千萬別給畢業生看的大老闆用人私房學

章节摘录

　　頭腦好卻不合群的人最難合作　　透過招募，會有下列四種人前來應徵，讀者們會先剔除掉哪一類？　　…頭腦好、理念相同的人　　…頭腦好、理念不同的人　　…頭腦不好、理念相同的人　　…頭腦不好、理念不同的人　　多數的企業主習慣從應徵者的頭腦程度作為判斷條件，其實這是錯的。應該重視的，是應徵者能不能遵守企業主的方針，而不是頭腦。　　不論企業主的方針、決策是否正確，一個理念不同的英才，都會讓企業陷入危機。　　企業主做出了錯誤決定，但全體員工一致實行，那不好的結果也會馬上反映出來，企業主能夠立刻改弦易轍。　　但若在團隊中有人持反對意見，並沒有一致實行決策，那出現不好的結果就不能判斷是否決策有誤，在改進之前的時間和成本都等於白白耗掉，也不能提升業績，這是最糟糕的。　　最佳的企業運作應該是追求迅速地決策與迅速的成效。只要能夠無異議遵從上司的方針，那就是好人才。　　那麼，就算理念上不合、但是頭腦比較好的就是好人才嗎？這也不正確。　　理念不合卻頭腦好的員工，會看出決策中的缺失，同時也會向其他員工宣揚自己的看法，光是這個渲染力，就使得這類員工不能為人所用。　　理念不合頭腦也不好的員工，看不出決策的缺失，也不會影響其他員工。這類型的員工雖然沒有成長空間，但也不會危害整個團隊。雖然沒有雇用的價值，但雇用之後，至少不會醞釀反對的聲浪。　　然而，身受人才荒的企業主，往往看重應徵者的能力大於其配合度，雇用了「頭腦好、理念不同的人」。它們認為只要上行就會下效，因此員工的能力應該比較重要。　　其實「頭腦好、理念不同的人」這種類型，既然一開始就跟企業主理念不合、之後再講也講不聽。對這一類應徵者最好的處理方式，就是讓應徵者到與其理念相同的企業工作，這樣對勞資雙方都是最好的。我也是經過了十年，才了解這個道理。　　所以在上述的四種類型中，最優先考量錄用的就是「頭腦好、理念相同」。　　再來是「頭腦不好、理念相同」，如果已經具備了能夠激發潛力的教育環境，那這一類也很值得錄用。　　反而最不應該錄用的是「頭腦好、理念不同」，這類人會對企業的行政造成阻礙，千萬要三思。　　學歷不等於做事能力　　絕大多數的企業主對於「好人才」都有一種迷思：「一流大學學歷＝能幹」，這點非常致命；才智在學校、與職場上的運用完全是兩回事。　　學校裡的才智運用，取決於記憶能力的優劣。只要能清楚地回想起標準答案，考試就得心應手了。擅長記憶的人自然能取得好表現。　　職場上就不同了，工作是沒有標準答案的，只有依靠判斷能力。判斷能力的養成則是靠個人過去的經驗。所以在職場上的才智運用，是取決於經驗的質與量。　　一台精良的機械，沒有輸入正確的程式，照樣不能發揮應有的效能。同理可證，一流大學的學歷也不能為個人的工作能力佐證。　　我不諱言，一個才智高的人，在累積經驗、建立概念之後，在工作上的進步會比較大。只不過，一個大學畢業生，直到正式進入職場為止，所經歷過二十二年的人生，這期間內累積的經驗，不是一下子就會消失的。詳情留到後文詳述；我在錄用時的考量，是以經驗為取決標準，學歷與才智反而是次要的。　　頭腦好也是一種缺點；頭腦越好，想得越快。　　小學開始教數學，連小學生都知道「一加一，等於二」。但是卻不會去想「為什麼一個一跟一個一，加起來就等於二？」，因為理論不會妨礙計算過程。　　在職場上的情況相同：照著資深的前輩教下來的流程執行，雖然不知道這之間的環節關聯，結果一樣正確。剛起步的話，這樣就夠了。　　然而，思考能力強的人就會懷疑流程之間的環節為何正確？就開始思考了。思考歸思考，經驗如果不足，也不能夠推論出合理的結果，反而做不好工作。當思考能力強的人還在窮舉為什麼「一加一，等於二」時，其他思考能力一般、有執行能力的普通人早就學到二位數計算了。　　一般工作上的流程有PDCA（PLAN→DO→CHECK→ACTION）四個循環。思考能力好的人習慣從PLAN（計畫）做起，這其實不正確。凡是經營與個人範圍的工作，都應該從DO（實行）開始。　　人類在思考時可以想得千頭萬緒；用來實行的身體卻只有一個。頭腦可以多工運轉，但是身體一次還是只能做一樣工作。與其浪費時間想東想西、還不如先做了再說、有錯就再修正，這樣絕對能更快完成工作。但思考能力強的人往往想不透這個道理。　　工作是不能光靠頭腦想的。一定要靠實行才能夠逐漸完成。動手做的「工作量」才是一個勞工所應獲得的薪資。思考能力頂多只能夠代表「起薪」，之後的工作能力值多少就不知道了。　　每一個企業主都希望員工頭腦好又勤快，但可惜的是這樣的人才少之又少。如果只能在思考能力與做事能力上二擇一，勤快而不多疑的人當然是首選。否則，職場裡就會充斥著光說不練的名嘴、沒有人想要做事了。

内容概要

小山昇

武藏野企業　CEO

一九四八年生於山梨縣。東京經濟大學畢業。一九七六年加入日本服務採購企業ServiceMerchandiser股份有限公司工作（現在的武藏野企業）。離職後以企業經營人身分於一九八五年再加入武藏野。一九八九年就任CEO至今。

小山昇將落第生集團的企業從連年赤字、改變為每年收益三十五億日圓的事蹟，已經成為業界的傳說。武藏野企業於兩千年容或日本經營品質獎，二○○一年獲得經濟產業大臣獎。二○○四年由經濟產業省推舉為『IT經營百大企業』入選者的最優秀獎。

小山昇將百分之百居於營業第一線所學到的經營要訣，在全國開辦研習會供中小企業經營者學習。每年巡迴各地作一百二十次演講與研討會活動。其一針見血又詼諧逗趣的演說內容，獲得了廣大的人脈與支持者。本書為作者擔任企業主三十年之中關於『錄用』與『教育』的切身體驗，經過選粹後付梓公開。

著作包括《打造「賺錢模式」》（河出書房新社）、《賺錢老闆不傳的關鍵決定》（河出書房新社，台灣由漫遊者文化出版）、《成功者的經驗分享》（阪急Communications）、《最強的公司由你打造》（阪急Communications，台灣由小知堂出版）、《改變企業生財力──從打掃半小時做起》（□□□□□□社）、《社長必知！業績大不同》（□□□舍）、《從難處著手──培養公司競爭力》（PHP研究所）等等。

小山昇個人網站：www.mmm.ne.jp/koyama/

武藏野企業官方網站：www.musashino.co.jp/

书籍目录

序

序章　　中小企業為何鬧人才荒？

－明知出問題還光說不練－

－品牌形象建立在人－

－錄用員工不假手他人－

－毫無優點的公司也有人上門－

－五人小公司，吸引國立與私立前段畢業生－

－透過在職教育，垃圾場也能變黃金－

－在職教育好，老人勝新人－

－經歷人才荒是企業成長的証明－

第一章　優秀人才掏空企業實力

－中小企業不必錄用優秀人才－

－為什麼不錄用一流大學的畢業生？－

－廢人對企業也有用－

－頭腦好卻不合群的人最難合作－

－學歷不等於做事能力－

－績優員工辭職是企業的福祉－

－挽留新人是主管的責任－

第二章　錄用正確人才強化企業

－錄用絕不能出錯－

＊第一步　訂立招收計畫＊

－人手不夠前就應該招募－

－質與量如何取捨？－

－二度就業適用於補缺－

－員工超過一百人、企業就能穩定－

－男女比率相同、企業就能延續－

＊第二步　開始招募＊

－打出企業名聲才有人氣－

－徵才廣告要集中在有力的媒體上－

－招募內容的馬虎是問題的根源－

－活用首頁的資訊－

－積極靠關係、避免找政府－

－冷門產業更需要上司親自下海－

＊第三步　認清資歷文件的真偽＊

－不看重資歷文件的原因－

－學歷已經不可靠－

－大學學歷或高中學歷孰優？－

－小心字跡潦草的人－

＊第四步　透過筆試看適應性與理念＊

－挑理念、不挑學力－

－透過分析工具來檢測適應性與精神狀況－

－筆試開放使用字典－

＊第五步 從面試找出適合自家企業的人＊

－面試兩次就足夠－

－隨便問也有意義－

－注重社團活動與工讀經驗－ －從重要的五樣東西發現理念－

－摻進小問題－

－用迂迴的方式詢問隱私的問題－

－最後的提問不要開放問待遇－

＊第六步 錄用與否的決定與通知＊

－主管的直覺其實很準確－

－不挑滿分挑及格－

－當場錄用、寄信通知－

第三章　讓應屆畢業生嚮往的徵才活動

－近期畢業生的傾向－

－讓年輕員工面試新鮮人－

－就業說明會由企業主親自發言－

－應屆畢業生的面試要點－

－最終面試可穿便服－

－不要玩弄學生的人生－

－最多允許學生得到三家錄取－

－要注意內定錄取者的心態－

－透過教材培養共通的語言－

－透過平台分享其他錄取者的心聲－

－擔任一日的社長隨身助理－

－讓家長也能接受公司的理念－

－企業實習感受工作現場氣氛－

－錄取者研討會培養工作態度－

－個人資訊公開須經過書面同意－

－在入社典禮勉勵員工面對失敗－

第四章　即戰力！臨時招募須知

－不看工作經歷、不管豐功偉業－

－小心挖角行為－

－面試時問之前離職的原因－

－二度就業錄用後薪資重新起跳－

－二度就業須先經過半年實習－

第五章　能培養社員的企業才有未來

－要建立規矩必須用強制規定－

－投注教育不會使企業垮台－

－整頓環境是在職教育的原點－

－透過研習活動宣導企業方針－

－建立強制參加研習活動的機制－

－集滿一百點可得五萬圓－

－研討會由員工主持－

－新人教育應設立導師制－

第六章　讓社員不願辭職的手段機制

－溝通不足將導致離職－

－罵事不罵人－

－不及早習慣工作就會倦怠－

－用『課長職三年一任』促進員工關係－

－用雙職位制度預防戀棧－

－『透明化』能消除怨言－

作者简介

企業要成功的第一步，就是要用對人！

日本經濟產業省「IT經營百大企業」最優秀獎得主：武藏野企業CEO小山昇，第一次公開分享70則大獲成功的徵人、用人心法。

別再聽信企管課本怎麼說，來聽聽日本第一名社長的真心話：

你的員工會真心樂意錄取比自己還優秀的新人嗎？

頭腦好但不合群的人最難搞，千萬不要錄用！

應徵應屆畢業生，一定要好好比對第一輪跟第二輪的回答。

績優員工要離職，其實是企業的福祉！

想增加應徵人數有妙招，只要徵才項目寫「企劃人員」，保證門庭若市。

別怕出現「人才荒」，這恰恰是企業規模成長的明證！

企業想要吸引跟留住好人才，不只要懂得「錄取」，更要懂得「教育」！

「這次怎麼又招不到好用的人？」

「新來的員工三個月就辭職了。」

「有人進公司都四年了，還是不知道該做什麼。」

常有許多公司主管們這樣子抱怨。

現在的人力資源是僧多粥少的生態。感受到景氣回溫，大企業拼命吸收畢業生。在新生兒逐年減少的情況下，大企業總能夠壟斷就業市場，反而中小企業無法招收到好人才。

畢業生多半限於大企業的品牌效應，不願意到中小企業嘗試。就算真具有冒險心想嘗試新興產業，也多半被追求鐵飯碗的父母幾句「大企業夠穩定」、「公務員有保障」，給洗了腦。因此中小企業越來越難招收到好人才，也難怪有主管開始擔憂人才問題了。

文科畢業生開始往其他產業碰運氣、理科生則還是一樣搶手。這可以歸納於『人本教育』的影響。二○一○年的畢業生，推算回出生年是一九八八年。這一世代所受的是○二年起實施的新學習指導要領與義務教育，即所謂『人本教育』。或許它們並不自覺，但筆者發現全體畢業生的水準都下滑許多。若持續達不到標準，則明年也不會有人錄取。

因此中小企業更難招收到好人才。沒有人不希望在穩定又高薪的公司裡就職。然而在只有大企業的景氣回春、新世代人口更少、以及人本教育的影響，主管們更加苦苦盼望新人才的到來。這就是目前中小企業的窘況。

就算好不容易網羅了新人，又會面臨新人對公司向心力的考驗。就算付出了高薪，新人可能還是一句話「這裡待不下去」，屁股拍拍就跳槽去了。簡直是把公司當成跳板。

偏偏許多高層主管只是抱怨著「煩哪、煩哪」就把問題全部推給人事主管，自己什麼也不做。這樣子在逐漸萎縮的就業市場是很難生存下去的。

中小企業要改變體質，社長有兩個目標要做到：

「招不到優秀人才，也要留住對公司有向心力的人才。」

「貫徹在職教育，使全公司上下人員，不論年資，都成為會做事的人才。」

只要能夠做到，公司上下就會煥然一新。

多數的經營支援企業都是針對『人』的問題著手，從『錄用』、『教育』來著手，為企業灌入營養、改善體質。只要改變人，就能改變企業。

本書是由許多錯誤中改進而得到關於「錄用」與「教育」的智慧與手法集結而成。主要是針對中小企業主管與人資管理者編寫。反過來說，如果畢業生明白了本來只該有主管才了解的經營者不傳之祕。而按部就班實行下去，一定也能對公司產生助益。

图书封面

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