了防水砂纸和透明胶，并在胶带和涂料领域占有举足轻重的地位。作为投影行业内的人，我知道3M是最先涉及微型投影机领域的公司之一。如果将这种打法比作种树的话，发散经营就是让树上多多的发芽，对于营养不良的芽砍掉，对茁壮的芽供给更多营养。最终虽然营养不良的芽占了大多数，但由于其投入不大，相比茁壮成长的芽带来的收益几乎可以忽略不计。这种优胜劣汰的打法似乎并不难实现，然而我认为要成功需要两个最关键的前提条件：1. 速度要快。如果毫无紧迫感的慢慢生长，长不出几个企业就被耗死了，要知道市场是不等人的。尽快面对市场，尽快修正错误，尽快适应市场需求，是求生的关键。这类似于随机瞎蒙的傻方法：我不断的扔骰子总可以扔到想要的数字，然而问题是市场说“我想要的数字是会变的”，那么要想扔到市场想要的数字的前提就是，要快快的扔。2. CUT要快，要毫不留情。人人都会敝帚自珍，这是非常难克服的倾向，也是很多企业死亡的根本原因：它会因为一次错误的投资而越陷越深无法自拔。克服这种浪漫主义完美主义情调吧，要知道很多时候砍掉是对资源的最大节约，砍掉是你采用这种试探性打法所要付出的代价，是你取得成功过程中必要的组成部分，同时也正是这种打法的强悍之处。如果你采用这种方法，那么就要有心理准备：砍掉的是大多数。似乎没听说3M砍掉什么创新不成功的案子是吧？那是因为人家砍掉了也就没必要告诉你了。向3M致敬，向本书的作者致敬。

百年基业

灵光一现的创意可以让一个公司崭露头角，甚至一蹴而就；才华横溢的领袖可以带领公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，所向披靡。伟大构想、魅力型领袖，可能引导企业走向成功，但是并不能保证企业永续经营、基业长青。经济衰退、战乱等无法抗拒的因素都足以使企业关门倒闭，但是那些百年长青的企业(书中列举了包括IBM、强生、宝洁、花旗、索尼、迪士尼、沃尔玛等十余个杰出公司)，在时势好的时候能够大把赚钱，在动荡时代，却依然可以安然度过难关。* 胆大包天的目标* 宗教般狂热的文化* 自行培养经理人* 永远不够好* 保存核心、刺激进步* 勇于尝试、保存有用部分2位管理大师通过翔实的数据资料以及深入的对比论证，为我们展示了这些高瞻远瞩的百年企业所具有的如上与众不同的特质。由于本身没有经验同时对于管理理念停留在一知半解阶段，所以对于其中一些思想感觉几分晦涩，些许浅薄的理解如下：1. 利润之上的追求利润是企业生存的必要条件，是衡量公司成就的重要指标，同时也是达成各种目的重要手段。利润是必要的，但不见得是首要目标，企业应该有利润之上的追求。对于一个初创、并且还在奋力求生存的企业，避开利润谈公司理念、价值观有些不切实际，但是对于胸怀大志的企业，在制定战略规划的过程中，需要在利润导向和价值观导向之间做好平衡。由此延伸到另一个层面：企业的社会责任，从三鹿的三聚氰胺、到蒙牛、再到最近愈演愈烈的施恩作假事件，企业如果连基本的民众信誉都保证不了，更别谈什么基业长青了。企业坚守核心理念与追求利润并不冲突，二者实际上是可以并行不悖、兼容并蓄的，这一点高瞻远瞩的公司做到了。 2. 人才是企业之本人的因素非常重要，尤其是管理人，一旦出现断层，企业免不了陷入危机。杰出的企业重视人才的发现和培养，因为他们深刻的认识到人力资源之于企业的重要性。现在市场越来越规范，机会也越来越均等，已经是企业拼人才拼战略的时候了。 3. 我们可以做到更好目标和愿景是必须的，始终有一条终点线可以冲刺，才不至让企业迷失方向，丧失动力。同时这些目标需要细化成一个个清晰可行的行动，否则只能是空想。时刻保持向前的驱动力，不断为顾客提供更优质的产品、更体贴的服务，无休止的改进、完善，企业才能基业长青，没有变化、没有进步的公司最后将失去活力。企业如此，做人犹是，凡事尽最大努力，力求做到极致，不断挑战自我，追求更高标准。不要安于现状、满足于既有的成就，那是堕落的开始。 大师的理念来源于多个百年长青的公司，至少这些公司目前依然生机勃勃，但是信息社会瞬息万变，技术发展永无止境，谁能想象下一个一百年这些杰出的企业又是什么样子呢？

更像一本博士论文

《基业长青》描述对于如何建立一个伟大并长盛不衰的公司的经受时间考验的管理思想。柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？他们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？书中运用数百个具体例子，组成了一些实用的概念框架进行回答。本书的概念框架是：1 翘楚中的翘楚：本书和其他管理书籍最大的不同，就是作者梳理了其认为“高瞻远瞩公司”的历史并与其它公司相比较。这一点对于破除根深蒂固的迷思，辨明可以跨越的产业限制、发现长久运用的根本原则方面，都是一个关键的方法。2 造钟，不是报时：高瞻远瞩公司草创时无需伟大构想，公司才是终极的创造，必须用不同的眼光审视过去的世界，必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型领袖风格。3 利润之上的追求：利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和食物一样，这些东西不是生命的目的，但是没有它们就没有生命。并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念，大多数高瞻远瞩公司在稳步走过草创期之前，并没有写下公司理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。4 保存核心，刺激进步：在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。有意图是好事，但把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。构建和管理一个组织，需要配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，这是造钟的根本要义。5 胆大包天的目标：胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解；同时也是一种英勇壮烈的、晦涩的目标，在这里理想和谨慎的心态或许会觉得不合理，但追求进步的动力会相信可以做到。6 教派般的文化：要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或“舒适”的环境，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转。高瞻远瞩公司是简历一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织，高瞻远瞩公司把他们的理念转化成为有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司并利用具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。7 择强汰弱的进化：把进化过程描述为“抽枝和剪枝”，如果你在一株树上添加足够多的新树枝（变化），并且聪明地修剪掉枯枝（选择），那么你可能使其长出生机勃发的枝条，且它们有机会在持续变化的环境中枝繁叶茂。如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。8 自家成长的经理人：从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才，是保存核心要素的关键步骤，更能确保一贯性。9 永远不够好：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。高瞻远瞩公司的精力根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法，他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。10 起点的终点：高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等一切作为。高瞻远瞩公司不是依靠单独一种东西来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。真正该问的问题不是，“这种做法好吗”，而是，“这种做法适合我们吗？符合我们的理念和远大志向吗？”11 构建愿景：一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。

基业长青 读书笔记

基业长青 读书笔记 *如何成为一个高瞻远瞩的公司？1、有一个利润之上的目标。 （如何制定这些目标？）2、以长远发展为决策。做造钟人，而不是报时的人。3、核心价值不变，其它都可以变。4、刺激进步的驱动力5、伟大的目标6、非常好的团队能协同一致*保持核心的方法1、人才，特别是高级人才从内部选拔。2、宗教般的文化，不合格的人剔除。 （重视培训，包括理念，技术和专业；筛选合格的人留下来，强烈的团队意识（通过交流，共同的目标等）*刺激进步的方法1、有大胆的目标（完成后会有一个更大胆的目标）2、勇于试验和探索3、永远不够好。*3M公司成功的方法1、坚持创新。公司30%销售额应来自近4年开发的产品。2、将赚钱的业务出售。（逼自己再创新）3、只做大众消费品。以上3条看似简单，但是能做到的公司寥寥无几，这跟公司设计的体制不无关系，比如3M公司将15%时间可用于创新，其次在大家拼命降低成本，提高效率的时候，他建立了一整套制度将权力下放，激励制度；再有这些公司总会有一种强烈的要求自己不断地更好，对他们来说这些纪律是最重要的事情，没有纪律就没有品格（满足就是衰败的开始）。*什么是核心价值？公司的核心价值不会随着时间，市场，环境的变化而变化。他起到引导和激励的作用。*对于个人来说基业长青有什么价值？1、要有远大的目标。2、要有纪律，坚持下去，如永不满足的精神3、做长远决策和发展的行为4、建立自己的文化行为检验一流智力的标准，就是头脑中存在2种相反的想法，仍保持行动能力。

思想的变动

看过李开复给中国大学生的几封信的人，都应该会对《从优秀到卓越》有印象，同时也可能因此了解科林斯其人。而从《优秀到卓越》是在《基业长青》之后写下的，所以也看了看《基业长青》。在看这本书的过程中，慢慢体会到，它要破除的十二个迷思正是我的迷思所在。前一段时间在网上总是看那些被称作中国商业教父的人，觉得他们特别强大，看得自己挺心潮澎湃的，觉得一努力就什么都成了要坚持，要有领导风范。也看了《赢在中国》的节目，这似乎不是一个鼓励创业，而是培养“优秀领导者”的节目。这些商业教父和这个创业节目在我心中的神盛地位突然坍塌了，觉得自己真肤浅。《基业长青》破除的十二个迷思，是我最大的收获。破除12个迷思迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者迷思3：最成功的公司以追求最大的利润为首要目的。迷思4：高瞻远瞩公司具有共通的“正确”价值观。迷思5：唯一不变的是变动迷思6：绩优公司事事谨慎迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点迷思8：最成功的公司的最佳行动都是来自于高明、复杂的战略策划。迷思9：公司应该礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手迷思11：鱼与熊掌不可兼得迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”在这个经济危机的影响下，在这个浮躁的世界里，越来越多的学生刚毕业就想创业，而且想得比天高，我也有点。在看完这本书的时候慢慢平静下来了，心想来，创业不难 但基业长青不容易，绝对不容易，就像俗话说的：打江山容易，守江山难。慢慢地明白很多。平静。第一次写读后感，就这样了，

与其说是一本管理书 还不如说是一本社科类研究论文

作者通过搜集大量资料，刷选信息 抓住重点 去掉次要 经过科学的论证分析 得出自己的结论 同时为了使自己的结论更有说服力 ，还采用对照手法 以及数据对照 ，列举一些公司 思维严谨 不管得出的结论对于某些人是否有参考价值 但这种论据行文 而不是靠感觉写作是 值得我们学习的

胆大包天的目标

读完这本书，影响深刻的字眼莫过于胆大包天的目标。其实，也许是自己越来越浮躁了，觉得管理的书籍讲的内容都差不多，都很冗长，其实道理都很简单，这也是为什么自己的作文一直写不好的原因之一吧。保持核心目标，刺激进步，犹如阴阳两极的关系。大家总之慢慢体会吧。

Build to last

就像书的题目一样，这本书想要告诉我们的也是这样的一个问题如何是一个卓越的企业基业常青呢？在此之前，我阅读了柯林斯的《从优秀到卓越》但是实际上，这本《基业长青》是在《从优秀到卓越》之前就已经写好《从优秀到卓越》颠覆了我对于卓越管理着的理解卓越企业的管理者是低调坚韧而目标明确的而一个卓越的企业呢，他们基业长青的秘诀又是什么？印象最深刻的是对于企业追求利润的理解不错，企业是要挣钱的，然而，利润仅仅是一个结果，决不是目标利润是实现企业价值的一个表现方式，而并非是一个企业的全部卓越的企业家，不会将目标仅仅停留在利润之上卓越的企业也不会，而这也就是利润之上的追求树立一个胆大包天的目标，立下利润之上的追求保存企业的核心价值观，优胜劣汰，永不满足~这就是读完此书后，留在脑海中的关键词了。

很受用的书，我的小总结

第一次知道这本书是蹭投行业务的时候老师推荐的，尤其讲老沃森把他那个还在制造秤、打表器的不知名的甚至不知道哪天就会关门的计算制表记录公司改名为国际商业机器公司（IBM）的故事和索尼创立十年后改名的故事，还有其他许多“高瞻远瞩”公司的故事让我觉得这很值得一读，果然如此。 “造钟，而不是报时”它首先就提出很伟大的理念，高瞻远瞩公司的创立人不是为了实现伟大构想，满足自尊或积累财富而是致力于创造一个组织，一个滴答会走动的时钟，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切，而非任何产品。比如HP的休利特说过他们的草创阶段“我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者”，又像沃尔玛的沃尔顿说“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好公作，很好的对待顾客，我们的前途一定无限”。我必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的产物。胜利属于乌龟，而不是兔子，很开心的发现这也是我一直相信的“笑到最后的才是最好的”。 如阴阳太极图，兼容并蓄不受二分法限制，同时拥抱若干层面的两个极端，不在非黑即白之间选择而是想出方法，兼容黑白：变革和稳定；保守和勇猛；低成本和高品质；创新的自主性及一贯性和严格控制；为未来投资和短期优异表现；靠有秩序的规划追求进步和机会主义的摸索；为股东创造财富和为人类行善；理想主义（价值观导向）和务实主义（利润导向）。不仅仅追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。 超越利润的追求比如默克战胜疾病协助人类，比如索尼的先驱精神，激发个人能力做未知事物探索者，比如福特当年人员、产品、利润的重要次序，比如惠普风范科技创新为社会做贡献，对股东强调公平的报酬率而不是最大的报酬率。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但对高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气等一样，这些不是生命的目的。但是，没有他们，就没有生命。丰厚的利润不是首要目标，而是一步步达成使命的附属品。对公司如此，对个人也应如此。 核心理念两个组成部分---核心价值观和使命。核心价值观是原则。没有所谓一定正确的核心理念，有顾客当核心的（强生，沃尔玛），有员工当核心的（HP），有产品和服务当核心的（迪士尼），有大胆冒险当核心的（索尼，波音），有创新当核心的（摩托罗拉）。P77 高瞻远瞩公司的不同的核心理念。理念的真实性和实践理念的行动比理念内容更重要。他们固守根本，这根本不是产品而是理念。高瞻远瞩的公司里，核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势变化而改变，重点不在他们相信什么而在他们对信念的信仰有多深。比如，迪士尼不是为了替小孩制造卡通而是“用我们的想象力，带给人们快乐”。“你是谁”远比“你去何方”更重要。因为方向可能会顺时而变，而一个伟大公司的核心理念作为公司的指导方针和创新灵感来源却经久不衰。一个持久伟大的公司是“出于自己的需要”来决定什么价值是核心的，而非其他任何外界因素。当拟出核心价值观时应逐条向下问：如果环境改变，我们将要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？ 男女朋友也是如此，不用理会别人怎么评价怎么想。火星团队的方法p254.p255的问题，重要。使命，是地平线上永恒的恒星，是公司存在的根本原因，指引方向，是不可能达成的。探寻使命的方法保存核心（不变），刺激进步（变） 设定胆大包天的目标。如索尼晶体管的突破，改变日本产品的形象，如沃尔玛5年内全州最好，每十年新设目标如1990年销售额360亿时提出每平方尺增加60%即1250亿，如IBM360的豪赌，如波音民用的喷气飞机等等。就像攀岩，对不知情的，攀岩可能即便不愚蠢也大胆而冒险，可攀岩人有能力的话，知道掉下去会死的想法只会更刺激他，对自己的能力有信心。什么是这样胆大包天的目标？1. 极为明确动人 2. 远远处于轻易可达区域之外 3. 本身大胆而振奋人心 4. 有潜在危险 可能会满足不是依靠魅力型领袖而是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激，依靠公司组织本身的机制得以伟大。高瞻远瞩的公司内有几个特点：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。但他们的教派一样的文化，并不死板僵硬，反而他们适应世界变化展现能力时，正是他们教派般的文化展现最强烈的时候。他们更会选用自家培养的经理人，也许会有杰出著名的魅力领导，但关键还是培养出这个领导和许多个这样的领导的机制，如GE。真正重要的问题是：公司的下代，下下代等等的表现有多好？个别的领导终究会凋零，但一家高瞻远瞩的公司却能迅猛前进几个世纪，追求远远超出任何领袖的使命，并展现其核心理念。 永远不够好他们总是问自己：“我们明天如何比今天做得更好？”高瞻远瞩公司能取得成功主要不是因为目光高人一等或有“秘诀”，而是：自我要求极为严格。要保持其地位极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，要发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝。不把表现优异作为最终目标，代之以明天要做得比今天更好的严格纪律。这样，在外部世界发出要求之前就刺激变革和改善。像沃尔顿“让每天都过得有价值，直到尽头”，就像那个黑带的故事，黑带真正含义是代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。“你可以接受黑带，开始奋斗了”我想到了很多我们国家的核心理念呢？个人人生的原则和使命是什么？许多许多这都是重要的问题，平时却少了思考。在这个少有人沉思、不断变化追求、不断追求眼前的校园里，我深刻的感到这样的思考会让我走出环境的浮躁，感谢上帝。“金牌永远是下一块”，这是父亲在我得到offer后的鼓励，几个月过去，我愈发珍视这句话的价值，愈发的相信它。个人的成长亦如艺术品，亦如打造高瞻远瞩的公司，成长上进的动力不在外部世界，而出乎内心，来自心底的阳光，来自灵魂的渴求，现在更加感觉到这阳光了，我不应止步，永远不应止步。我也真的开始相信，或许有那么一天我也可以---伟大。

Built to Last

本书用上百页阐述了以下四个核心观念：一、 做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。二、 拥护兼容并蓄的融合法。三、 保存核心，刺激进步。四、 追求持续一贯的协调一致。啰嗦到几欲弃读的这本书其价值在于通过多年调研提炼出了企业管理的核心原则理念。想要从书中直接找到具体答案的人定是要失望的，套用彼得•德鲁克的原话就是：“仿佛管理者只要把这本书放在枕头下面，睡一觉后就万事大吉，难关不再了。”但企业管理是个复杂的事尤其体现在操作层面，并非某一本书能够完全覆盖，他人之辉煌不可复制但核心思想总有参考价值。须能够提取书中精华与现实大背景相结合才是。P.S.企业管理及发展从某种程度和个人管理具有相似之处，保有自我内在信仰（世界观、人生观、价值观）不断学习进步以与之相一致的行动贯彻协调理想和现实最终找到相对最佳平衡点体现个人价值。

从“造钟”思想思考协会发展

最近在拜读吉姆?柯林斯先生的《基业长青》，书还没看到一半，已经觉得有些东西可以拿出来和大家分享了。我主要针对书中的第二章，“造钟，不是报时”这个观点发表一些我个人的感悟，有不对的地方希望大家批评指正。书中观点：1.伟大的公司几乎不靠伟大的构想起家。高瞻远瞩的公司创立时，没有几家有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业就不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。2.高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们致力于创立一个组织，一个会滴答走动的时钟，他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。3.初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，在创立公司之前，或许你最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大的构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。 4.公司才是最终极的创造，所以需要改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产地产品和服务才成为伟大的组织。5.关于魅力型伟大领袖的迷思，作者认为要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。由此观之，我想到了我们协会，虽然我们协会不是企业，但是它也是一个组织，我觉得当今社会，涉及到组织、团队建设的问题其实很多时候都是共通的。在我们这届管理层刚接手协会的时候，大家都抱着很大的愿景，学习研究并推广德鲁克大师的思想。把德鲁克传遍中国，乃至世界。这是一个伟大的构想，至少我是这样认为的，可是后来我们慢慢发现，这个构想限制了我们很多的思想。首先，我们自己看不懂德鲁克，尽管我们很努力，可是没有真实的实践经验，大师的思想真的就显得很晦涩难懂。其次，我们可能就会把自己所有的活动，都要和德鲁克的思想挂钩，可能就会忽视了很多别的管理学流派的思想。最后，我们发现自己的愿景很远，可能很多人就会觉得不切实际，失去追求下去的信心。所以针对这个问题，我想，我们是不是可以抛开我们的构想，切实地把我们的组织结构做好，把培养会员的模块做好，因为我们现在需要关注的，确实是我们的组织，怎样做好属于我们的时钟。我们最近都在思考这样的问题，怎样才能完善我们的组织，怎样才能在我们离开协会之后，我们协会还会继续良好地运行下去，至少我认为现阶段我们协会的运作还算是比较良好的，但是我们更关注的是未来，一个组织其实就像是一个生命体，不过他的生命周期可以很长，不断地焕发新的活力。这个协会本身才是我们最应该关注的问题，我们其实还是属于奠基者，我们的任务是很艰巨的，所以我们提出了一些方案，我们也是为了组织的未来，希望大家能够谅解。我们要让我们的会员成为我们协会的桥梁，他们成长了，我们才能更好地发展，我们每个人都必须抱着帮助他人成长的心态，这就是我们的价值观。我们需要让会员在协会里学到真知识、真本事，因为这些东西才是协会将来能够积淀下来的财富，而不是外面有多少资源，有多少人知道我们协会。我自己在这方面也没有做好，我开始就没有去了解市场的需求，可能我只是一味地灌输了一些无聊的道理，没有关注人的核心能力的培养，这也与我个人没有做好这方面的规划有关。总而言之，学习，分享，进步，是我们永恒不变的三个基调，虽然这是我提出来的，不过我相信会得到大家认同的。我们管理层里面没有魅力型伟大领袖，以前我们会挺羡慕那种拥有很多很有个人魅力的人的组织，这是他们的一个优势，他们因为这些人而吸引了更多优秀的人来加入他们的团队，所以我们也很强调也让自身快速提升。我不知道书中作者的观点是否正确，我以前也会有这样的迷思，就是感觉一个组织里如果有魅力型伟大领袖，会是一件很好的事情。我现在姑且不论作者的观点是否正确，我们需要面对的一个事实是，到目前为止我认为我们协会里没有这样的人，所以我们这群人这样去构建一个高瞻远瞩的协会？我觉得我们真的需要时刻会协会着想，我们可能没有很开阔的视野、很长远的眼光，可是我觉得只有肯下功夫，勤于思考，很多问题是可以想出好办法来的。很多时候，我们脚踏实地地把事情做好，加上适当的战略规划，协会就会慢慢地朝着我们想要的方向发展，还是那句老话，只有方向找对了，过程就不太重要了。以上就是我的一些个人感悟，希望大家能共同交流学习，以分享为快乐，追求集体的进步。

回到传统智慧

　　创办公司，对于一般人而言，那就是意味着赚钱。不管对于几个人几条枪的小皮包公司而言，还是对于数万人、经营了几十年的跨国公司而言，这仿佛是个颠扑不破的真理。对于大型公司，尤其是上市公司而言，经营层“为股东创造价值”的所谓股东价值论，是一些管理界精英高呼的论调。　　毫无疑问，为股东创造价值，也被一些管理著作认为是公司存在的原因。尽管这好像是出于替股东呼吁的目的，但你无法驳斥。因为公司必须对公司的投资人负责，资本意志，资本话事，人力为资本打工，这样的道理已被普遍接受。　　至少在当下的中国，股东价值已是一个被过度灌输的概念。这大概是以前中国公司太不注重股东价值的缘故。　　如果有人站出来说，公司存在的最高目的不是为赚钱，不是为了实现股东的投资回报。你肯定会认为：这人是个疯子，或者是个不食人间烟火的空想主义者。　　但是，有一个美国人，吉姆柯林斯，还真提出了这样的观点，并且他的观点冲击商界，已达10年，他鼓吹这一观点的书籍《基业长青》(built to last)是一本行销了10年的畅销书。　　这个美国人，号称花了6年的时间，集中研究了18家公司年龄在50年以上的所谓“高瞻远瞩型公司”，有些公司超过了100年的历史，比如默克，宝洁，强生，这些公司在50－100年的发展历程中，长期占据重要地位，成为行业巨头，对人们的生活有着重大影响，受到尊敬。总之一句话，这些公司代表了当今世界最持续成功的公司。作者采用对照研究手法，还为这18家最优秀公司分别找出了一家对照公司，这些公司的背景，发展历史与这些优秀公司颇为近似，但综合素质及成就方面，要逊一些。但它们并不是完全失败的公司。　　作者的研究方法也是开放式的。作者摒弃了传统的那些管理研究工具，他对这些公司的历史资料进行全面梳理，并将达尔文的进化论，中国的八卦图，阴阳学说都运用于其理论阐释。什么战略，执行力，业务流程，在本书中并不是什么关键概念。　　作者自认为发现并总结出了一套基业长青公司的最基本原则，与这些最基本原则，最基本规律相比，战略也好，执行力也好，业务流程也好，都是术的层面上的东西，都是可以调整，可以变化的。作者所捧出的东西，他自认为是长久优秀（基业长青）公司的基因传统，是千年不变的。　　作者的研究范围只是18对公司，而且作者所认定的基业长青公司，有一些现在已被问题所困扰，比如惠普。但姑且认为作者的研究是有价值的吧。　　作者认为一家公司能够基业长青长久优秀，所不可缺少的东西是其核心理念，不管时代如何变化，外部世界如何变化，公司本身的业务层面发生如何变化，这种核心理念都是坚持不变的。只有具有这种持续不变的核心理念并且坚持予以贯彻的公司，才是具有基业长青基因的公司。　　核心理念也可称为人生观或者人生理想一类的东西，它解决一个最基本的问题：公司为什么而存在。按照作者的观察和研究，一个没有鲜明核心理念的公司，行之不远。公司为什么而存在？每家公司可以有不同的存在理由，迪士尼的理由是“带给人们更多欢乐”，一般公司都将为社会带来福利，为人们生活增加美好作为自己的存在目的——当然，这只是概括这些目的的大概性质，每家公司的目的一定有具体的内涵和倾向性，而不会是这么虚头巴脑，甚至惺惺作态的描述。有的公司将打败对象，保持自己公司竞争力作为核心理念的内涵之一，比如耐克，有的公司宣扬一种自由选择的生活态度，比如烟草巨头莫里斯。每一家基业长青公司都要找到自己的存在意义，公司哲学，并将之作为不变的东西，一代代继承下去。在核心理念当中，利润不占关键地位。因为对于基业长青公司而言，利润不是目的，利润只是结果，是公司坚持贯彻其核心理念的顺带产物。过于着眼于利润，追逐利润的公司，反而会导致许多错误的决定，影响公司的基因。　　有些公司创始人一开始就为公司找到了“存在的意义”，也有一些创始人在跌跌撞撞多年以后才找到使公司基业长青的核心理念，尤其是一些初创小公司，往往为了生存需要，什么赚钱就抓什么，但有幸能够发展成大公司并且基业长青者，他们的创始人往往都在某一个阶段寻找到了超越利润的“意义”，一个值得整个公司组织团队，一代一代为之努力的“意义”。　　基业长青公司创始人都有一个基本特点：他们是造钟人，而不是报时者。抓住一个市场机会，或者拥有一个伟大的创业灵感，这都属于报时的范畴，是因为业务的推动而缔造一个组织。而造钟人则从公司组织本身出发，按照我的理解是，先公司后生意，先组织后业务，将公司机制本身做强，依靠公司机制自动产生报时效应。一个有力的公司组织可以不断地去寻找灵感，寻找生意机会，不仅依靠公司创始人的智慧，也依靠公司众多人员的智慧。但如果公司组织本身不力，仅依靠业务推动，这样的公司难以持久。因为任何生意，任何业务，任何机会，任何灵感，都是有可能过时的。而伟大的组织则可以一代一代传承下去。“留得青山在，不怕没柴烧”。　　因此基业长青的公司不过度依赖领袖的个人魅力。过强的领袖个人魅力，甚至会影响到公司的长治久安。基业长青公司依靠的是文化和制度，是核心理念的传承，机制的革新，和对新业务机会的敏锐捕捉。　　吉姆柯林斯在本书中所贡献的另一个核心观点就是“保持核心，刺激进步”。除了核心不变之外，其余一切可变。保持核心与推动变革表面看起来矛盾但却应该并行不悖。如果说《基业长青》这本书贡献了什么伟大理念的话，那就是“造钟人而不是报时者”的理念，以及“保持核心，刺激进步”的观念了。　　对于那些异常谨慎小心的公司来说，吉姆柯林斯的另一个观点又是致命一击：制定胆大包天的目标。吉姆柯林斯认为，正是一些符合核心理念却又胆大包天的目标，使一些基业长青公司迎来了公司发展中的关键进步。比如波音冒着不成功则破产的危险研制新一代喷气式飞机707（这一计划的成功为民航打开了新时代的同时，让波音超越麦道成为民用飞机制造商老大），迪士尼完全是凭着理想主义豪情在毫无前例可循的情况下在荒地上开发迪士尼乐园（disney land），亨利福特一反潮流地要制造“人人都享用得起的汽车”，等等，这些举动如果放到MBA课堂上去分析，是失去理智的冒险，是管理学专家绝对不会认可的非理性举动，但正是这些胆大包天的计划和举动，使公司目标高度专注，发挥所有潜能，力夺成功。当然，胆大包天的计划也必须有可执行性，必须考量从公司核心理念出发，是不是值得执行这个计划。胆大包天计划不是自杀计划。　　在对胆大包天的计划进行鼓励的同时，吉姆柯林斯还鼓吹进化论。所谓进化论，就是自然演进。就是多尝试，多试验，从尝试中发现新的机会，通过尝试淘汰掉不合适的业务，发展有巨大前景的业务。柯林斯认为，企业业务的发展，更多是基于多种尝试，择优汰弱，而不是基于事先的战略策划。柯林斯出身于咨询公司，但在这本书内，他却颇有反MBA教程的意味，将公司从管理的条分缕析，条条框框，结构主义的切分和分析工具当中解救出来，代之以他通过研究所发现的高屋建瓴的原则和规律。他的这些发现令人兴奋。　　柯林斯还提到了教派般的公司文化，管理人员主要从内部培养产生，严格自我要求，永不知足等伟大公司特性。这本书必须认真地读，否则容易被“核心理念”，“愿景”这些看似被理论界重复了千万遍的概念所迷惑，认为这只不过又是一本大唱高调的书。我通过认真阅读感觉到，这是一本正本清源的非凡著作。现代公司在有了近100年的历史后，各种现代管理流派早将公司管理进行了层层结构解剖，并衍生出种种方法，技术，思想，解剖到最后，反而失去了整体把握，失去了最本质的东西。包括公司本身，随着公众公司越来越多，公司牵涉到的股东越来越多，公司治理越来越讲求透明规则，“股东价值”论甚嚣尘上，加之高科技创业热兴起后，在风险投资的推动下，创业对于新一代创业者来说，不再是一种寄托生命热情的理想，而只是找一个机会创办一个公司然后上市退出兑现实现发财梦想的手段，种种理论，现实的潮流，早就让人看不清一个高瞻远瞩公司到底应该怎样思考和行事。　　当追逐短期效应变得主流，财务回报至上主义成为金科玉律，《基业长青》，可称为一本反传统智慧的著作了。或者可以称为一本传统智慧回归之作。超越利润思维，才能赢得最大利润，这是中国的辩证哲学，也是这本书的精华理念所在。

不做短命的

虽然很多东西写的高瞻远瞩的过分了，脱离了大部分普通人的实际，但是仍然不能掩盖掉其分析的精到和确切，许多常识的颠覆，或许能带来更多意味深长的思考，当年热销内外，好多老总人手一本，也是有其必然性的，学习之。

知行合一

其实这本书从刚毕业那会就在我的未读书单上了，既然刚读完《拖延心理学》，那么还是先把存货消灭掉比较好。作者费了很大心思精选了18家长盛不衰的公司（书中称之为高瞻远瞩（Visionary）的公司），又费了很大心思尝试提炼它们共有的特质，并就此向有志于此的读者给出指导意见。听起来似乎跟市面上烂大街的各路管理成功学有几分神似，很无聊，甚至很扯蛋，但其实书中总结的内容极为精辟，并且包含了异常多的实例讲解，读来受益匪浅。突然我很庆幸拖到现在才翻开这本书，如果不是有这几年的工作经历，我想读完不可能有如此深刻的体会。读书的过程中，感到脑子在飞速运转，思维激荡，有太多的感触想第一时间记录下来，自从入了kindle之后，这是第二次有这样的读书体验。上一次是读《失控》，不过当时读到一半很可耻地太监了，因为一翻开书脑子根本就停不下来，实在是太费神了。高瞻远瞩的公司往往没有个人意志强势的领导人书中原话是说从公司创始人开始，这些boss就不是负责“报时”，而是负责“造钟”，为了百年基业，boss个人的锋芒自然会收一收。这是一个很有意思的发现，因为人们通常会把高瞻远瞩的公司和高瞻远瞩的个人混淆起来，觉得最nb的公司必然拥有最nb的boss。现在中国主流的互联网公司，创始人几乎都特别强势，公司的风格基本就是boss个人的风格。以前读《浪潮之巅》的时候我就非常期待，当这些创始人都渐渐离去之后，身后的公司会有着怎样的表现。其实用不着等那么久，看看乔布斯离世后的苹果就知道了，今天的苹果用股价就可以告诉你什么叫过山车，曾经跟同事扯蛋后得出一个共识，就是苹果现在完全是在靠惯性往前滑行，肯定还能火几年，但也只能再火几年。你可以说这是物极必反，因为乔布斯在世的时候确实做得太绝，个人意志发挥到极致，完全看不出对公司有什么长远打算，至少从这一年多库克的表现来看是这样的，两个人的经营策略以及产品风格完全是反的。插句题外话，大老爷们这么折腾，做平台建生态圈的公司此起彼伏，其实最苦的是做客户端的码农。再看书中举的一个公司以外的例子，美国的建国先贤们致力于制订一套能够流传百世的社会制度，而他们自身的知名度则远不如后世的林肯、罗斯福。于是对我这样的旁观者而言，今日的美国大选看上去相当无聊，正如《民主的细节》一开篇就谈到的，仅就国内事务来言，两党竞选时抛出的执政噱头大都集中于一些鸡毛蒜皮的小问题，比如同性恋合不合法、要不要给非法移民发驾照等。表面上这是一个很2b的制度，看上去似乎是双方的候选人都没什么本事，只能纠结在细节上小打小闹，选民也大都头脑简单，反正选谁都差不多，那谁刚好戳中了他的G点就选谁咯。而事实真相是，正是由于建国先贤们定好了一套高瞻远瞩的游戏规则，加之多年完善，美国的整体社会制度已经相当成熟，今人所能做的只能是小修小补，由此保证了核心政策的连贯性和可持续发展。两党的政见日趋统一，这正是民主的含义。高瞻远瞩的公司拥有超越利润的无上追求说到核心政策，对公司来说应该称之为核心价值观，这是高瞻远瞩公司的命根子。有什么能比赚钱更重要的？作者特别指出，没有真理一般的标准答案，不同的高瞻远瞩公司往往拥有不同的并且通常是多项的核心价值观和生存目的，比如默克制药做的是“保存和改善生命的事业”，沃尔玛视顾客如上帝，索尼和波音则要做领导行业的先驱。如果非要说出一项它们的共同点，那就是核心价值的真实性。空喊口号傻子都会，只有说得出做得到，并且还能百年如一日地持之以恒，那才叫追求。例如现在的公司都热衷于谈论自己的社会责任感，炒炒也就散了，远远达不到像默克和强生这样把社会责任感作为首要准则刻入企业基因的境界。刚好上周末看了会非诚勿扰，有个当年成长艰辛的北漂，工作后在月薪6k的情况下坚持每月捐出40%的收入来回报社会。唯有在自己还在奋力求生存的时候就坚定不移的超越名利的追求，才是真正的无上追求，人是如此，公司也是如此。这里必须要提到码农们很熟悉的那本神作《浪潮之巅》了，吴军多次强调IT公司的传统基因是如何成为了它们赶上下一波技术浪潮的绊脚石。这个基因纯粹只是指公司的业务发展方向，吴军直接把这个概念抛出来，而没有提及基因的来龙去脉，连他自己都承认这种论调太宿命论了，当时读来总让人觉得是隔靴搔痒，一知半解。而《基业长青》则触到了形成公司基因的背后推手，即公司在业务之上的核心追求，换句话说，所谓的业务基因只是核心价值观在某一时期的外在表现。所以其实业务基因不能算是基因，因为对高瞻远瞩公司而言，核心价值是不可撼动的定海神针，而业务是可以根据外部条件随机应变的。高瞻远瞩的公司勇于拥抱变化在读这本书的过程中，我的脑海里不断蹦出一个公司的名字，没错，看到“拥抱变化”这个词你一定知道就是阿里巴巴了。因为它的诸多特质跟书中解读的多家高瞻远瞩公司都有着极为惊人的契合，以至于我怀疑这本书是不是马云当年的创业宝典。例如阿里要做102年、跨越三个世纪的企业，阿里的使命是为中小企业而生，阿里奉行客户第一、员工第二、股东第三，阿里拥有业界最偏执、最洗脑的企业文化，当然阿里还有称为"六脉神剑"的核心价值观，其中最著名的一条便是拥抱变化。《浪潮之巅》中写到，摩托罗拉在移动通信技术从1G发展到2G的浪潮中固步自封，而IBM和3M则是在不断蜕变中始终屹立不倒的常青树。有意思的是这三家都入选了《基业长青》提名的高瞻远瞩公司，关于这一点后文还会提到。要做成延续百年的基业，核心根基不可动，业务却不可不变，不变必死。关于这点，作者发现了两个出人意料的现实：一是高瞻远瞩公司的创始人往往不是人们惯性思维中所认为的那样，一开始就把公司的业务发展方向规划得井井有条，相反，他们往往都没想好该做什么产品才能让公司顺利地活下来。二是对高瞻远瞩公司在历史上的屡次转折腾飞起到决定性作用的产品，往往都来自无意中的灵感或发现。对这点我深有体会，因为在这点上个人跟公司非常相似，改变你人生轨迹的最重要的机会，往往都是在不经意间出现的。高瞻远瞩的公司两手抓，两手都要硬书中说高瞻远瞩公司都怀有务实的理想主义，既有崇高理想，又脚踏实地。类似地，高瞻远瞩公司既看重长远投资，又要求短期业绩。这不是中庸之道，而是两边都要做到淋漓尽致。非常有意思的是，作者挑了中国的阴阳太极图来诠释这个道理，阴阳看似不可调和，但实则可以兼容并蓄，同时又泾渭分明。我国学小白一枚，也不知道作者这么解读合不合适，反正听上去有点精神分裂的意味，但要是没有这种不信邪的偏执劲，还真就做不出这样的成就。高瞻远瞩的公司并不是完美的雇主目前为止我表现得非常像是阿里的五毛，以及成天把美人希挂在嘴边的美狗，呵呵。恰恰相反，我虽然由衷地景仰阿里为中国经济所作的贡献，但校招时拒掉了阿里的offer，现在也依然没有任何兴趣。至于美帝，纵是我再认可他家的价值观，还是觉得在瓷器国呆着更习惯。就像《粉丝力量大》里说的，粉丝可以喜欢一个明星的一切，但如果非要想着嫁给他或是把她娶进门，那叫有病。虽然我前面喜欢用人来和公司类比，但公司和人毕竟是两个概念。作者提到，高瞻远瞩公司的工作氛围如教派一样极端，只适合极度符合并认可其核心理念的人，换句话说，你在里面呆着要么爽得要死，要么难受得要死，没有第三种状态。每个人有每个人的活法，我不喜欢也不想去适应阿里的企业文化，同样的，我不喜欢也不想去适应美帝的生活方式，但这并不妨碍我对它们的欣赏，就这么简单。实践/时间是检验真理的唯一标准前段时间在多看书城上拼命地买书，能第一时间读到新书甚至是尚未付梓出版的手稿，总觉得很爽。但最近突然发现还是品味经典更有味道。能经得起时间考验的，跨越时空、历经世态变迁还能激起读者共鸣的，才称得上是真正的佳作。那种阅读的畅快，以及对作者的景仰，唯有亲身体验才能理解。《基业长青》成书于1994年，18年后，书中提到的公司现状如何，是否真的就依然个个长盛不衰？拿码农熟悉的科技公司来说，当年作者还在为IBM刚请来的外来和尚郭士纳捏把汗，今天的IBM早已华丽转身，稳步续写传奇。不过其余几家就没这么好命了，今天的摩托罗拉早已一分为二，其中摩托罗拉移动还不幸沦为了谷歌的专利提款机，尼玛这禽兽连Nexus系列的亲儿子都不让人家生啊；今天的惠普还在苦苦寻求转型，WebOS几乎就是胎死腹中，是否肯壮士断腕卖掉PC部门还未可知；今天以索尼为代表的日系电子巨头被三星打得满地找牙，大伙去日本旅行也早就没有淘数码装备的动力了。事在人为，在如今这个疯狂变化的世界里，再伟大的核心价值观也不见得能原封不动地传承下去，也不是所有高瞻远瞩的公司都能顺利赶上技术发展的浪潮。曾经的摩托，还有着建造铱星系统时的意气风发，但正如《浪潮之巅》的感叹，成功的产品不外乎来自于在正确的时间做正确的事，铱星计划的过分超前注定只能以悲剧收场。曾经的索尼，就跟乔帮主在世时的苹果一样，坚持要做行业的先驱，做用户想不到的而不是做用户想要的，而如今的索尼已经看不到任何业界领导者的气质。这有内部的因素，例如老板太2，例如没跟上时代变化；当然还有外部的因素，《一只iphone的全球之旅》中就提到，过分强势的日本电信运营商，直接把生产手机的几家电子巨头给搞萎了。我非常期待，如果作者有兴趣写一本《基业长青2》，这18年来有多少曾经或正在如日中天的公司会闪亮登场，而作者对原书中赞誉有加但如今因偏离航向而风光不在的公司又会有怎样的解读？当然我还没看作者后来在2001年写的《从优秀到卓越》，不知道书上有没有提到这些。作者在第一章里特意关照，不要“盲目而毫不质疑地接受”书中的观点。虽然作者说自己不是卖大力丸的，但从章节的标题就可以对作者的观点一览无余，把这么宏大的一个选题浓缩得如此简洁明了，其实它还是大力丸嘛。至于有没有效，就像不管是中药还是西药，虽然本质上都是试出来的，但你总是能找到其中的规律。明事理，很容易；知行合一，真的很难。

变和不变的

对于一个企业来讲，核心理念、使命与价值观是不变的。一个企业永远不能忘记它在自己的行业中起到的作用，也不能忘记它在社会中的责任。一个企业的管理方法、经营战略、人事、物资都是可变的。没有任何一个针对现行环境分析所得到咨询方案能够帮助企业获得持续不断的生命力，本书中列出的卓越的企业有一个共同行为：尝试各种可能的方案，根据成功与失败的结果再决定保留或抛弃。最后就像自然界中优胜劣汰的道理一样，能够适应环境，留下来的就是最好的。同理，也没有一套万能的经营理念来帮助一个企业获得成功。只要一个企业能够坚持自己的理念，形成全企业上下一心的教派一般的文化，这股力量就能带来成功。这本书对我这样学管理的学生来说，能让我们从更有意思的角度去看待教材上学到的东西，也能带来更不同的思想交流。推荐。

经典但不现实的神作

中国是不存在长青企业的，打一枪换一炮具有颇多优势，至少不用像壮士企业家一样“为产权抗争，与制度博弈”，所以“如何建立一个伟大并长盛不衰的公司”成为一个莫须有的问题。不过作者提出的“高瞻远瞩的公司做出的最好决策不是源于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义”，倒是可以被所有的行业、所有的企业遵循、借鉴和实验一下。从《追求卓越》到《基业长青》，被誉为“20世纪90年代两本最重要的管理书籍”，当然也是中信出版社“永远的管理经典系列”推荐书目（其他两本是《从优秀到卓越》和《发现利润区》），冲着这样的光环，也得多读几遍。

例子太多

我是先看作者的另一本<<从优秀到卓越>>的，那本书很不错，所以，就买了这本<<基业长青>>，但我觉得这本书很一般，远不如<<从优秀到卓越>>。这本书花太多的篇幅去举例子了，没有太多的研究结果向读者展示。

大忽悠

这本书“太忽悠”，做公司的第一位是赚取利润，丰厚而合理的利润。当你成功后，回首看去，你会总结出很多貌似很很很有说服力的道理；看看成功人士，他们也会总结出一堆堆的成功道理。但是第一步是你要能够赚取利润，其它的都是扯淡。这本书给我的一个提示是，你要为自己的赚钱找到一个理由，你可以打着让别人以为很崇高的口号去赚取利润，但，这仅仅是让你更方便的赚取利润的手段而已。如果你不幸成功了，那么你就变的基业长青了，否则，你就变的松柏长青了。不过，上述理解这不妨碍我去做一些我觉得美好而不赚钱的事情，也不妨碍我去做一些花钱而不一定美好的事情，同样也不妨碍我去期待做一个名利双收的公司。基业可以长青，不过别太当回事。

我对《基业长青》每章的一句话总结

@@@造钟而不是报时企业是一个不断进化的组织，企业家要设定的是促进进化、优胜劣汰的机制，这才是在快速变化的知识性经济下基业长青的关键！@@@利润之上的追求利润是建立企业的结果，但绝不是企业的目标，基业长青的企业需要信念和理想来召唤优秀的人才，以使命感驱动企业前行！@@@胆大包天的目标设立通俗易懂、简洁用力、形象化的目标，让组织中所有成员感触到奋斗的方向和每日努力所带来的进展！@@@教派般的文化建立强势的企业文化并不断强化，让符合文化的员工越做越好，做到精神上高度统一，行政上充分放权！@@@择强汰弱的结果在核心理念的指引下进行尝试性的探索，并通过观察实验反馈不断调整战术接近目标，从而做出主动积极的业务进化！@@@自家成长的经理人@@@永远不够好在核心理念的激励下不断改进自己、超越历史，不存在一个完成任务的终点！@@@起点的终点在核心理念的指引下，持续不断的寻找并消除与之不协调的因素，不断灌输和强化核心理念！@@@构建愿景高谵远瞩公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出他的永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命！

基业长青的繁荣与欢乐

我最好的朋友供职于全球最大的餐饮企业麦当劳，我从去年开始莫名其妙地算是涉足了有机农业、食品安全工作，当然我确实常年素食，饮食和生活习惯上也倾向于自然。最开始每次微博上出现关于食品工业的话题，我便使劲地要@她，将自己接受到的一切有关从食品工业到全球化的批评给她看，印象中基本上以我的“有机”和“远离工业和资本”优越感告终。我们在一起时的介绍一般来说总能充满喜感，organic vs. fastfood，其实暗地里是因为自己好像又完胜了一把，一般来说在某类圈子或者群体中，这种批评话语大家是心照不宣的。可随着我越了解由她所传达的企业工作和文化，我发现自己开始有意识无意识地在我的这个圈子中维护起了麦当劳，尽管麦当劳餐厅里依然很少有我能吃的食物，尽管我时常会为此招来不少拍砖，我也只好以沉默作罢。某天我和她一起去国内一家按摩连锁会所享受按摩和精油。这家会所应该是国内最大的按摩连锁店了，因为经常去所以也时时能观察到他们的一些特点，比如技师的水平和方式虽然各有不同，但你并不会感觉有很大差异，都是经过统一培训的；技师们时常和我抱怨他们每天都要开会，集中起来跳操（尽管这种企业文化并不让人感到喜欢）；所有连锁店的装修和风格都传递着一种无法一眼看透的简介和舒适，据说由江西大老板做建筑装潢的弟弟一手包办，肥水不流外人田；另外，他们的前台和服务时常人感到“周到”的有些受不住，比如90度弯腰送客之类的。我在被马杀鸡的时候，好友和我描述了一些她今天工作的内容，不知道为何我的脑子浮现出了几个字：“基业长青”。相比较层出不穷通过打价格战飞速抢占市场的电商，在短短数十年内成为超大型的国内企业，而百年老店麦当劳在对待扩张开店上却非常严谨，流程合法，开了店后的翻新形象也同样如此，没有听说过他们会为了抢占市场到处开店这种事情，在经济下行失业率高涨的今日，麦当劳却真正为就业做着巨大的贡献。再来看这家按摩会所，按摩师是一项必须具备特殊技能的工种，具有不可被替代性，不论经济上行还是下行，这类传统服务业的需求一直都存在着，相比易受各种因素影响因而大起大落的第二产业，以及其在中国不可持续地经营模式，也就很难不理解服务业对于稳定经济的重要性，尽管相比发达国家，我们真是占尽了由廉价劳动力成本带来的服务业的便宜。但若是如这家会所般稳扎稳打地经营、为消费者提供优秀的服务，也为许多农民工和中小城市的年轻人们提供了一项可以享用一生的技能，解决了如此多的就业，这样的企业才能扛过经济危机吧，想到这里我居然为这家会所心生了一些感动。如此不正是”基业长青“吗？这四个字之后仿佛对我充满了巨大的感召力。很快地找到了这本书，《基业长青》，副标题是”企业永续经营的准则“，英文原名叫做build to last。Bingo！读了介绍，我发现这本书是由相同的作者，写在《从优秀到卓越》之前的书，相比后者，《基业长青》如其名没有那么绚丽。从介绍研究方法到选择的18家研究对象企业，一次次在我心中应征了我对”基业长青“四个字的理解，我如饥似渴地阅读此书，也思绪万千。忍不住在读完对第一个迷思“伟大构想”的解读部分后便写下心得。这些百年老店的初创基本并未受惠于所谓的伟大商业构想，作者称他们的不同之处在于，“公司才是终极的创造”，他们把“公司”最为最大的坚持，创造”有利于产生伟大产品的环境“，因为”所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩(Visionary)公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。“”所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞湮灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。“公司好比信仰一样被对待，其核心在于创造一种公司制度。以我有限的知识，这不禁让我联想到韦伯的资本主义和新教文化相关的观点，以及美国对于法制社会的追求。书里也一再用了一个类似的比喻：国家的长青并不在于领导人，而在于建构”大而持久“的制度。” 一个人能报出准确的时间是令人惊异的，“但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”今天我们兴致勃勃地大肆学习”领导力“和”领袖精神“，召唤”时代领袖“，新名词层出不穷，如”社会企业家“”社会创新“，期待着新的”报时人“能为令人困惑的前景指明一条光明大道或者从泥泞不堪的现状中杀出一条血路；却鲜有人有耐心去”造钟“，去”致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟。” 当然这也许并不难令人理解，这是一个叫人没有耐心的时代，一个阅读“成功学”、膜拜“成功人士”的大众文化，作者也在书中一再指出这是今天的商学院教育中误区。也许，建立一种组织和制度中心的价值观意味着“个人主义”的妥协甚至磨灭，我曾经对于扮演这种由卓别林诠释出来的流水线人物或者一枚企业螺丝钉而感到痛苦无比，于是我早早地逃离，并如批判食品工业一般自如地喷资本工业的口水，又出于对发展议题和社会责任的关注，再次带着优越站队进了NGO或者社会企业、社会领袖的阵营。可我至今还没贡献一个就业，”基业长青“击碎了我的优越。好在我在乎社会繁荣更多于自我优越感，而后者实在是蒙蔽了双眼。其实我时常很羡慕好友的工作状态甚至是人生观，似乎她一旦遵循了组织的核心价值，便全然不用活在如我一般对企业对资本对工业的别扭和纠结中。换做今天，带着理解”造钟“精神和价值，我只能在伟大的企业面前甘做一名如饥似渴的学生。并且我发现，从”报时人“到”造钟人“的转变对我个人来说也是充满感召力的，”把一个单纯梦想变成构建一个带着永恒使命的组织”。难怪作者会写到这本书对于公司以外的组织、甚至家庭和个人也会是有价值的，本质上构建个人的永恒价值、知道自己是谁和企业的没有不同，企业、社会组织、家庭和个人都需要高瞻远瞩的基业长青，以及由此带来的繁荣与欢乐。我的钱包相册里一直留着这位朋友的名片，每次打开钱包看到人群中麦当劳叔叔欢快的样子，和那句“为快乐腾点空间”，我便情不自禁地笑了。

真正的写企业本身的书

为什么沃尔玛、宝洁这些企业能够创造自己的历史。企业是个机构，企业是实体，有血有肉的实体机构。如何让他的长久的发展下去？这里写的道理的，很简单，但是值得我们去思考！首先要定位清楚你想要从这本书中得到什么？如果你是想得到管理的精华或者成功的办法。那我建议你不要看这本书。如果你是想了解百年企业成功，可以读读这本书。

基业长青的奥秘

答案也许很简单，只要像日月星辰那样老老实实工作就行了世界上最司空见惯的现象却可能蕴含了最持久的动力。比如，在可见的日常生活中，恐怕没有比太阳的升起和落下更加持久的规律了。无论发生什么，明天似乎总会不知疲倦的到来。这样的情形越久，人们面临的挑战就可能越大。在不知停息的时间长河中，人所做的能有什么不是暂时的呢？然而，纵使在这个信息以前所未有的速度被刷新的时代，人们对恒久的渴望却仍然没有根本的改变。即使人类喜新厌旧的普遍习惯在这样的时代更加的肆无忌惮，稳定的家庭还是很多人最终想往并且走向的归宿，而即使是信息产业的组织也希望自己的存在能够长久。 世界的一个奇妙之处在于，太阳的照常升起并不是无意义的循环往复，对这个世界而言，它是一个极富意义的现象。这个简单却出奇持久的运动，给这个世界所有生命的存在提供了持续不断的能量，给生命带来了富于节奏的作息规律，让生命对世界的运转抱有持久的信任，尽管太阳的落山也会让人感到忧伤和无奈。家庭和工作单位的长久存在，跟日月星辰的运行有相似的地方，它们给人带来温暖，不仅让人的生命代代延续，更提供多方面的满足和乐趣，虽然痛苦甚至是绝望也伴随其中。能够长久运转的组织，总能吸引人的好奇心，想知道其中的奥秘。这不仅因为它的少见，更由于这样的组织蕴含着超出一般想象的生命力，就像奇妙的自然界吸引人们去探究真相，即使在造就了一代又一代自然科学家后仍然远远没有被完全理解。 透过自己的经历以及别人的研究，当事人和观察者都会很自然地归纳出一些最基本的因素，作为这些组织之所以有长久生命力的可能原由。例如，在吉姆•柯林斯的那本名著《基业长青：异象型公司的成功习惯》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）当中，“异象型”被认为是最能够生长为基业长青组织的关键。以有涯随无涯，殆已？对于任何生命，唯有不断的生长才是存在的前提。不再生长，就是停滞，停滞就意味着即将成为过去，唯有生长，才能不被时间的前行甩下，因为时间是在不断生长的。但是对于任何一个人类组织，像一切要经历生老病死的生命体，不可能永远在生长。即使是柯林斯所谓的那些最长久成功的美国公司，像强生和宝洁，至今的历史也没有超过两百年的，即使是本系列介绍过的对当今世界依然影响深远的基督教会，它的历史也不过两千年。显然，所谓基业长青，是相对而言的，纵使是太阳这样被称为恒星的存在，根据人类目前的所知，也不会永远存在的。然而，正是在这样明知终究要结束的情况下仍然去追求恒久，才正体现了追求恒久的意义，这是有限对无限的向往，有限只有归于超越有始有终的无限当中，才能融入真正的永恒。换一个看问题的方向，如果没有来自超越时空的永恒动力，人类其实不可能有对永恒的执着追求，如果仅仅在有限中，连无限这个概念都不可能知道，也就无所谓有限跟无限的分别了。以有限的生命追求无限，在如庄子这样思想者看来是徒劳的，这是由于他忽视了有限生命的来源，有限不是孤立存在的，既然是有限的，就必然是无限的一部分，所谓“无中生有”，无和有其实都是生命的存在，作为有限的生命，显然是无限生命的一部分，既然有限的生命都会让人惊叹它的生命力，无限的生命就远更使人震惊了。这并非是在谈论抽象的逻辑，更不是文字游戏，而是在试图理解生命之道的基础。在柯林斯这般考察者的发现中，组织的发展如果仅仅凭借个别人物的能力，用不了多久就会寿终正寝，仿佛一点水，如果不汇入江河湖海，无论多么晶莹剔透，很快就会被蒸发掉。让有限的生命归于无限，才不缺乏恒久的动力。在柯林斯的用词中，他没有将他心目中基业长青的公司称为“成功”或“持久”的组织，而是叫做“异象型”（visionary）。这个词不仅在汉语中难以理解，就是在英语世界中，也是有些难以捉摸的。但柯林斯仍然坚持使用这个词，他显然受到德鲁克的影响，在他那里，组织不仅仅是肉眼可见的世界，他更看重使得组织运转不息的动力源泉，虽然他还不及德鲁克那样的看重。在英语世界，“异象”（vision）的本意跟创造世界的主宰与被创造物之间的关系有关，是创造主对被创造生命的启示，被创造的生命因为有了来自创造主的启示，便能够看见未来的发展。柯林斯借用这个词描述基业长青组织的特质，这样的组织不仅活在当下，在它的里面蕴含着朝向未来的动力，经过至少几代之后，它不会因为那些早期建立这个组织的关键人物逝去就失去了生命力，也不会遭遇挫折后就不再存活，相反，好戏还在后面。借用柯林斯的话说，好戏还在后面的意思是，从可见的社会层面，这样的组织经过多年的发展后不再是可有可无的现象，因为它已经“将自己编织成社会机理的一部分”，成为长久影响社会生长的重要因素。比如，波音之于飞机，通用电气之于发动机和众多电子产品，宝洁之于日用消费品，沃尔玛之于超市。在柯林斯评选的异象型公司的名单中，都是至少存活50年以上而且继续成长的商业组织。如今，距离他在1994年出版的研究成果，已经过去15年了，18家美国公司当中，其实并不是每一家都那么的基业长青，像其中最古老的成立于1812年的花旗银行就没有经得起2008年金融危机的打击，不得不接受美国政府的援助才得以维续。在这15年间，关于基业长青的研究又有了新的扩展。除了柯林斯自己的努力，他的世界同行们也在做出贡献。比如，2005年由韩裔学者金伟灿和他在欧洲商学院的同事莫博妮出版的《蓝海战略：如何开辟无竞争市场》（Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant）就有助于丰富对基业长青的认识，虽然初看起来可能没什么关系。在相当程度上，金伟灿的研究提醒人们不要老是盯着现有的那些竞争激烈的行业，人类生存的市场其实比平常看起来的要宽广得多。更有可能基业长青的组织其实不太容易出现在竞争激烈的现有市场中，而是出现在有潜在的持续需求但很少人有能力去持续提供高质量产品和服务的市场当中。像飞机生产市场中的波音、电脑芯片市场上的英特尔、国际舆论市场中的《经济学家》、信仰市场上的基督教会。换言之，这些市场不是依靠可以迅速投入的力量比如金钱、精英的意志和号召力就可以占领的，像广阔的海洋甚至外太空，看上去未开发的地方很多，但那是因为在那里生存都是困难的，就不用说要占领了。然而，恰恰在这样的领域，如果有千百年如一日的投入，有一代代人甘愿的加入和奉献，基业长青的组织不仅有可能造就，人类的世界其实也是在这样的长时间中才得以开拓出新兴领域的。当然，这一切都不是人自己能够把握的，就像俗话说的，地球少了谁都转，地球的运转显然不是人的力量在起作用，但地球也不是自生自灭的，它不能缺少让它不断运行的力量，而它的存在正是跟它的天体伙伴们配合一起参与宇宙的生长。从这个角度，基业长青的奥秘可能很简单，只要像日月星辰那样老老实实地工作就行了，因为那样恒久的动力只能来自于那个真正恒久无限的力量本身。只是，如何能做到这样的忠实和投入却不是一句话一篇文章或一本书能说清楚的。以有限追求无限的意义和甘苦也许大体就在这样的无穷无尽当中。还好，有日月星辰相伴，它们都如此的耐心，好戏真的在后面呢。

基业长青的问题

《基业长青》谈的是让企业基业长青的其中一个问题。他不是跟你谈企业如何赚钱，不是和你谈企业如何发展，他告诉你的是，一个企业该如何长期的生存。企业发展到一定程度，是否赚钱不是最主要的问题，最主要的问题是有没有足够的规避风险的能力。所以一命二运三风水，企业也有自己的命和运。如果才命运好的时候赚钱，命运不好的时候倒闭，那么，这样的企业，就需要看看基业长青了。命运好的时候赚钱容易，但是，如何在命运不好的时候，仍然能够熬过难关，那才是那些百年长青企业的生存秘诀。尽管让一个企业基业长青的秘诀不止一个，但是，这本书提出了一种思想，思想的改变，才能改变命运，无论是人的命运，还是企业的命运。

这个是倒推出来的

看了这本书, 三遍第一遍, 5年前, 激动不已, 认为终于找到说明白的, 对路子的管理理论了.第二遍, 感觉不激动了, 但是感觉写的很清晰最近读了第三遍, 觉出这个作者, 其实没说对什么.总结的不是因,还只是果到底什么才是基业常青的因, 并没有搞明白皮象而已

基业长青还早，我们还在创业？？？

如题，这样说对吗？一开始以为这是对的。但是现在发现，创业时候就是在为基业打基础，基础打好了，基业才能“长青”。

“基情”

读罢《从优秀到卓越》再读此书 感觉两者像两个相交的圆《基》的核心：造钟而不是报时保留核心，刺激进步——大胆的目标、教派般的文化、自家经纪人而《从》则主要从企业的组织结构人事管理——第五级经理人对待可利用客体工具——新兴技术以及互联网进行论述的感觉《基》不比《从》更实在，因为觉得前者都是论述大多众人已知晓的角度——做产品、核心理念、激励，当然，建立一个坚立的企业，这些基本的东西都是必须的，借用毕淑敏老师说的，我唯一确定的就是不确定性，而企业能够确定的，则是这些可以着手去做去发展的基核、根基、或者说自动运行不需多管的机制。对了，我朋友说，乍眼看上去，这本书叫“什么基情”。。

利用了人们渴望"基业长青"的心理

这本书的畅销在很大程度上归功于两点：1 书名讨好2 例子丰富，似乎"铁证如山"书中“振聋发聩”般地打破人们的迷思——基业长青的公司不需要魅力型领袖！基业长青的公司不需要外来和尚念经（自家长成的经理人最好用）！我们不去说这种理论是对是错（因为具体情况还得具体分析，公说公有理，婆说婆也有理），本书之所以如此成功，在于它利用了人们追梦的心理，让人觉得，谁都可以创建一个基业长青的公司，哪怕自己的能力并非如此出众。这就抓住了大众的心理，也就抓住了大量的读者。个人以为，本书实际上是一本励志书，而非管理学教材。

中流砥柱，基业长青

宝洁，通用电气，IBM，西屋电气•••每当被问及最成功的企业有哪些时，这些耳熟能详的名字总是首先浮现在眼前，纵观世界的发展，正是有了这些历史的弄潮儿，才显得无比精彩。纵然我们对这些企业界的常青树心怀敬仰，甚至难以在其中分出高低伯仲。当我们翻阅《基业长青》时，就会发现，翘楚中也存在翘楚，高手当中也存在高低。那么，在成功者的世界中，到底是什么力量推动成功的长期延续？又是什么因素导致发展的寸步不前？吉姆柯林斯试图告诉我们，高瞻远瞩公司从优秀走向卓越的秘诀在与：造钟而不是报时；组织内部的高度关联，兼容并蓄；保存核心，刺激进步；继承者价值观的延续性。但是值得一提的是，造就高瞻远瞩公司的任一因素都是独木难支，必须在企业内部达到高度融合才能促就企业从优秀走向卓越。而对照公司之所以屈居二三，原因也在于此。对照公司在发展历史上往往是采用人治的手段，而不是建立延续的组织机制，而结果往往是对照公司领导人的变更正如王朝的更迭，出现历史的断代、核心价值的不稳定，即使经历过一段辉煌时期，也因继任者的改革而灰飞烟灭。造钟意味着即使企业领导的更替，也不会对企业的前进造成影响，即前人的意志得到继承，核心价值仍然没有发生改变并发挥应有的作用。美国政府在建立时，考虑最多的是应该建立什么样的体制，而不是应该选哪个才华横溢的人做领导人，而在最近２０１３年美国政府因经济问题被迫关门，而国家的运行依然有条不紊，正是说明了造钟的作用，动荡的国家为什么动荡不安就由此可见一斑。强生前首席执行官曾说过：“成长是赌徒的游戏。”任何目标长远的规划，都是基于未来不确定性的一种博弈。而正是存在不确定性，胜败就难以预计，因此从长远考虑，公司必须允许失败，才能使各种以核心价值为中心的奇思妙想得以实践，从某种程度上来说失败或成功都能为企业的发展方向点起一盏明灯。另一方面，企业又必须承认个人的劳动创造，才能激发创新的火花不断绽放。历史的年轮不断轮回，企业的命运千回百转，前车之鉴可以铭心，前人之功用以自勉！

现在想起来要看

经常想起这本书是大学老师推荐的，而且强烈推荐。也记得去图书馆借过，就是不知道里面写了什么。挺杯具的一件事儿。最近看了豆瓣的一些帖子，觉得还是有必要重新看，还好为时不晚。原本不喜欢经营之道类似的书，而喜欢这本书的理由可能也只是怀念一些事和人。这都无妨。看书总不是坏事。哈哈

这不是一本教材，只是一本小说。

请不要去模仿书中所说的有些游戏规则。记得读它的时候，关于默克药业的一段描述让我印象深刻：我们的宗旨是为了减少痛苦。遗憾的是，小默克已经忘记了老头子的教导，默克的主页上赫然的写到：我们的宗旨是为了最大的回馈股东。

不错~~

很不错的一本书，但是就是阅历不够，所以读完后感觉很不错，但是缺乏落实，估计过一段时间又会忘掉一些东西，不管怎样，其中的一些思想还是会在实际工作中有一定的指导价值的。。。

一本很不错的老畅销书

以前就读过，觉得很不错的一本书，尽管写的是公司治理，但书中有些观点对做人做事亦有很大帮助，有些话至今还深深激励着偶。推荐一读。

存在基业长青吗？

早在1988年，詹姆斯.C.柯林斯和杰里.波拉斯合作花费整整六年的时间，收集大量《财富》500强和《公司》100强资料，完成了《基业长青》这本书。这本书曾荣登《纽约时报》财经类榜首长达20多年。作者以怀着求知的心态，试图寻在基业长青的捷径，然而没有结果。至这本出版后，柯林斯本人也承认不存在基业长青的公司。 《基业长青》中列举了十对高瞻远瞩公司和对照公司，柯林斯们提出了9点高瞻远瞩公司的特点。在这些特点中，许多特点早已被管理学家提出，譬如，企业文化的塑造、择强太弱的进化等等。因此柯林斯并没有提出什么独特的观点，但是全书中最值得注意的是有以下几点： 一，造钟，不是报时。柯林斯们认为，“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比报时；而建立一家公司，使公司在任何一个领袖身后很久，经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比造钟。”高瞻远瞩公司的成功，并不是实质地体现在一个伟大的构想，也不是表现为人格的魅力。这种观点完全与我们认识相反，一个伟大的公司应该有一个伟大的构想，但事实是，在初创企业中很少有很大的构想。至于高瞻远瞩公司的成功，也不是表现为人格的魅力，这一点值得争议。本人认为，绝大多数明星企业中都有表现人格的魅力领导，只有少数除外，当然领导的风格多样，但领导的目标和愿景基本都一样。 二，保持核心，刺激进步。我们通常认为企业有了核心理念，理应可以成为高瞻远瞩公司，但是柯林斯们认为，还需要不断地改变和演进，要与追求进步的驱动力共同进步。换一句话说，企业的成长是一个不断更新和改造的过程，也就是不断创业的过程。因此创业精神不仅存在于初创公司，也应该存在于整个企业的生命周期中。 三，自家长成的经理人。现在大多数企业的经理人流失率比较大，猎头公司快速兴起，也为高端人力资源市场打开了大门。大多数公司在公司内部找不到合适的人选时，经常求助于猎头公司或高薪挖掘伞降兵。这种情况中快速发展的民营企业中尤为鲜见，同样，在家族企业，培养接班人也是一件难题，大多数家族企业并没有经历良好的培养接班人的计划。如果照这种趋势下去，中国绝大多数家族企业将面临自我灭亡。柯林斯们通过研究发现，高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司。更重要的是，在高瞻远瞩公司中，“有管理发展及继承人的计划、强有力的内部人选、内部卓越领袖的连续性，这些进而与保持核心和刺激进步同步。”（P228） 在这一方面，通用电气无疑做得很好，特别是在韦尔奇的领导人，为遴选接班人作好了充分的准备。柯林斯说，“IBM董事会和求才委员会希望激烈的变革和进步，请来郭士纳后，或许可以达成目标，但是，IBM真正的问题——其实是今后10年的关键问题——是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念，同时带来重大的变革？要是能够，那么IBM或许可以恢复世界高瞻远瞩公司的崇高地位。”现在想想，柯林斯的顾虑完全是多余的，郭士纳不仅使大象能够跳舞，而且将IBM带到了一个新的起点——后个人电脑时代。 柯林斯和波拉斯十几年前写了这部书，在此后的十年里，经过无数企业家和管理学家的实践证实，存在基业长青的公司吗?面对众多的舆论，柯林斯们不得站出来承认不存在基业长青的公司。 事实告诉我们，任何事物在成长过程中，并不是顺利进行的，而是伴随着挫折和艰辛，想想我们的人生何尝不是。即使这样，《基业长青》能够荣登排行榜十几年，其主要原因是迎合了大家的需要——成为基业长青的公司，然而事实这里并没有成就基业长青的秘方，也许柯林斯们让大家失望了！

经典但不现实的神作

中国是不存在长青企业的，打一枪换一炮具有颇多优势，至少不用像壮士企业家一样“为产权抗争，与制度博弈”，所以“如何建立一个伟大并长盛不衰的公司”成为一个莫须有的问题。不过作者提出的“高瞻远瞩的公司做出的最好决策不是源于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义”，倒是可以被所有的行业、所有的企业遵循、借鉴和实验一下。从《追求卓越》到《基业长青》，被誉为“20世纪90年代两本最重要的管理书籍”，当然也是中信出版社“永远的管理经典系列”推荐书目（其他两本是《从优秀到卓越》和《发现利润区》），冲着这样的光环，也得多读几遍。

埋头做事和抬头看路

刚刚看到迪斯尼那一段，前面还夹叙了美国建国先贤的作为，太有启发啦。特别是作者把它比喻为报时和造钟，一针见血啊。努力报时只能赢得一时，努力造钟才能赢得百代啊。想起了约翰D洛克菲勒。

《基业长青》

就是一份调查报告，但提出了很多人们没有注意的问题和关键点。作者试图用寻找到的规律来告诉阅读者，什么样的企业能够长久，其实通盘读后，感觉还不如读一读中国的史书呢！这种炒作出来的东西，实际上是在宣传美国文化的同时，为美国的大企业做广告，自然有人追捧。读完，有点后悔，不如不读。 之后，听朋友的建议，应该换个角度去看这本书。 于是，没过多久，又读了一遍，换了个出发点之后，感到企业真正的治理完全是在依靠着文化的重要性。 三个月的时间两读此书，得出的结论差异很大。 全都是因为读书时的出发点不同。

谷歌的啓示

作业一篇，没有新意

每次读罢一本管理学书籍，总要感慨一番——管理果然是艺术，你永远不能用肯定的语气道明关于管理的点滴，更无法预测某个决策会带来什么结果。环境变化如此之快，21世纪的管理者面临的挑战只会更加巨大。自然，管理有它的科学性，这种科学虽不那没精准，至少是有学习价值的。尽信书不如无书离这本书面市才过去20个年头，瞬息万变的市场就狠狠地抽了作者一个耳光。在本书“自身成长的经理人”一章中提到“IBM聘请外来人士郭士纳的决定是毫无意义的”，并以通用电气的韦尔奇为例证。但后来的事情我们都知道——郭士纳拯救了IBM。再说到摩托罗拉，它在本书中作为高瞻远瞩公司（Visionary companies）的代表之一，论证了许多作者的思想，却于去年8月被谷歌收购，这算那门子“基业长青”？所以说来这算是我在读这本书时的第一个收获，带着不能尽信书的态度去阅读，往往能引起更多地思考。核心理念读过这本书，恐怕很难不对这个词语印象深刻。作者提出的观点是“保存核心，刺激进步”。企业刚成立时，管理者可能建立一系列有计划，有方向的组织构架。日久年深之后，文化标准必须改变， 策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变……到最后，公司变得不是原来的样子了，怎么办？谨记核心理念。就像惠普“提供顾客负担得起的高品质产品的理念”——所以他们拒绝低档却能带来巨大利润的市场；就像豪生“友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）的理念”——所以他们拒绝让顾客失望的任何可能带来利润的行为。一个没有核心理念的企业可能取得辉煌，但他不可能基业长青。因为没有内在的支持，在需要变革和创新的时候，他们可能失去方向。所以，要想长久的发展，企业需要切合实际的核心理念。个人也是如此，作为管理者，对组织核心理念的认同与执行与是十分重要的。利润以上的追求—我不这样认为其实这一点一直困扰着我。将管理者看做社会人，他有他的追求，实现自我价值的愿望，可能会追求放弃利润（但这种欲望是人欲望的最高层次），将这点撇开。真的存在为了公益而公益的企业么？企业不是社会人，它是是为了追求利润，尽量扩大股东的财富而存在的。美国最大的制药企业默克CEO说：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5％（可以救更多的人），也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％，我们要始终不忘商品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”本书将这作为利润以上的追求的论据。可是我想指出的是，没有利润的企业无法存活，这只能说明默克是在他获得了可观的利润条件下，愿意以部分利润为代价实现更高的目标，这目标可以是赢得商誉，也可能是巩固地位，就像福特能在高利润率的条件下降低利润扩大生产量，把整个美国变为T字车的天下（不过在此书中，将此作为福特实现其追求的论据）。所以，我认为不存在利润以上的追求，这种短期的“舍弃利润”只是为了企业更大的发展，及以后更大的利润。 当然，我不能肯定的这么说，就像文章开头说的那样。管理的世界里没有我肯定，只有很难说。胆大包天的目标&自身成长的经理人在自身成长的经理人中，作者认为一个企业想要基业长青，他需要一个从企业内部成长起来的，了解企业文化，并且对企业绝对忠心的领导者。而我也是非常同意这种观点的。不过就像是老师经常说的：“管理上，一切都很难说。”因为总有那样鲜活存在的实例能反驳你的观点。就像IBM的郭士纳。在黄浏英老师的推荐下看过《谁说大象不能跳舞》，的确震惊于IBM会聘请一名缺乏计算机技术，不了解公司文化——尽管此时IBM的文化流于形式，官僚化严重——的CEO来担当拯救IBM的重任。现在想想这种难以置信或许是有其必然性的。就像这些高瞻远瞩企业的一个共性——胆大包天。这是一个豪赌，不成功便成仁。这些企业敢于去赌去拼，就注定他们更接近成功。胆大包天的目标往往意味着更大可能的失败，因为预见式比回应式需更大的代价。但是一旦发现了新的市场，他们就能占据先机。这点同样适用于注重创新的那些公司，他们更胆大地将势力拓展到新的领域。但要说是否每个企业都要有胆大包天的目标呢？自然是不一定的，但我相信有远大目标的领导者自然是有远大的愿景。看过这本书，未必能学到许多关于管理的理论知识，它并没有告诉我们如何成为一个管理者，如何去履行好管理的职责。但它向我们介绍了那些鼎鼎大名的长青企业的发展共性，以鲜活的实例阐明了作者的观点，作者明确表明他并不希望所有人认可他的观点。我也的确在阅读过程中找到了自己的观点，我想这才是最重要的。