《科尔尼并购策略》章节试读

《科尔尼并购策略》的笔记-第1页

1.产业整合的五条规律
1）所有的产业都遵循同样的路径实现整合；
一个产业经过20-25年的时间完成其整个整合过程，从初创到规模化到集聚合再到最后的平衡阶段，其发展路径必然形成一个被分为四个阶段的S曲线。
——没有最优的或最大的公司规模，为了生存，公司必须成长；
——自然增长不是成功企业的成长之路，一家公司要在竞争中脱颖而出，兼并是不可避免的。
——没有受到保护的犄角市场，犄角市场的竞争者一定会在集聚阶段与平衡和联盟阶段被合并。
2）兼并行动和整合趋势是可以预测的；
对产业演进阶段的研究可以用来预测未来的整合，甚至未来的兼并和分拆。
3）产业演进曲线可以作为加强并购战略和协调并购整合的工具；
每个阶段都预示着特定的战略性和操作性的要点，确定自己所属产业所处的产业演进阶段，能帮助公司及其领导者制定兼并战略和管理兼并的核心竞争力，产业演进阶段和并购成功率已高度相关。
4）每个重要的战略层面和运营层面的变动都必须考虑产业整合的影响；
兼并或收购的价值将通过合并后公司竞争能力的提高体现出来，这一结果将增加股东价值，并沿着产业演进曲线上移。
5）产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化。
2.衡量行业集中度的指标：
1）CR3：行业内最大的三个公司的市场份额之和。
CR3=s1+s2+s3 s代表市场份额
2）赫夫曼—赫芬德尔指数（HHI）：一个行业内所有的公司的市场占有率的平方和。
HHI＜0.1 非集中化行业
HHI＞0.18 集中化行业
0.1＜HHI＜0.18中度集中的行业
3）成功兼并的定义:
兼并发生后的三年内新公司的股价表现都比产业内各公司的平均股价表现好。
如何定义成功的兼并与以下问题有关：
在产业演进的不同阶段成功的定义是什么？
最成功的兼并类型是什么？
在什么时候进行兼并，获得增长最有可能带来理想的结果。
3.科尔尼增长矩阵
科尔尼增长矩阵以价值增长为横轴，以销售增长为纵轴，以行业平均水平为界，将所有类型分在4个象限内，总结了4种增长类型：价值增长型、单一增长型、业绩落后型、利润增长型。
科尔尼增长矩阵是一个评估行业中哪个公司将是制定成功收购策略时最好的收购目标的好起点。
收购“经营不善者”意味着你需要彻底改变，因为收购目标的收入增长和价值增长都低于行业平均水平，这种收购常常带来十分大的风险，除非收购方能使被收购方的业务快速成长。
“简单增长者”和“利润寻找者”是更合理的收购目标，因为它们已有成长的基础，价格也适宜，不会过多牵涉管理层的精力。
“价值增长者”通常是最好的战略性收购目标，但它们的价格常常十分昂贵。
4.产业演进的五个基本真理
1）整合是必然的、不可避免的和不可逃避的。
2）所有产业都是全球性的。
3）营业额增速在整个产业演进阶段是基本稳定的，但是企业盈利能力随着产业演进曲线而变化。
初创阶段，行业增长迅速，企业盈利能力很高。（有例外）随着公司向着规模化方向发展，盈利能力大幅下降，以至于降到企业演进周期的最低点，因为整合达到最快的速度。（原因在于许多公司为应对日趋激烈的竞争，常常采用成本缩减手段，但风险随之而来：它常常使得公司进入不支持公司长期增长的盈利能力陷阱。最后，关键的员工开始离开，组织开始形成保守、回避风险和利润第一的文化。）
在最后的两个阶段：集聚、平衡和产业联盟阶段，产业形成寡头竞争格局，产业内幸存的寡头们对市场价格有决定能力，从而维持合理的利润水平。在平衡和联盟阶段的毛利率达到最大值，原因在于众多竞争者被消灭。
问题的关键在于：CEO们必须尽快带领企业度过第二阶段，既是为了提高盈利能力，也是为了在后面的产业演进阶段中谋取更有利的位置。
4）长期的成功依赖于顺着产业演进曲线上行
企业顺着产业演进曲线而上时，最快的就是最成功的。其中关键的因素又是并购的速度，动作迟缓的公司最终会成为收购目标，并最终从曲线上消失。换句话说，没有一个小的犄角市场会留给失败者作为藏身之所，企业脱离曲线生存或者忽视曲线的公司最终都难以存活。犄角市场生存者在平衡和联盟阶段将受到强烈的挑战，并因过于弱小而难于抵御竞争。
5）未来属于善于外部扩张的大师
内部成长难以为企业提供沿着产业演进曲线上行的必要速度。
在不同的产业演进阶段，外部扩张的必要性是不相同的。在竞争的开始阶段，内部成长是建立企业文化内核的关键，但它须尽快被兼并扩张所取代。在整个过程中，收购的重要性大幅提高，在曲线的最后阶段，它几乎成为增长的唯一源泉。因此，管理层掌握收购技术越快，其长期战略成功的前景越看好。
5.初创阶段：创新倍出，机遇无限，风险投资家云集
1)阶段描述：初始阶段是产业整合的开始：充满了无限的创新、机遇和风险。该阶段开始的时候，公司数量很少，拥有较大营业额或市场份额的公司更少，很少有公司是公众持股的。相应地，进入门槛也较低。看到赚钱机会，不断有人进入该产业，不久之后公司就面临激烈的竞争，并努力寻找立足点。
2）分类：
处于初创阶段的行业分为：新生行业，剥离的行业，新近解除管制的老行业。
——新生行业：
高度区域化，未规范化。没有一家公司拥有较大的市场份额，快速的变化使得在行业中建立牢固的市场地位很难。
在此阶段，公司进行收购的目的主要有两个：从技术和财务两方面向全球扩张和达到临界规模。
——剥离的子行业：
指从产业演进的后面阶段剥离出来的产业，当子行业达到一定规模和具有自我发展能力时，这些产业就形成了。
——解除管制的行业：
产生于原来的国有或政府垄断产业。
3）规模化：
在初创阶段，行业进入壁垒低直到行业整合者利用其规模控制着其它竞争对手，从而改变产业的游戏规则为止。当合并的浪潮开始后，竞争会变得异常残酷。当然，不是所有产业的整合都发生的那么快，但是所有的产业都会进行整合。
由于太多的公司竞争有限的市场份额，强大些的公司就会开始寻找能够禅师呢个协同效应的可能收购目标，而当产业发展到需要分立的规模时，又有很多的公司做同样的事情。
从这一点来讲，竞争只能按两种方式延续，一是更有效率的竞争者（拥有最好的产品、服务、组织和最好的服务方式）通过激烈的竞争将效率低的竞争对手赶出市场；二是选择收购竞争对手。
兼并的好处：获得协同效应以及合并后的经营成本的下降，从而带来更丰厚的利润，同时市场份额也提高了。
4）初创阶段的经验：
——建立进入障碍以防止分立。
当一个市场被占领后，新进入者进入的成本和时间都会大幅增加。这为先进入者提供了保护其先发优势的时间，其中的关键是防止竞争对手产生。
——在扩大市场份额时比利润更为重视营业额。
——密切关注因任何的法律变化引起的外部政治环境改变对利润的影响。
——如果你无法控制整个行业，那就聚焦在你的公司能赢得胜利的最有吸引力的子行业。
在初创阶段的赢家要学会控制行业中最有机会的领域，而不是试图控制整个行业。
——掌控—然后是加速—并购进程以扩大销售量
——建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化。
——在一个解除管制的行业中准备好一切。
在解除管制的环境中，价格成为最重要的事情。在客户忠诚度较低的情况下，客户流失率高，很容易被低价竞争者夺走。
为重新定价，公司必须关注成本如果调整或降低价格意味着压缩成本，那么必须重新检查或者甚至完全重整业务流程以减少冗员和浪费。
5）为规模化阶段做好准备
在初创阶段的末期，行业状况会发生很大变化，处于领导地位的公司群开始出现，此时，公司的战略应当从跑马圈地向培育发展后劲转变。随之而来的规模化阶段是增长成为最重要的阶段，也是风险随之增加的阶段。
6.规模化阶段：
1）阶段描述：
进入该阶段的企业在其行业已占据一席之地，进入扩大规模的阶段。公司领导必须设计新的战略以扩张、增长、占领市场份额和保护自己的地盘，所有这些都是继续它们在产业演进曲线上的进程。
该阶段是产业领导者站起来的阶段，不论其是否意识到它们的产业演进策略，它们必须持续地分析下一个收购目标或评估一个新的增长战略。在市场份额和市场地位日趋白热化的竞争过程中，市场领导者会经常变化。
在该阶段，规模的扩大提高了产量、摊薄了固定成本从而改善了利润。但是由于价格竞争仍然激烈，利润仍然微薄，而战略是获取或保持赢家地位的关键。由于各子行业回报率的差异，产生的利润和所需的投资不相匹配，一些子行业是没有吸引力的，公司必须决定哪些子行业是最重要的。同时，公司必须决定投资多少以及预计投入到某子行业的回报率。
由于公司必须迅速地整合和成长，它们必须注意其在财务上的承担能力。在产业整合的浪潮中，增长和收购的强烈需要有时会超越公司自身的财务承担能力，导致营运资本紧张而增加借贷成本，最终使得公司在看起来有价值的收购下挣扎。如果一项收购未整合好，这一问题会更加恶化。
纯粹的企业大小不会成为真正市场领导者的保证，除非企业的大小有适当的财务优势或市场地位作为支撑，而最理想的是二者兼备。实际上，公司大小和规模不会自动地带来产业内领先的市场价值。这是该阶段最为重要的经验。
考虑到产业演进策略，意味着宣布兼并，甚至完成兼并并不是市场价值大幅增长的保证，只有将两个公司成功的整合在一起才会产生长期的效果。
该阶段的竞争是残酷的，参与者战略性的增长，成功地运用兼并作为竞争武器，并最终胜出。该阶段另一个与初创阶段不同的地方是全球的参与者增长业绩可以处于不同的层次。
2）阶段扫描：
在该阶段末，自由选择被广泛地限制了，因为主要的竞争者已建立起它们的帝国，只留下了少量的选择。，也就是说，后面两个阶段的草图已经画好。那些在该阶段落后或尚未被兼并的公司被迫到小的犄角市场避居一隅，直到对收购者产生吸引力。时间在该阶段是非常关键的，必须快速而又小心地行动。
新产业从某一个获得巨大市场价值的成功的公司开始，于是，该公司又吸引了其它竞争对手，这些野心勃勃的对手数量快速增加。但许多公司在没有对从事这一业务的关键人才形成足够吸引之前，也难以盈利，直到产业整合开始。最成功的公司收购大量的小公司，吞食其市场份额。
3）在规模化阶段扩大规模：
第二阶段是关于增长——健康增长——和尽快扩大规模的阶段。当然不同的行业和公司需要不同的方法，但增长的基本原理是永恒不变的：兼并、全球化、品牌合并和市场扩张。
——使兼并达到效果：
兼并应产生的好处：一是合理性和合并的经济性；二是在规模、大小和新的、更大的公司基础上的资本化的能力。第二点尤其重要，除非其被很好地构思和执行，否则其结果只会是短期的利润上扬，之后是长期的利润下滑，甚至下滑到兼并前的水平。
收购者在收购时对潜在的协同效应和杠杆效应考虑 越多，就越有可能产生良好的财务后果。在该阶段，公司领导者必须问自己的是，合并后的公司何以构造未来持续增长和长期盈利的独特竞争优势，而仅仅买下对手是远远不够的。作为一种选择，选择那些独特、专有和互补价值的公司就能够真正创造协同效应，并最终赢得而不是买到市场的控制地位。
收购不仅要有能力整合被收购的目标公司，还能有效率的经营它们。
——走向全球化：
初创时，公司多为区域性企业，但要成为一个真正的世界领导者，企业必须在全球范围内参与竞争。国际扩张为公司获得在规模化阶段扩张所需资源带来巨大的市场机会。
同时要严密注意在别国开展业务的复杂性，收购者必须克制自己忽视本土知识和文化的倾向。
——建立更好的品牌：
在产业整合加速的规模化阶段，品牌管理成为愈加复杂的事情。通常情况下，公司在初创阶段是滚雪球，公司是在细分行业的一系列收购建立起来的，这些公司一般都有良好的业务基础，但对其领导人来说，需要建立统一的策略以使得各个新公司价值大于各部分之和。因此将不同企业组合在一起并使之快速发展，品牌建设就成为非常重要的事情。
——通过延伸实现扩张：
具有战略眼光的公司都会预测其所处产业在何时达到饱和点，以便及时向新的方向发展或发展新的业务模式。
4）规模化阶段的战略经验
——进一步加强核心能力：
保持原有的核心文化，并培育强大的文化以吸引被收购公司。成功的文化整合的核心是具有一个可以排除两公司差异，建立起统一性的、强有力的管理团队。
留住新收购公司的关键员工。
建立一个具有扩展能力的信息平台，能够迅速整合被收购公司，使得运营和服务的混乱最小化。
——取势：
要点在于通过最大的增长速度来整合产业。
——成为并购领袖：
企业要运用内外资源建立起一套行之有效的并购整合模型。
其它重要的因素是建立起良好的投资者关系以获得最优的融资，以及在全球扩张以实现战略性的区域覆盖。
5）为进入集聚阶段做准备：
在二、三阶段转换的过程中，公司的重点从速度转向质量，交易数量越来越少，但单笔金额大幅提高。这时给决策失误留有的余地越来越小，实际可操作的余地也越来越小。
结果是，进入集聚阶段的企业必须采取新的策略：大口吃下对手以扩大规模再也没用了，因为可供吞并的企业越来越少。
7.集聚阶段：
1）阶段特征：
并购数量大幅减少，单笔并购金额大幅提高，会发生大规模会超大规模的并购。公司在该阶段的目标是成为在该产业中全球少数的几个巨头之一。
并购目的由市场份额转到经济回报，企业战略发生实质性变化，之前大量收购的公司开始对其业务微调以剥离非核心业务。一些分拆会产生新的业务，甚至新的产业
，产业内的公司数量逐渐减少，最后留下最有效率的几个。
从内部看，公司会在二阶段末会三阶段初集中在大额兼并上，一旦兼并过程结束，便将注意力转向最大化股东价值和满足资本市场的需要。从外部看，许多处于该阶段的近似于寡头的市场结构最后归结为服务和产品的商品化，如何满足客户需要日益重要。
游戏规则在该阶段很好地建立起来，只有外部事件的冲击或行业大腕才有足够的力量对其产生影响。
该阶段最重要的竞争手段是经济规模、企业大小、全球布局和成本。
2）走过集聚阶段
重点在注意控制公司所有员工的创新能力和力量，使其完全集中于核心业务的战略重心上，还要避开新技术的影响和重新聚焦在基础的竞争力上。
——控制人的力量：
CEO们必须有效调动全公司员工的积极性，以控制所有员工的态度和奉献精神，并集中其力量观察公司的战略、服务好客户、与供应商成功地合作和实现公司目标。
——保持无波动地集聚：
集中所有力量建立起包括公司大小、规模、品牌、范围、组织和信息的优势，集聚力量坚持和强化它们在整个产业价值链中的优势。
集中优势资源对付主要竞争对手使得处于该阶段的公司在免于受到正面攻击的情况下赢得竞争。
——当心破坏性技术：
破坏性技术能很快改变一个处于集聚状态的产业的动态平衡和经济基础，并常常会彻底改变竞争格局。
——制定和修正竞争战略：
扩大规模不再是本阶段决定性的战略，而转向以“阻断和抢夺”的基础性成长战略。
向后整合能力将作为竞争优势的一个来源。
纵向整合是个双刃剑，如果行业技术变动不大，则企业竞争力会增强；如有重大技术变迁，则可能致命。
为在下一阶段取得领导地位，公司不能再依靠直接 侵入竞争对手的时候来获得市场份额。市场营销能力、资源和财务实力必须均等发展，其结果是，公司必须发展业务实力和战略主动权的组合优势，以使得人力和资金投入的效果最大化。
3）集聚阶段的经验：
——重组你的竞争战略：
要发现公司最关键的领域，即清楚地定义其真实优势并使之成为产业演进战略的重点。
识别在产业演进过程中可能生存的主要公司，与之休战或避其锋芒。
——聚焦在财务上：
提高对盈利能力的关注，较少低成长或低毛利的业务，开发高成长和高盈利能力的业务。
——强化市场信息、整合销售渠道、成功实施交叉营销和交叉品牌战略。
8.平衡和联盟阶段：
1）阶段特征：
处于该阶段的公司施展其经营能力的余地越来越小，战略性的发展机遇愈加难得。产业通过充分整合，大兼并不再是其主要特征。处于该阶段的公司通过现金流量最大化、保护自身的市场地位、对产业结构变化和新技术的出现正确应对，取得了有利的市场地位。
市场份额难以提高，因其市场渗透力已达极致，具有寡头或垄断地位的公司会经常受到政府的管制和检查。
该阶段一个很困扰的问题是如何处理巨额现金流。提高股利、回购股票，还是调整公司结构，将公司分拆为多个子公司，每个子公司采取新的成长战略或企业演进战略。或进入一个新的不相干的领域，走出一条新的产业演进之路。或保持原状，最终被划时代的技术所消灭。
2）处于领先位置：如何持续繁荣
需要应对的五大挑战
——处理好增长的挑战：
必须找到在成熟产业发展核心业务的新办法。
重新定义其所在市场，并放眼其它市场、拓展市场空间。
——处理好潜在的产业管制：
注意来自各方的垄断指控，最关键的是从政府的视角认清其在产业中的位置，并认清和应对政府的关注点和可能的行动。
——培育可以分拆的业务：
要分拆处于产业演进早期阶段的业务以获得增长
——向自我满足开战：
——树立好的形象
9.产业演进的十大要点
1）认清公司所处行业的产业演进阶段，了解该阶段在实际操作和战略指导层面，公司会出现哪些短期和长期的需求。
2）衡量公司在所处的行业竞争中自身的表现如何，考虑从长期来看要成为本行业的最后赢家需要哪些条件，已经导致公司失败的因素。
3）重新进行战略定位、提高自己的增长目标以使公司走在行业的前列。
4）从在长期和短期竞争中所体现出的价值和公司构造等方面去选择和评价合适的兼并对象。
5）草拟以成为行业最后赢家为目标的企业发展战略。
6）从是否适合、是否做好准备及改进潜力等方面，评价公司高管团队是否与公司的兼并发展目标相适应；还要衡量公司的组织结构是否符合兼并发展目标的要求；公司的增值潜力和外包可能性是否和公司所处的产业位置相一致。
7）通过对各业务单位的产业演进阶段的评价，优化你的投资组合。
8）找出公司中所有的潜在突破，剥离并培育它，将其发展成为新兴产业。
9）审视公司的IT系统、结构和流程，看其是否与公司兼并后可能实现的进一步的增长以及被兼并公司在整合过程中的需求相适应。
10)审视公司文化的感染力、开放性和多样性等是否符合公司发展的要求，采取措施弥补存在的缺陷。公司文化应该形成一个一致而灵活的核心，以便于企业领导实施相应的一体化过程，让被兼并公司尽快融入。
10.产业演进各阶段的要点：
初创阶段
--标出演进阶段，打好基础；
--种下促进公司快速成长的强大的全球文化的种子；
--组建能成为促进公司快速成长骨干的董事会；
--尽快将被收购方融入公司，尽可能少的减少分裂，扩大协同。
规模化阶段：
--继续快速增长，将目标定在远超行业平均水平之上；
--强化已存在文化，不断将产业内其他主要竞争对手作为参照；
--盯上、收购和整合业内最有吸引力的参与者；
--使公司具有全球眼光和全球性的文化；
--不断提高领导水平，注意调整领导方法，记住：不同阶段，方法不同。
--调整组织，使其适应和促进未来增长；
--调整IT系统、程序和结构，以创造在行业内进行管理实践的基本知识平台。
集聚阶段：
--为产业最后整合做好准备，采用坚实的攻击型战略（赢家通吃）和防守型战略（退出行业）；
--重新关注兼并活动的整合以实现对产业的控制；
--调整成本结构以达到最有竞争力的价值链，外购非核心业务以获得灵活性和成本优势。
--建立覆盖全球的网络，吸收全球的智慧系统以实现全球的控制。
平衡和联盟阶段：
--在适当的时候采取必要措施营造接受你为行业内全球领导者的政治和文化环境；
--考虑将利润回馈环保、教育和健康等慈善领域；
--抵御和克服自满情绪，培养保持持续竞争力的精神，以延长控制行业的时间。
--了解其他竞争对手及可能出现的竞争力的技术，考虑其可能给现有业务带来的潜在影响好对未来的影响。
--重新检查其业务组合，看是否有可拆分的业务。
11.成功兼并七要诀
蓝图清晰、战略明确；
迅速建立领导权；
在兼并中成长；
沟通、沟通、再沟通；
关注文化冲突；
全过程交流；
积极地管理风险。
12.相关的PPT：http://wenku.baidu.com/view/f95c3b1e59eef8c75fbfb344.html