《培训革命》书评

介绍了一些实在的案例

作者收集了若干培训中心的资料。企业大学已经时髦了两三年了，进行的几个咨询项目也在以企业大学创建的名义开展，而在我看来，实际一点的说法，就是培训管理体系的建立和提升。这本书的介绍可以让读者对培训中心的大概情况有个了解，内容还是比较粗糙的。

未来还有很长路要走

学金融出身，却在毕业后就开始做培训，也渐渐地就爱上了培训这一行。这本书，让我看到了在培训领域里更广阔的天空，确定了前行的方向

企业大学历史书

书到手的时候看到目录再看出版日期：2008年，对这本书就没有抱很大期待。2008-2015，企业和培训的发展已经由传统开始接轨互联网了，对于书本强调的培训体系，现在也有声音说“培训体系已死”。书本里面提到的一些企业大学特色项目或者发展模型对于现在来看已经是很正常的，而且各企业大学的具体介绍也比较空洞，全当一本企业大学初步发展历史书来看。看到另一位书友的点评，发现培训理念、形式等等在发展，但是大部分企业培训所面对的问题跟2008年却并无多大差异。培训任重而道远。

培训思想的革命

我是一个HR科班出身的人，在大学里面学的都是理论的东西---虽然都是从美国MBA课本上拿下来的最新理论，但是到了企业工作之后我还是不知道如何去把培训工作做好。在第一家公司的时候，我只是一个培训组织者，每天忙着安排培训，然后评估，但是效果不是很明显。虽然后面我们完善了培训师体系，整理了课程体系，但是还是发现培训工作还没有到点子上面，主要问题在于：1、培训师积极性不高，虽然有一点补贴。2、培训都是救火式的，HR一点主动性的都没有。3、效果难以评估，学员参与培训积极性不高。为了需求答案，我到了第二家公司，一家集团大公司，这公司是真正的重视培训，一个不到6K人的公司居然有一个多大8人的培训中心。我在这里第一看到了学分管理制度，第一看到一个月居然多达150项的培训。但是慢慢发现这里面有许多的问题：1、培训很多流于形式。因为有学分管理制度，每个人必须修满必要的学分，而管理层还需要授课学分，这导致在一年最后的那两个月面大家都是为了学分，上课和听课的都是为了学分而奋斗。（差一个学分要罚款50元）2、培训虽然有一些已经形成体系，如客户培训、业务员培训、新大学生培训体系、新员工入职培训体系、安全培训体系，但是最为重要的中层管理、班组长、工程类没有一个完整的体系，每年虽然有培训，但是效果不是很好。3、培训这么多，但是无法评估出这个到底和我们的绩效有多大关联。很多培训并没根据企业战略，公司目标来实行，很多的培训只是一个形式上的。4、课程老化，很多课程已经几年就是这样了。5、培训学员积极性不高，主要培训并没有和个人职业发展联系起来。在《培训革命》这本书里面，我们可以看到很多类型的公司根据自己的行业特性与管理理念建立了自己的培训体系，进而成立了自己的企业大雪。而我看这本书的目的和明确，就是如何给一个工厂型的企业建立一个完善的培训体系-----虽然这本书主要是介绍企业大学的。我想我得到了一些启示：1、企业培训体系是给予战略的。如果一个公司没有战略，这个就另当别论了，没有战略总有一个年度计划什么的。更具战略或者计划做培训，所有的培训围绕这个企业最关心的东西来做，这样就从根本上解决了培训项目的问题。2、培训体系必须要与员工个人职业发展紧密联系起来。我们很多的培训都是应付式的，除了问题才去培训。好一点的公司就是有一个入职培训，然后后续的培训几就没有了。在书中的伟创力的做法非常有借鉴意义，他们给每个职位做了一个详细的职业规划，你要发展到上一个级别必须要接受哪些培训，这样员工为了获得职业发展必然会主动去学习。当然对于HR来说这个必须要做好基础工作----工作说明书，工作说明书上面除了有例行的内容之外，还需要把职业发展通道以及培训课程写上去。3、培训体系必须与等级制度，薪酬制度紧密联系。这一条可以说是上一条的补充。对于很多工厂来说，很多职位是可以划分等级的，特别是技术类型，你的培训与等级挂钩起来，学员主动性就来了，而且对于做培训的人来说主动性就有了，因为员工的涨工资这个基本的东西就掌握在你的手里了，这不是要求你不成，很爽的。4、培训课程项目化，重点建设新培训项目诞生流程。企业每天都会遇见新的问题新的挑战，这个就需要我们培训必须要跟得上形式，与公司最关注的步伐保持一致。这就关系到一个新培训项目的流程问题了。一般一个完善的培训项目前期都是一个参与了解 过程，后期是培训工作者的事情，在培训前必须要和学员、学员领导、培训负责人在培训项目的运作、目标、考核三个方面达成一致，然后才开始培训。课程体系是培训体系中最核心的东西，项目化的培训管理有助于培训工作的开发以及教学资源的管理。5、培训师体系建设。对于目前绝大部分的公司来说，内部兼职培训师体系建设是最为关键的。如何把优秀的人邀进来作为内部兼职培训师，并保持他们的水平不会降低，这是培训工作者需要考虑的问题。在书中提到，首先必须对内部兼职培训师给予足够的尊重（包括物质和精神的）。第二给予培训师专业的TTT培训。第三让内部兼职培训师能获得一些利益，如给培训师接受外派的管理培训，在内部事务上面能帮助到他们的地方，我们尽量帮助他们，给予资源等等。每个人心中都有自己的疑问，带着疑问去看书，你能获得你所需要的。

阅读笔记

企业培训/企业大学1、发展导向：公司发展战略，各业务部门业绩改进的实际需求2、人和组织：高层的支持和参与，积极拓展外部资源、重视并发展内部师资，构建支持学习的组织能力（如业务部门支撑培训的非正式组织、奖励组织贡献和学习分享的正式制度）3、成功基础：以胜任力模型和岗位任职资格体系为基础的学习体系，纲张目举、循序渐进、持续改善4、成功关键：尊重成人学习规律（70%经验学习+20%反馈与指导+10%培训与教育），注重调动学习的积极性5、学习形式：兼顾知识的快速传授、实战技能的训练和行为改变的促成，综合应用行动学习法、教练和导师制、大师对话/论坛、读书与研讨、E-learning、等等6、从企业培训到企业大学：企业文化的有效传播、最佳实践和成功经验等知识的高效管理、组织和个人的共同成长、内外部学习和培训资源的有机整合GE对领导者的要求：变革组织、开发全球的产品和服务战略、发展战略联盟、全球协调和整合、全球化配置人员和开发人才“双W”矩阵：what发展全球化的成熟度和精细化、发展技术和业务技能、发展领导能力，who业务领导者、职能领导者、成熟的经理人、新人经理人、职能部门贡献者、新入职者BMC行动学习：领导力与团队建设（结成学习伙伴）、业务战略、全球竞争、财务分析、营销战略、领导力与组织变革、公司与个人伦理、为业务项目提出建议方案、团队反馈会议、领导力有效性调查、个人行动计划MT管培生：轮岗、专业方向学习、大量在线和书本学习、每半年3次集中授课和笔试以及演示、参加高层圆桌会议、学长授课分享和鼓励其他措施：经理人年度开发计划，教练与导师制，寻找有成长特质（Growth Traits）的后备人才（客户导向、思维清晰、有想象力、有勇气），灵活的职业生涯MOTO独特之处：提供全价值链的学习解决方案，贯彻六西格玛理念和方法、用同样的语言沟通、用同样的改进工具和管理系统工作领导人才胜任力模型4E+1E：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、执行力（Execution）、约束力（Ethics）CAMP中层管理人才培养项目：核心教学模块4周+领导艺术论坛（业务并购、业务重组、业务开发、合作与合资、领导力与职业生涯、中国经济与市场）+E-learning（项目管理基础、战略管理与规划、客户满意、有效沟通、解决问题的技巧、团队建设与领导、财务基础知识、人力资源基础知识、宣讲技巧、有效会议、有效谈判、等等）新的胜任力模型：基础能力（业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理）+高级能力（国际化思维、企业家创业精神、战略管理）HP企业大学成立目的：传播企业文化、公司知识管理、整合培训资源惠普商学院之道：高层支持、市场运作、准确定位、与时俱进（第一年只有五门6天的课程《惠普的管理与企业文化》《惠普的人力资源管理》《完善企业内部控制的财务管理》《跨国公司的市场营销策略》《管理流程》）《管理流程》的领导六行为：设定宗旨与使命、建立共享之愿景、发展共同的工作规划、管理行动、评估结果和过程、持续性改善新员工培训：第1-3周公共培训、产品和服务培训，2-4周在师傅指导下实习，再次集中培训和考试、演示，专业方向的培训P&G领导力5E模型：Envision-高瞻远瞩、Engage-吸引他人参与、Energize-激励、Enable-发展组织能力、Execution-执行力大区职能学院：高度灵活的非正式组织，各部门均设兼职培训经历和培训协调员培训特点：重点是内部相互学习和相互交流而不是传授知识，只用内部讲师，由员工自己提出培训申请，培训限定制度、每人每年参加宝洁学院2-3们、参加职能学院2-3门、关键在于培训的应用各职能部门制定培训计划的依据：核心能力模型、宝洁公司的战略、部门年度工作重点、基本技能（随公司策略变化而变化）、部门存在的重大问题和重大绩效差距三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）+全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）+全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）讲师认证与更新：以课程而不是人为单位，由更高一级讲师进行，发布信息接受报名入围审查-TTT训练与辅导-客串-彩排-过关评审，某门课讲师授课2-3年后进入厌倦期即被顶替内部提升制：拥有共同的语言和行为模式、企业文化易于传承、内部交易成本低双教练制：教练（早1-2年入职）+直线经理，组织贡献占绩效考核50%，没有培养继任人之前不能提升四位一体制：业绩评价(业务成绩、组织发展贡献)+能力评估（优势能力与待改进能力）+个人发展（员工的行动、主管的行动）+未来一年工作计划（前一年工作计划、过去一年工作业绩、未来一年工作计划）衡量企业大学有效性的三个指标：岗位技能合格率、新技能培训到位率、新技能应用百分比，反对培训满意度调查和360度评估，强调实用、简单和有效flextronics企业大学管理者：教育学和心理学知识，TTT、coaching、mentoring、facilitation等技能，领导能力与知识管理能力、战略人力资源开发与管理眼光FCC核心能力模型：计划与合理安排的能力、沟通与人际关系的能力、团队建设的能力、发现与解决问题的能力、决策的能力、领导的能力能力矩阵模型：雷达图，晋升到下一岗位要求技能（产生学习牵引力）、当前职位要求技能、实际测评技能关于知识员工：第一是尊重、第二是自由，第一是按时完成工作、第二是重视自己的承诺基于胜任力的培训发展规划建设：DDD法则（discovery、design、delivery）【p104】牵引式学习机制：职业技能认证/职业化行为评价、任职资格管理/职业发展规划、薪酬体系挂钩，并提供学习平台西门子学院：可以半天上班、半天到学院学习平安培训体系发展：马明哲高度支持和参与，从E-Learning起步构建培训管理体系，只与某个领域前三名供应商合作，邀请著名跨国企业培训经验的职业经理人管理企业大学，重视课程体系构建以避免每年更换主题的低水平培训管理，高效精细化的项目制运作，内部讲师团队和培训案例库的有效建设一些成功实践：好的培训管理者必须是最好的讲师和最好的课程开发者，主管在绩效面谈时帮助员工制定个人工作技能提升计划，每个部门的培训专员按照个人技能提升计划帮助员工到网上注册课程，重视交流分享：24间教室、42间研讨室项目制运作方式：CPP模型客户、产品、渠道，专职队伍不到30人E-Learning平台：借助E-Learning系统每个项目组3个人一年可以开发6门新课程并支持180个班开设，知识性内容尽量放到网络上，部分专业课如与IT系统相关的必须利用网络进行强制性学习，利用网络进行预习，电子杂志滚动宣传，网络考试，培训案例库……绩效指标：引入虚拟费用收入额，参照社会上同类培训进行一定的折扣来计算费用收入内部讲师：绝大部分讲师都是内部兼职讲师（平安大学100多人，全公司共1.5万人），网上发公告招聘-（远程面试）-TTT培训-试讲培训案例库：案例库项目启动会，“员工的电子辞典”，网络上开发案例的模板和学习考试机制（业务部门审批），可作为上岗技能评定工具松下幸之助：松下是培养人才的工厂，兼做一点电器领导力开发体系：战略、变革与创新、运营管理、人才培养、团队建设、执行力、沟通、自我管理与发展

企业大学：管理层的无奈

企业大学虽然也叫大学，但和我们通常所理解的大学还是有区别的。高等学院学费是学生自己掏的，其目的很多是来知识或者更直白的说学到知识找份好工作（至于做研究咱暂不讨论），可以说学生本人的意向就特别清晰和强烈。而企业大学呢，更多的是管理者的直接意愿，很少是员工自发意愿，更不是从员工工资里扣钱来做培训。虽然花的也是大家的钱，但好像不是我自己的钱，这就有点类似于偷税不是偷我的钱了。这点就造成心态上主动与被动之分。而且，参加不参加培训不和加薪升职直接联系，外部环境刺激的动机也缺失了，这就难怪培训只是一种形式，远达不到管理者期望的效果。关于培训效果的评估，可没高等院校试卷考试那么简单。大学教育考察的更多是理论知识的掌握程度，很大意义上来说，是死记硬背或者简单推理。而培训呢，意义在于实际运用能力。比如一个销售代表可能熟记其销售技巧培训中的N大原则之类的，可到面临客户的时候却忘记该如何去做。不是所有的人都能很好的用理论来指导实践，培训效果的评估怎么去平衡不同个人的运用能力呢？另外，这种能力的锻炼也不是培训一下知道了就行，还需要在至少一定时期的实践验证，很可能培训课堂上某一个案例要等到N久后，学员才会有似曾相识突然领悟的感觉。可是，我们的HR部门不会在N久后，才去收集反馈意见。也许你会说，学员们又不是傻子，是有辨别能力的。但是不要忘了，辨别能力多是建立在以往的经验和知识基础上的。曾经你犯错误了，你的老师语重心长，你却觉得这老师太老土太死板了甚至怨恨他。可现在，你的心中却充满了感激？培训的效果更多的是要在时间的实践中体现，而试卷不过是给管理层看的而已。