集团财务管理新思维

前言

　　1492年，哥伦布从西班牙出发，使用极其简陋的导航技术一直向西到达他误认为是印度而后来被命名为“亚美利加”(America)的地方，从而证明了地球是圆的。五百年之后，美国《纽约时报》最受欢迎的专栏作家之一托马斯·佛里曼(Thomas L_Friedman)游历了真正的印度。他发现，这里的人们在顶尖学府里接受教育之后，已经掌握了当今最先进的科学技术，那些昔日被西方殖民者奴役的人们，面对光滑如砥的液晶屏幕，鼠标点击之间，已经能够轻易地调动遍布世界的产业链条，世界仿佛骤然变成了一个平面。在今天这样一个因信息技术而紧密、方便的因特网世界中，全球的市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最高效率和最低成本的方式实现。贸易自由化、生产全球化、金融全球化、科技全球化，商品、服务、资本和技术越过边境的流量越来越大，各国之间在经济上越来越多地相互依存。

内容概要

金蝶研究院高级研究员、高级会计师、中国注册会计师协会会员。

书籍目录

第1章集团财务管理新概念.1.1世界大公司的出现与集团管控1.1.1世界大公司的出现1.1.2OECD公司治理原则1.1.3COSO内部控制框架与巴塞尔新资本协议1.1.4美国SOX法案1.2中国集团公司的出现与发展趋势1.2.1中国集团公司的出现1.2.2中国集团公司的现状1.2.3中国集团企业的发展趋势1.3中国集团公司治理与财务管控手段1.3.1国外公司治理与管控思想的借鉴1.3.2中国集团管控实践的创新与发展1.3.3中国集团财务管理的主要手段第2章集团预算管理2.1集团预算管理基本模式2.1.1预算与预算管理2.1.2预算管理的作用2.1.3集团预算管理的基本模式2.2集团预算管理规划2.2.1集团预算管理的整体流程与周期2.2.2集团预算的编制与审批2.2.3集团预算的执行与控制2.2.4集团预算的分析与预警2.2.5集团预算的调整与追加2.2.6集团预算的考核与奖惩2.3集团预算管理实施2.3.1集团预算管理组织建设2.3.2集团预算管理制度建设2.3.3集团预算管理的实施策略第3章集团资金管理3.1集团资金管理基本模式3.1.1集团资金管理基本理念3.1.2集团资金管理组织模式3.1.3集团资金管理账户模式3.1.4集团资金管理基本模式3.2集团资金管理规划3.2.1集团资金计划业务管理3.2.2集团日常资金结算业务管理3.2.3集团票据业务管理3.2.4集团融资业务管理3.2.5集团投资业务管理3.2.6集团资金统计与决策分析3.3集团资金管理实施3.3.1集团资金管理组织建设3.3.2集团资金管理的制度建设3.3.3集团资金管理体系构建策略第4章集团财务核算4.1集团财务核算基本模式4.1.1集团化经营与集团财务核算4.1.2集团财务核算的基本要求4.1.3集团财务核算基本模式4.2集团基本业务的财务核算4.2.1基本的财务核算4.2.2精细化的辅助核算4.2.3内部往来的核算、对账与抵消4.2.4关联交易的核算与披露4.2.5集团财务数据的查询与稽核4.2.6在线审计与分析4.3集团固定资产的核算与管理4.3.1集团固定资产基本业务核算4.3.2集团固定资产特别业务核算4.3.3集团固定资产的统计与效益分析4.4集团财务核算体系建设4.4.1集团财务核算基础建设4.4.2集团财务核算制度建设4.4.3集团财务核算体系建设策略第5章集团财务报告5.1集团财务报告的基本模式5.1.1企业合并与集团财务报告5.1.2集团合并财务报表的基本规范与基本要求5.1.3集团财务报告的基本模式5.2集团财务报告业务规划5.2.1集团财务报表的合并流程5.2.2集团财务报表的合并抵消5.2.3集团财务报表的汇总与分析5.3集团财务报告体系建设5.3.1集团财务报告基础建设5.3.2集团财务报告制度建设5.3.3集团财务报告体系建设策略第6章集团内控与风险管理6.1集团内控与风险管理基本模式6.1.1内部控制及其发展6.1.2内部控制与风险管理6.1.3集团内控与风险管理基本模式6.2集团内控与风险管理规划6.2.1集团面临的风险与风险评估6.2.2集团内部控制环境6.2.3集团内控与风险管理策略6.2.4集团内控与风险管理基本手段6.2.5集团内控与风险管理的信息与交流6.2.6集团内控与风险管理考核与评价6.2.7集团内控与风险管理规划原则6.2.8集团内控与风险管理规划步骤6.3集团内控与风险管理实施6.3.1集团内控与风险管理组织建设6.3.2集团内控与风险管理制度建设6.3.3集团内控与风险管理实施策略第7章集团财务基础政策管理7.1集团财务基础政策管理概述7.1.1集团财务基础政策管理的概念7.1.2集团财务基础政策管理的作用7.1.3集团财务基础政策管理的意义7.2集团财务基础政策管理规划7.2.1财务核算基础体系7.2.2集团预算基础体系7.2.3集团资金基础体系7.2.4集团财务报告基础体系7.2.5内控与风险基础体系7.3集团财务基础政策管理实施7.3.1构建集团财务基础政策体系的原则7.3.2集团财务基础政策管理控制策略与构建方法第8章战略导向的集团财务管理8.1战略导向的集团财务管理基本模式8.1.1集团战略与集团总部功能定位8.1.2战略导向的集团财务管理8.1.3集团财务管理基本模式8.2战略导向的集团财务管理规划8.2.1集团财务管理规划思路及原则8.2.2集团财务管理权限配置规划8.2.3集团财务管理层次规划8.2.4集团财务管理职能规划8.2.5集团财务管理手段规划8.2.6集团财务管理运行机制规划8.3战略导向的集团财务管理实施8.3.1集团财务管理组织建设8.3.2集团财务管理制度建设8.3.3集团财务管理体系完善策略第9章集团财务管理信息化9.1集团财务管理信息化模式9.1.1信息与信息化9.1.2集团财务管理信息化9.1.3集团财务管理信息化基本模式9.2集团财务管理信息化规划9.2.1集团财务管理信息化规划思路9.2.2集团财务管理信息化基本原则9.2.3集团财务管理信息化功能需求9.2.4集团财务管理信息化技术要求9.2.5集团财务管理信息化IT部署9.3集团财务管理信息化实施9.3.1集团财务管理信息平台选型9.3.2集团财务管理信息平台实施9.3.3集团财务管理信息平台的运行维护与评价附录A集团财务管理案例案例1：招商局集团“和而不同”的管理哲学案例2：大连港集团连接世界的管控模式案例3：万科集团标杆企业的管控手段案例4：温氏集团随需应变的管控平台参考文献

编辑推荐

　　全球化时代，中国的一些集团企业借鉴国外大公司的治理与管理框架，在财务管理实践中大胆创新，以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程优化确定业务处理的规范和权限，从实践中创新集团财务管理模式。

作者简介

全球化时代，一些中国集团企业借鉴国外大公司治理与管理框架，在财务管理实践中大胆创新，以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程优化确定业务处理的规范和权限，从实践中创新了集团财务管理模式。本书正是基于众多集团财务管理信息化项目，从中国集团企业财务管理实践中总结提炼，提出了中国集团公司财务管理基本框架、中管理集团企业财务管理基本手段、中国集团企业财务基础政策管理，总结了三种典型的战略导向集团财务管理模式，探讨了中国集团财务管理信息化之路。

第一章力图从国内外大公司（集团公司）的出现、发展以及国外大公司治理与管理框架上探讨中国集团公司财务管理基本框架。借鉴国外大公司治理与管理框架，国内集团企业在财务管理实践中大胆创新，建立了以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程规范确定业务处理的规范和权限的集团财务管理基本框架，把中国集团企业财务管理能力提升到一个新的水平。

第二至第六章分别探讨集团预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等五种常用集团财务管理手段。

预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。经历长期的管理实践和理论研究的积累，有一套自成体系的理论、方法、流程、规范，在不同类型的集团，与集团的管理模式相对应又有其不同的实施策略。

资金犹如人体中的血液渗透在集团经营过程中的每一个层面。有效的资金管理可以聚沙成塔、积小钱办大事、提升集团整体资金信用、资金体内循环、节省财务费用、对资金进行全面管理与监控，防止资金浪费，有效控制集团资金运营风险。近年来，随着集团企业的高速发展和资金管理理论研究的深入，集团资金管理日渐形成了一些较成体系的管理模式，如资金集中管理和资金集中监控等。不同类型的集团企业其资金运行的方式存在一定差异，需要建立与之相适应的资金管理模式。

财务核算是对企业经济活动的全面反映。在集团企业，财务核算还要全面反映集团内企业间的内部经济往来。基于对集团及其下属企业经济活动的全面反映，集团财务核算还是对集团经济业务进行全面会计控制的有效手段。同时，基于规范、准确、及时的财务核算信息还能为集团各级管理决策提供有效信息支持。不同类型的集团企业应当适应本集团战略管理要求，建立符合本企业业务运营管理需要财务核算体系。

集团财务报告是对集团及其下属企业经济业务的总括反映，是集团必须履行的对外报告义务，是集团全面了解、评估集团整体及各下属企业财务状况、经营成果、现金流量状况的重要途径，也是对集团及其下属企业进行事后财务监控的重要手段，集团财务报告以及对集团财务报告的分析还是集团管理决策的重要依据。不同类型的集团企业对财务报告的要求不同，需要建立的集团财务报告体系也存在一定差异。

内控与风险管理越来越成为集团管理的重要内容。亚洲金融风暴、美国次级债市场风波、安然破产、德隆倒闭等一系列国际、国内内控与风险管理失效事件使得集团内控与风险管理成为人们关注的焦点、集团管控的重点。COSO《内部控制——整体框架》、COSO《全面风险管理框架》是国际上公认的内控与风险管理基本框架。近年来我国相关法规制度不断完善，集团内控与风险管理实践也不断取得新的成果与突破。国内一些集团企业借鉴国外经验、大胆实践创新，提供了一些适应不同类型集团战略管控要求的包括内控环境建立、内控手段应用、风险管理策略等内控与风险管理的成功经验。

第七章从统一集团财务管理语言的角度探讨集团财务基础政策管理。建立集团财务管理基础政策体系就是建立集团财务管理的标准语言，为集团财务管理建立可管理的包括预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理在内的集团财务管理基础政策，才能有效地保证全集团对集团战略的理解、执行、记录、监控、反馈及考核的一致性。

第八章探讨了国内比较典型的三种战略导向的集团财务管理模式以及各种集团财务管理手段在不同集团财务管理模式下的应用。一体化战略、相关多元化战略和无关多元化战略是国内集团企业常用的三种典型战略模式。适应不同战略管理模式要求，中国集团企业借鉴国外先进的管理经验，建立了经营控制型、战略控制型、财务控制型三种典型的战略导向集团财务管理模式。

第九章顺应集团财务管理的发展趋势探讨集团财务管理信息化。集团及下属企业在地域上的分散性或经营上的多样性，使得集团企业财务管理复杂度大大高于单体企业，依赖传统的手工管理容易形成资金分散、使用效率低、实时监控难、数据提供难等问题。集团财务信息化以技术为手段，提升集团财务管理能力、理顺集团财务管理流程、加强对集团价值流的监控，从而全面提升集团财务管理水平，成为中国集团财务管理的趋势。一些集团企业成功的财务管理信息化实践也为中国集团企业探索了一条集团财务管理信息化成功之路。

附录部分通过招商局、大连港、万科、温氏四个集团财务管理案例简要解析战略导向的集团财务管理模式及集团财务管理信息化之路。

本书不同于同类书主要探讨财务管理基础实务，针对具体操作技术层面提供理论方法的思路，而是基于中国集团财务管理实践，从管理模式上进行了一定的提炼、总结，提出了战略导向的集团财务管理模式基本框架、当前在众多集团企业广为应用的集团财务管理手段以及中国集团企业信息化之路。适合财务管理人员、企业管理人员、管理软件行业及管理咨询行业的财务顾问、院校财务管理相关专业师生、有志从事集团财务管理的相关人员阅读参考。

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