《追求卓越》书评

现代商业的终极商业法则

很多人看了这本书都认为太理论化,缺少实际意义!这正是在封建残余还很严重的中国 民众对现代企业的发展认识还有一部分停留在封建思想的认识之中!!!其实不用看书的内容 就是这本书的书名 就可以被誉为现代商业的终极法则了!

弊端

然而书中作者所评的43家卓越企业在出版后的五年，三分之二都不再被评为卓越企业了。有人批评作者的研究方法太草率。John Newstrom argues that the book 'neither stimulated widespread testing of their eight attributes nor spawned new theoretical frameworks for future generations of business leaders'.

《追求卓越》：恢复管理学的基本面貌

2003年10月买了这本《追求卓越》，原因一是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一；二是译者序中的管理学大师彼得德鲁克的话“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信地容易”。当时买了以后看了一部分，印象比较深的是“贴近顾客”那一章，大部分内容觉得比较枯燥，就放下了。这个春节认真读了《基业长青》后，发现《基业长青》的作者对于这本书很是推崇，就决定再重头认真读一遍。这次才发现不是书写得不好，而是当年的我比较愚笨和急于求成，没有读懂。这两年的工作经历使我的书中的内容有更多的感受和体会。总的来说，这本书非常值得读，既有理念层面的介绍，又有一些非常具体的操作方式。其中的第四章“管理魔术”几乎就是《基业长青》全书的概述，分别介绍了企业文化的重要性和管理的演进。提炼出的八大属性揭示出优秀企业的共性，抓住了管理的本质。《追求卓越》出版于1982年，正处于日本企业在世界上步步进逼，美国企业节节败退的大背景下。在此之前“理性模型”占据着管理思想界的主导地位，职业经理人和MBA们习惯于计划模型和精确财务分析，忽视了企业价值观的建立和应变能力的培养。书中举了一个太逻辑化、太依赖经验导致死亡的例子。把半大蜜蜂和同等数量的苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后把玻璃瓶水平放倒，底部朝窗。蜜蜂的智力很高，坚信出口一定在有光的地方，努力朝光的底部飞翔，直到它们死于恐慌或饥饿。低智力的苍蝇嗡嗡地四处尝试，不到两分钟就全飞出去了。作者通过对3M、HP、IBM等43家优秀企业的调查和研究，力图恢复管理学的基本面貌，把优秀企业的共性品质提取成八大属性：（1） 崇尚行动实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验。（2） 贴近顾客有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾（3） 自主创新自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。（4） 以人促产象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。（5） 价值驱动公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。（6） 不离本行不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。（7） 精兵简政控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。（8） 宽严并济宽松的工作氛围，严格的价值观体系。另外，在正式阐述上述八个属性之前，书中首先介绍了管理理论的演化过程，分成四个阶段：第一阶段（1900年~1930年）是“封闭系统-理性角色”时期；第二阶段（1930年~1960年）是“封闭系统-社会角色”时期；第三阶段（1960年~1970年）是“开放系统-理性角色”时期；第四阶段（1970年以后）是“开放系统-社会角色”时期。管理理论逐步从封闭性地关注企业的内部到关注企业的整个生存环境，从关注理性的目标到关注人。书中还提到麦肯锡定义一个组织的7-S框架：Structure(结构)、System( 系统)、Style(管理风格)、Staff(员工)、Skills(技能)、Strategy(战略)、Shared Values(共同价值)。了解一个企业、一个组织，可以从7-S出发。

拨开迷雾见本质

如果你刚开始读这本书，我建议你坚持读下去。最开始你可能感觉本书的语言冗长、拖沓。甚至有些实例很不靠谱，你也可能感觉书中许多例子太做作。但是，当你拥有一定的管理实践后重新审视这本书的内容，你就会发现书中所讲述的条条都很实用。其实这本书一直都在强调勇敢地去尝试。这是本书的核心思想。当然，对创新的尊重、贴近顾客这些内容也很重要。

命中注定的坠落

美国企业的高效盈利模式，像金钱帝国-高盛那样，是对人性和生活是公然而无情的毁灭。大学时看过，后来看过--小的是美好的，才系统确定的知道，美国方式是失败的。中国古老的智慧：厚其福而报之建议：没有管理经营实践的人不要看，因为你会喜欢这本书。

卓越因人而已

好久没看这方面的工具书籍，今天偶然翻阅豆瓣书屋，看到《追求卓越》这本书，这是美国作者洛马斯-彼得斯的作品，追求卓越对一个企业来讲，是一条非常漫长的路，对于品牌企业500强，尤其是现实的例证。作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行：精兵简政；宽严并济。品牌的背后是人，是企业文化。一个企业的成功，取决于他的管理层和员工的观念、思想、精神、技能，归根到底取决于这个企业的文化。 正因为这样，都离不开人员从这些属性中的操作，所以一个好的企业，具备以人为本的价值观以及管理体制的完善，追求自己的一种品牌精神，就能造就卓越的成绩和强大。当然还有政府的政策趋向也非常重要，像我们原来的商业，政策的导向，不得不使各种中型的企业自生自灭，那又如何去追求卓越呢？？？难道不是人员所制定的政策？？？？

现实与理论差距

这本书刚出版的时候风靡一时，许多人津津乐道，许多道理也被奉为宝典，可惜到了最后，案例中的许多公司纷纷倒闭，没有延续其经典，原因在于商业模式的独特性与文化的片面性，它的落寞不能掩盖掉它的一定的价值，但是更多的是引发我们对自身的检讨。

太阳底下无新事

做软件的朋友过来，聊及其公司的CMM认证，眉飞色舞。我问了一句：你们公司的所有项目都是按这个方式来做。他回答说：怎么可能！是啊，现在的知识之多，工具之多，咨询之多，都是史无前例的。但是，人们往往在这些精致的陷阱中，看花了眼。重新阅读《追求卓越》，看着优秀企业的做法，真是深有感触。太阳底下无新事，真理常常简单得吓人！《追求卓越》提到了优秀企业的基本属性；[崇尚行动]深有同感。很多公司文山会海。发号施令的人高高在上。想法倒是很多的。可到了做事的时候，全闪一边去了。[贴近顾客]一个公司是否贴近顾客。只要看它如何照顾自己的员工就可以了。看得见的都照顾不到，还能照顾看不到的？[自主创新]一个公司，要有一种保证创新的机制。跟传统上，控制或限制员工的做法，有截然相反的效果。[以人助产]得到尊重和信任是人的天性。如何对待别人，别人也如何对你。控制欲太强的人，得到的多是更多的无声反抗。[价值驱动]顾客第一，员工第二，公司第三，股东第四。我想，很多公司是反过来的。[不离本行]我听过这样一个笑话：当过老板的人，就不再想打工了；做过房地产的人，就不再开软件公司了；公司上市了，做实业也就没啥意思了；做了投行了，其他什么都不想做了。为什么会这样？只要钱来得更快，来得更容易，就没有人愿意只做一件事情。中国的很多上市公司，在一片辉煌中轰然倒塌。经历了人生辉煌的董事长或高管铛锒入狱。这是事与愿违的悲剧和教训。是否专注，是否坚持自己特有的文化价值观，才是面对挑战或诱惑的法宝。《追求卓越》其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，其实也是一种全人类的文化价值观。当我们想健康、持续地生存和发展，我们就必须要关注一些比金钱更为重要的原因。铂程斋：http://www.dapenti.com/blog/blog.asp?name=xilei