中国式管理
出版日期:2015-8
ISBN:9787550254419
作者:曾仕强
内容概要
曾仕强
中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授，台湾师范大学教授。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外。
曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他是央视《百家讲坛》最受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚。
书籍目录
自序
前言
第一章 管理的基本概念
第一节 管理是修己安人的历程
第二节 修己的要旨在自觉、自律与自主
第三节 安人的目的在于人安己安
第四节 以明哲保身为根本理念
第五节 用推、拖、拉来化解问题
第六节 寓人治于法治
第二章 管理的思想形态
第一节 太极是一种自然流行的状态
第二节 把二看成三才能跳出二分法的陷阱
第三节 有法中无法而无法中却有法
第四节 以交互主义为哲学基础
第五节 合理追求圆满
第六节 用化解代替解决
第三章 管理的三大主轴
第一节 以人为主、因道结合并且依理而变
第二节 人伦关系十分重要
第三节 多元化社会更需要共识
第四节 依理应变以求时刻都合理
第五节 志同道合才能合理应变
第六节 人人都合理地阳奉阴违
第四章 树状的组织精神
第一节 树状有机系统
第二节 避免上侵下职
第三节 员工要安上级的心
第四节 职位越高弹性就应越大
第五节 委曲求全的策略联盟
第六节 因人设事的组织原则
第五章 随时调整的计划方式
第一节 边做边修改
第二节 大智大慧做决策
第三节 以止、定、静、安、虑、得为过程
第四节 必须治标和治本并重
第五节 至诚可以前知
第六节 提出计划应该合理坚持
第六章 无为的执行过程
第一节 站在落实计划的立场来执行
第二节 认清计划的可变与不可变原则
第三节 发挥无为的领导精神
第四节 以团队精神来突破难关
第五节 检讨执行的缺失作为下次计划的参考
第六节 采取全面无形的控制
第七章 有效的考核要领
第一节 先建立“对并没有用”的考核标准
第二节 要求大家“在圆满中分是非”
第三节 抱持“救人而非杀人”的心态
第四节 采取“综合考虑”的原则
第五节 鼓励大家“反求诸己”
第六节 要诀在“明暗、大小兼顾并重”
第八章 圆满的沟通艺术
第一节 妥当性大于真实性
第二节 以不明言为基础
第三节 采取不同的申诉方式
第四节 最好做到会而不议
第五节 用“议而不决”来达成一致
第六节 “决而不行”才能及时应变
第九章 圆通的领导风格
第一节 领导比管理更重要
第二节 通过核心班子好办事
第三节 凝聚员工的共识
第四节 防止小人当道
第五节 用情、理、法来领导最为合理
第六节 最高境界在于促使部属自动自发
第十章 合理的激励方式
第一节 随时随地都应该激励
第二节 先求忠诚再求能力
第三节 逐渐提升安、和、乐、利的层次
第四节 由安员工而安顾客
第五节 激励大家重视兼顾并重
第六节 情境配合激励大家随机应变
结语
后记
作者简介
曾仕强教授自20世纪80年代开始推广中国式管理。多年来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对他所讲授的中国式管理产生热烈的回应。
曾教授认为，21世纪是中国管理哲学与西方管理科学相结合并获得发扬的时代。其中，中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。
故此，本书强调管理是以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异，异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。
发布书评
精彩书评 (总计1条)
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总体而言，中国式管理更讲求保持整体的和谐，实现长期的、自发的、健康持续的合作。管理过程讲求各种手段圆融一体，不做明确区分和界定，强调照顾人的感受、面子，以期达到更好效果。在融合>竞争的环境下，应当对人类社会发展更有裨益。同时需要保全自己，留有余地。思想方法： 对给足面子，寻求自觉讲理；自己要主动讲理；由情入理法为底线，先礼后兵，注重软性和弹性。 用“合”而不是“分”的理念看待和解决问题，一切“综合考虑”，有原则但不必过分明确、具体、表面公平，最终“安人”即可。工作方法： 谦虚、低调、隐藏个人看法，引导他人先想到、再把事做成；下属能做的一定不做，自己只处理例外、紧急或别人做不了的事情。 永远表现忠诚、无我、理性、公平；由内及外，建立差异化软秩序、软激励，并以此逐步决策和推动工作。对团队的情绪管理很重要，是安人的基础。 公开场合给面子，线下深入沟通，先沟通再决议再推行。 不必过度拘泥于领导的指示、计划和规则，合理、充分沟通、结果达标就好。 适度坚持，有几分把握做几份坚持。 功劳给别人、过失主动承认。自我修养： 对他人（领导、同事、下级）包容、大度、耐心，自身需冷静、担当，讲求工作方法、良好自控（越权、主导、外露、太多表达意见）、承受压力和误解。坚持以上。第一章 管理的基本概念概要：1、管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律和自主；2、推拖拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。动机良好、方式合理，效果可能很理想；3、中国式管理主张人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然、自发、自动地重纪守法。核心内容：1、中国式管理：最终是为了安人，人安了就管理好了。修己是途径，通过修己安人比较容易令人信服、另周边认同，通过人人自觉修己，最终达到良好效果。高压效果并不好。2、修己要旨在自觉。受人敬重必须自觉讲理，敬重他人应给足面子，自主提高自动自发的精神，是修己的三大要领。3、安人的历程：由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心。安人是“心连心”的结果。4、保护自己很重要。对人由小信至大信，由疏而亲。对事情推、拖、拉是一种手段，一是留出思考时间，二是给到最合理的人，三是避免他人误解、保护自己。5、管理者应在“制度许可范围内”衡情论理，合理解决。光说法制，中国人也会觉得不公，所以以情出发、按理解决、以法为底线。灵活、软性处理，外界容易接受和支持。注意：1、人说“没有关系”，多半有关系。别人表示客气、不在意，要先警觉，自己都要在意，不能把别人表现出的宽容和客气作为自己不做的理由；2、别人犯错，不直接指责，要先给面子，用情点醒，使其自动讲理；3、推、拖、拉给最合理的人。上司派新任务，稍微推辞一下，一是表示自己有很多事情做，二是不争功，同时想想谁做最合理？大家不愿承担的，稍推辞后可接受，不然变成抬高身价，让上司难堪；大家都想做的，应多推辞几次，抱着“有人要做我绝不争取，实在要我做我才承接下来”的心态——核心是避免误解，保护自己；第二章 管理的思想形态概要：中国人擅长在“一分为二”的分析后，“把二看成三”，在相对的两端找到中间地带解决问题；中国式管理的哲学基础是我们经常挂在嘴边的“彼此彼此”、“互相互相”；法、理、情兼顾并重，以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求；核心内容：1、因势利导、顺势而为。造势比苛求人更有效。2、把二看成三：处理事情不能绝对，要辩证统一，综合考虑。秉承“无可无不可”的原则，遇到问题，不能限于别人给的选项，而完全可用全新做法应对。弹性更大、包容性更强。用“合”而化解矛盾。3、中国人的习惯：有法中无法，而无法中却有法，不尽需要言明；以交互主义为哲学基础，讲求“彼此彼此”、“互相互相”；4、以合理为首要：合理的必然遵从，不合理的说了也可以不算；中国人大多提出契约时严苛些，执行时放开一部，获得圆满结局。仅对或不对不够，必须“圆满”才可以心安理得。法律此时作为参考的基准，一切“以情为纲领、参考法令、合理解决”。5、有效化解：重视发现问题的能力，而不是只盯着解决问题的人；奖励小功劳，以避免大功劳；坚持“上司提问题，部署找答案”原则，充分沟通，而不是一味想办法解决注意：1、太极思想的要旨，在于认为“本来就这样”，首先在心理上抱持“不怨天、不尤人”的心态，以“怎么样都好”的心情，用脑思考，“看情势”办事。顺势行事，则身心安乐；2、有问题必须解决是西方管理的心态，如果解决、不解决都不好，可以想办法“化解”；看清楚“三分法”，对事情既不赞成也不反对，看似冷漠、实则理智，不走极端。3、发现问题时，先想“不解决行吗”；需要解决的时候（除非极紧急），也要把问题抓出来，交给下一级去想，并广泛征求同仁意见。好处：他们会感到受重视，不会过分理想化，也可考验下属能力；避免闭门造车、冷场或被看出漏洞。第三章 管理的三大主轴概要：1、中国式管理三大主轴：以人为主、因道结合、依理而变。以人为中心，人是管理的主体，给予人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。2、中国式管理和伦理关系密切。一个人的人品往往是管理有效与否的关键。3、以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。4、因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散茶聚集起来发挥巨大的力量。5、依理而变：合理解决，比依法办理更合乎道理。核心内容：1、因人设事，以“事”来配合现有的人，采取“量身定做”方式，不必拘泥于岗位。必要了再向外找人。只要合理、按人能接受的道理，怎么变都可以。2、三个根深蒂固的观念：法是死的，人是活的；天下事好像没有什么是不能变通的，如果不能变通，大多因为找错了人（所以都可变通）；3、法由少数人订立，由一个人修改。3、把家庭伦理关系融入管理：一让关系更亲密，二是和谐不对立，三是出于方法和原则上的相似性（像处理家庭关系一样），让管理更简单。长幼有序，公正而不公平。民主必须加上伦理，以伦理替代民主法治。4、法是过去的产生，情是未来的埋伏，只有理是现在的指标。依理应变应注意：依理应变不是求新求变；要以“不变”为根本思考点；理是变动的，所以处理时找到应变的理（而不是依照前例处理）更重要。5、志同道合只是合理应变的基础，重视伦理、建立共识，才能在变动中寻找到合理的平衡点（也就是决策的规则要清楚、大家能接受）。注意：1、采用民主集中制，未定案之前民主讨论，一旦决定相当独裁——开明的专制。2、用一君子，则君子皆进，小人尽退。3、合理的阳奉阴违：上司说的永远对，但不一定要完全遵从指示去实践；上司要求的是成果，不是服从。在中国社会，只有“执行不力”而没有“决策错误”。部属执行时应当用心调整，产生“歪打正着”效果才好。但“只能做，不能说”。4、上司说的永远对、永远表示坚决执行。实践中关注效果、用心做到、想好说辞。不必过分担心“没有机械执行”。第四章 树状的组织结构概要：1、上司要避免上侵下职，以免造成人力资源浪费。员工要来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。2、部属要对上司有信心，职位愈高的上司要有愈大的弹性，视为特权不加以制衡。3、对外的策略联盟，应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分、分中有合的关系。4、把组织看作人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事。核心内容：1、上司抱持“你办事、我放心”的心态，部署才肯尽心尽力；干部第一修养，在“不与部属争功劳”，把成就感让给部属。2、遵从例外性原理：部署会做的，主管不要做；上司处理例外性工作，部属处理例行事务。部属不会做的、上司要用心教育、辅导；部属不敢做、不肯做、不多做的，上司要找到原因，加以矫治、改善，发挥总动员效果。即便如此，上司要做的时仍很多，如合理分配工作、掌握工作动态、及时加以辅导、确保如期完成等，沟通思考量很大。3、主动向上管理：干部必须主动表现得十分可靠，老板才会放心。真正目的，在于帮助上司认清事实、做出正确判断，是自己合理达成任务。拿“上司好、自己也好”的心情完成。4、职位越高、弹性越大：中国式管理讲求“分层负责”而非“分层授权”。部属善尽责任，实际就已经充分授权；部属做的不好，就不授权——按照上级的“经”衡量自己的“权”，部署负起责任，上级才敢授权；5、用智慧、爱心和耐心来开导、教养、协助同事，把大家看做“外部的自家人”，征求同意，才好获得整体配合。有耐心，磨！6、因人设事：不讲求同工同酬，职位安排要有机动性，职位和职权可分可合。都是灵活的。注意：1、慎选干部，用心辅导、训练，然后适才适任，指派合理工作，采取“寓训练于授权”方式，放手让干部表现。成就感让给他们，使他们有贡献并从中得到激励。这样自己才有时间、有精力做该自己做的事。2、如果部属工作不满意（如以下），先想想自己理由站不站得住脚？1）看不惯笨手笨脚——是不是自己给他造成太大压力，让人紧张的无所适从？2）忍受不了慢手慢脚——部属永远比自己慢些，要能容忍、打消顾虑，才可能快起来；而且都不过脑子，岂不是更不利？（部属因为要考虑上司反应，永远会比上司的想法慢半拍）3）遇到部属爱做不做的刁难——不能赌气、认为就是对方对，而应该检讨自己哪里做错了？自己动手也是不对的。4）不放心部属马马虎虎——不能让人觉得什么怎么都不被信任，则做好了也没用。只要先给信任，不断考验，对方自然不敢（或不好意思）马虎。5）不希望部属认为“非他不可”——是自己缺乏信心？其实各个部属都勇于任事，对自己是好事啊（对奇货可居的，要从分工上避免垄断、包办）。6）怕自己上司认为自己偷懒或缺乏能力——没必要，一般上司有评鉴能力。7）怕泄密——大多数事情躲不过。个别有保密义务，也要通过机制解决，光靠自己替代部属做事效果更差。3、要自发主动向上管理，安上级的心，举措包括：1）把分内工作做好，是基础。2）实时向上级汇报工作进度和预期结果——进行如何、有无困难、是否解决、后面进程如何、能否如期完成、有无达成把握（上司有时顾及部属面子，不方便频繁问；但又担心时间过去了，事情没做好，自己要负责任）。3）处处估计上司的立场和面子，不令其为难。切记上司有他的难处，顾及他的立场、维护他的面子，才可能获得全力支持。3、持续通过以下动作，进行向上管理：1）把功劳让给上司，不抢功劳；2）主动向上司提出有关未来的预测和筹谋（最能影响他的，是同他前途有关的事情）；3）低调：不让同人、朋友知道自己具有多少影响力。别人赞扬或请托时，否认自己可以影响上司，指出一切由领导做主，自己充其量传达讯息而已。4、重视首长的意旨，但不能完全顺从他的意思。要根据自己理解交办，机械执行是不行的。第五章 随时调整的计划方式概要：1、做重大决策的人都“无知”，如此才能求贤、用闲。2、《大学》是中国最好的管理学，明确指出决策过程为止、定、静、安、虑、得。3、凡事以诚心诚意来考虑股东安不安、员工安不安、顾客安不安、大众安不安，这就是至诚，可以预测未来的变化。核心内容：1、边做边修改，大家一起定；2、以无知获取有知，以无能诱发有能；3、修身是起点，以“止、定、静、安、虑、得”为过程，调整好自己才能做好决策；4、适度坚持计划：提出前充分沟通，听到反对时适当坚持——有几分把握做几份坚持。注意：1、制定计划时：不可偏离组织目标，不可存心迎合上级，不可伪造证据来支持（而应充分沟通，利用卡片标记清楚），不可以贪婪地将满腹创意全部容纳（过滤不必要创意，做出简易可行的计划），不能没有替代方案（多个方案更像群体决策，易接受），提前做好演练，功劳归于他人，过失归于自己。2、决策时，决策者暂时不说自己意见，转换成问题征求大家意见，最后综合在一起；要能容纳多方观点；决策前广泛询问，决策后果断执行。3、主管对意见把关：提出相反意见，看计划着如何应对。“主管提出相反意见，并不表示它不支持这个计划”。第六章 无为的执行过程概要：1、执行者必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，站在落实计划的立场，务求确实达成预期效果。2、目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。3、主持人采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员效果。核心内容：1、尊重计划，尊重计划者：坚定落实，但不必拘泥计划，把困难看做发挥自己实力的机会，避免消极抵制；和计划者密切沟通；切记“功没、过存”，功劳让给他人，缺失或弱点帮忙隐瞒，私下解决，支持对方见解更有助于私下协商。2、主旨和目标不可偏离，从比较容易的部分开始，渐进试行，多数人接受后在全盘实现。遇到过分偏离主旨的，应严厉劝导、处分。3、无为并非不做，而是：不折腾以发挥大家才能、不用巧以让大家过分猜测、表现虚怀若谷以引发大家集思广益。4、内外分层次、亲亲疏稍有差别的感应方式。先同最亲信一层私下商量，再由第一层次问询第二层次意见，做主要决定，最后依据最外层人员的支持度，达成决策——口头上一定一视同仁！中国社会重视伦理，如果完全一视同仁，一则别人不信，二则容易产生“好坏不分”的错觉，三则人人觉得受委屈，没有人真卖命，也没有期望。5、中国式检讨：有功劳和大家分享（特别是推给抱怨的人），有缺失自己承担，先提功劳再找过失最后感谢（检讨会三大程序）；永远只承认缺失，不承认失败（军心啊）。6、全面而无形的控制：通过态度，了解家庭情况、个人生活等。在规矩之外，设下一些不明文、不明言的规则，有法中无法、无法中有法。注意：1、良好的领导风格，体现在执行上：1）对计划具有高度执行热忱，即便是上级指派的计划也应当视为分内工作，热心接纳，积极执行。此种态度，自然可感染执行团队的他人，产生正向力量。2）对成员要有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行成果良好。3）关注执行结果，至少要表现的如此。如果表现“尽力就好”的心态，成员也就不会真正用心。对执行结果，产生不良影响。2、无为的领导风格，体现在执行上：1）部属能做的事情，主持人不要插手。部属有成就感是主持人最佳的表现。2）主持人只提问题，不要给答案。同时用心考察部属是否找到合理答案。3）主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属觉得你靠谱，也不好意思连累你，才会尽力。3、避免本位主义：可采取轮调制度，不论表现如何均要不定期轮调。首先打破“做不好才轮调”的抗拒心态，同时以不定期来消除“任满就平安度过”的症状。4、检讨会后（主管已主动承担过失），可以把犯错人请来单独聊：先看是否认错；不认错可以再次请来，探究更深情况，两三次后一般真相大白。讨论时要对事儿不对人。第七章 有效的考核要领概要：1、考核的标准“仅仅对并没有用”，要在圆满中分是非才可以；2、中国式管理的考核心态和最主要特征，是“救人而非杀人”；3、中国式管理的考绩通常分为明、暗两部分，同时进行。这种先顾面子再分好坏的原则，是考级有效的最佳保障。核心内容：1、在圆满中分是非，把握三大原则：平时广结善缘，必要时商请助一臂之力；不要随便得罪人；加入党派或势力圈要慎重。2、考核用来救人才是积极的、良性的。目标订立要尽可能清楚地衡量标准，之后及时提醒缺失——随时随地站在部属立场，以获得良好成绩为目标，善意提醒，即时辅助。3、凡事“综合考虑”，不能限于文字条目。主持综合考虑的人，必须真正公正，又敢于承担“不公平”的罪名，勇敢说出“保证公正，实在无法公平”，就容易产生信任感。多找人商量，比闭门造成来得更好。4、鼓励大家“反求诸己”。遇到事情，先承认是自己的错，大家比较不紧张，就容易各自认错。过失是争出来的，大家争着承认过失，很容易把各种缺失都看出来，就容易认清真相，避免下次犯错。5、明暗兼顾。对中国人而言，先让他有面子就怎么都好商量，没面子则很容易引起情绪化反应。考核不可以用来“算账”，而是应该在年初先沟通，给对方期待，让下属好好去达成，再来奖励，对方才能放心，才可能完美达标。注意：1、把事情做对，只能列为乙等；进一步处理得当才能给予甲等。认清“努力工作没有用，用心做事才要紧”，让大家圆满、圆融和圆通。2、公开会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错的人，以顾全对方面子；会后单独沟通，采取较为宽松的方式，让对方陈述想法（切忌当面对质）；给机会“善补过”，达到检讨的真正目的。“不二过”才是值得发扬的。3、目标订立必须是当事人自己的主意，而不该是上级主管帮他订立的（可以沟通激励，不可拔苗助长），他才肯全力以赴。4、“居上先施”，事情上级先做，部属自然容易追随。部属承认错误，上级立即指责并顺手把责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”部署以后不敢认错，也不敢承担责任。容许部属犯错，他们才敢多做，无心的小错最好不罚，大家才敢自省和坦白承认。5、功劳是上司给的，不是自己能抢到的。上司认定有功，也要谦让一下，功劳才会更大；自己夸口的话上司便会提高警觉，把功劳抢回去。第八章 圆满的沟通艺术概要：1、沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每个人都有面子；必须在真实性质之外，考虑其妥当性；2、对不同阶层的人，采取不同的申诉方式，是伦理的因素，而不是势力的表现；3、会而不议、议而不决、决而不行运用的恰到好处，则有妙不可言的功效。核心内容：1、妥当性高于真实性，私底下说真话，公开场合调整得妥当些，叫做公私两便。其实是多想一点：讲得太直接会不会给别人带来不便？ 2、以不明言为基础：避免别人一目了然、抓住弱点；给自己留出回旋余地；有效引出对方本意。以中国人当前习惯，明言会引起更多怀疑和争议，标准不定也容易造成摇摆或引起不必要的关注。让应该知道的人，知道内容；不应该知道的人，知道皮毛。3、讲究申诉方式，不直来直去。法只是一时，得罪了人却可能引起长远报复。错在自己当然不能申诉，错不在自己也要考虑申诉结果会不会影响上司或同事，不影响的话再考虑如何申诉更有效。4、会而不议：功夫在会前会后。中国式会议最好以“3:1:3”的方式进行，会议如果预计1小时，则会前要花3小时沟通，获得富于弹性的共识；会后再花三小时，寻找可能的途径。中国人好面子，私下好沟通，会上反而紧张强硬。所以会下更重要。5、议而不决：如果会上必须议，则应提醒自己：事前未达成共识，可能有歧见，最好不要做决议。遇到议题无法达成共识，也应该改天再议，线下沟通。实际上是议而决的，只是用有效沟通的方式统一思想，形成决议。6、决而不行：合理的部分当然按决议执行。不合理的部分：应先和有关同人商量，取得大家认同，视为腹案再行请示，获得同意再实施；执行中出现变数，也参照同种方式沟通、汇报再实施；如果上级不允许变更或否定调整方案，应先答应遵照指示，肯定领导的正确性，在坚持自己的看法，一而再再而三，坚持到有把握的程度为止。决而不行，适合于环境变动或长时间才能完成的议案。注意：1、不引述自己不清楚的事情，说出来的话自己负全责。2、遇到指责时：1）如果指责的人地位高，最好方式就是：做错了，赶快道歉；没有错，则保持沉默不说话。道歉不接受，则需想办法或通过第三者，取得谅解。2）指责的人地位与己相当，可以把责任推给制度，双方都有面子；3）指责的人地位地，则要想他背后是否有人撑腰，如果有则要特别小心，化解与背后高人的矛盾；如果没有，就要教训他，让他付出代价。3、不召开不必要的会议，不容许没有效果的会议（否则要追究召集者的责任，所以才要注意会前会后沟通以保证效果），不鼓励也不压制大家发言，主持人不能多话、不能成为议案裁决者（只是会议组织者）；举手表决让大家离心离德，无记名投票相对可行（但有心的话也能控制）。4、未决散会时，主持人大声喊某人单谈，大家就会知道主持人对其意见有所倾向。单谈时，可以再次询问：“对这个议案意见如何？”如果其自信满满，主持人应提醒：“这么好的意见，为什么有人不赞成？”如果其谦虚表示意见不周全，可以再折中，则主持人就给他时间让他自己去沟通；如果意见很好又难以沟通，主持人可以请来不赞同者，让双方坐定，轻松地说“我始终不清楚，你们俩的意见有什么不同，能不能再说一遍，让我仔细听听？”这样就容易达成协议。5、主持人应有判断力，却居于尊重大家的离场，并不明显表现。主持人有裁决权而不动用，大家有面子地接受良好意见，才能全心全力支持决议，真正发挥协同合力。第九章 圆通的领导风格概要：1、中国式领导，就是一连串心与心的感应，是心的互动；2、中国式管理的领导，就是从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底的历程；3、按照情、理、法的架构来领导，不但合理，而且可以促成同人的自动，达到无为而治的最高领导境界。核心内容：1、人治重于法治，往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性，不可以对人治的畏惧而偏重法治，丧失了事在人为的优势；2、从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底。表面严守一视同仁，内心则差别待遇。更有弹性，效果更好。3、凝聚员工共识，三大要件：一是要让员工觉得靠得住，而不能片面要求员工必须靠得住；二是要善于造势，让大家跑不掉，而不是用法律、规定来硬性约束；适当选用亲信的第一内圈，通过他们建立共识，然后层层相扣向外传布，以凝聚共识。4、马屁精不是单方面出现的，一定还是只爱听好话而不关注实际的领导塑造出来的。所以为领导分忧没有错，自身工作是否办妥才是关键。要把“部属是不是马屁精”的注意力，转变为“全方位防止部属成为马屁精”。5、情是用来讲理的，先由情入理，走不通时再依法处理，才算周延。做事前先想合不合法，如果合法，就在许可范围内衡情论理。主管也必须有道德勇气，在情理走不通的时候翻脸无情而依法办理。先礼后兵，以柔克刚。注意：1、安人的领导，要坚持一下原则：1）深藏不露，要在“不伤害部属自尊”的前提下表现自己的能力，适当显露使干部心服，适当不露使干部爱戴，达到恩威并施的效果；2）以“得人心、做好人”为最高目标，老板做好人，要由下属甘愿充当坏人来配合，老板同事要保护干部，不使其受到损害。3）包容组织内不同派系的消长并合理安抚，只要大家服从领导中心，领导者就不必随意批评或指责任何派系，以免丧失公正立场。2、新上任的主管必须表现的一视同仁，这样可以让员工感受到公正、避免亲朋故旧徇私带来负面作用、更易甩脱旧有包袱；领导的差别待遇，可以产生某种激励作用，避免调薪、升职方面的硬性约束，给予不同的精神待遇；同人分为三层，给予差别待遇。3、任何事情，主管不要擅自决定。先把看法隐藏起来，把腹案变成问题征询班底，让他们在互动中找出合理答案，经主管核可后再由班底执行，这才是良性互动，也有利于凝聚共识。4、高层人士每一段时间就喊些口号，具有测试自己究竟有多少支持者的意思。5、最靠近首长的圈圈，必须表面上对首长毕恭毕敬，让底下人看不出矛盾，大家才会放心，依附感才会增强。6、防止马屁精当道，应当避免标榜自己大公无私，而是不动声色、深藏不漏，以“是不是真的大公无私”考验部属（比如故意给危险信息、叫他做违法的事、虚拟好处要他夺取，看他的反应）；时刻保持谦虚态度，多听不同意见，在“不受中伤、也不护短”的空间中维护部署安全。7、部属沟通指南：上司给面子，要主动讲理；上司不给面子，最好不要立即反应，情绪保持冷静，看看是不是上司有难言之隐或者其他用意；仍不给面子，很可能并非因为眼前事情，要想办法化解心结。8、上司沟通指南：不可以轻视部属，认为有权管他就不必客气，而应按“给他面子，促使他自动讲理”的法则，由情入理，使部属自动自发，彼此都很愉快；以自己的稳定情绪来稳定部属的情绪，而不是搞得部属不得安宁；给部属面子而对方不自动讲理时，应发挥耐性，不可以翻脸太快。法永远是最后的手段，不得已才动用。9、如何运用“法”？先查明法的依据，放在肚子里当做腹案，处理时先不直接说出来（免得大家不动脑筋），和部署商量，让对方提供答案。第十章 合理的激励方式概要：1、自我激励在所有激励当中，是最有效力、最有把握的一种方式；2、忠诚可靠对个人而言，是一种“信用度”，必须依靠自己的行为表现，一点一滴积累起来；3、把忠诚可靠而又具有能力的人组合起来，还需要进一步用安和乐利来激励大家，由利而乐，是提升到和与安的层次。核心内容：1、把激励和计划、执行、考核合在一起，把激励和沟通、领导同时进行，不但合乎中国人和大于分的原则，而且省时省力、兼顾并重，更加符合管理要领。2、中国人讲忠诚指对“人”大于对“事”，一个人宣称“不对任何人忠诚，只对工作忠诚”，等于公开宣布可以为了工作需要背叛所有的人。中国式管理，以忠诚能干为第一等，有忠诚不能干为第二等，不忠诚不能干为第三等，能干不忠诚为第四等。3、目标光明正大的团体，其组织目标应当以大利、正利、远利和当利为规范；“乐不乐”是确定所要求取得利益后，应当思考的第二问题；再用“合不合”适衡量独乐、寡乐和众乐的最佳指标，唯有众乐才能获致和谐；第四步用“安”来加以评估。利乐和安，分别代表经济层次、社会层次、政治层次、文化层次的和谐安宁。4、对外“做好事”，对内“和为贵”，成为内外兼顾的主要策略。安顾客必先安员工。5、升迁的原则：升迁应该有原则，却不应该有固定的明确的规则，只需要订立几条原则，配合情境、通盘考虑，一百平的心情，自行拿捏其中利害（如果明确规则，立马自相残杀）。应抱持“说归说、做归做”的心态，因为任何原则初听起来都有道理，但不能太过强调，也不可以过分坚持，才有弹性。抱定公心、寻求“摆平”，也要能承担压力和职责。注意：1、用脸色暗示，采取没有声音的激励，更能顾全大家的面子。脸色不好看，部属就会自动调整。但永远不能承认在用脸色暗示，也就是不能承认自己带着情绪、偏见在做事（一旦明言，就有扯破脸的可能，彼此心中就有疙瘩）。如果反复用脸色部属仍不明白，则可以通过亲信告诉部属赶快自动调整。2、在没弄清楚周遭环境之前，不应轻举妄动、贸然把能力表现出来，一旦引起疑惧，难免落得“非主流”色彩。有能力的人，必须“君子藏器于身，待时而动”，先让上级觉得忠诚可靠，然后才相机表现，才能上升通畅。3、忠诚可靠的坚实基础，在“不完全听从上级指示”，适当地坚持不同意见，从合理坚持中建立自己的信用度。4、向上汇报：想到好点子后带着腹案去请示，说出想法、提供方向、供应素材，尊重上司决策权力。这时上司做出决策，他很有面子，部属也容易执行，大家都有好处。5、给部属向上表现得机会。最好的方式，是和部属建立默契：上司不在时，尽量让部属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，部属配合证明自己的能力和魄力；平常时期可由部属表现，增进能力、加强信心；一旦紧急，自己挺身而出，身先士卒，做出有效的决定。
精彩短评 (总计5条)
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总体而言，中国在长时期内对内一统、对外孤立，发展中倚赖对内分配远多于向外开拓。因此“中国式管理”相对西方管理，更讲求通过圆融手段，以期在有限资源内，实现长期自发、健康持续的和谐共存。虽有法为纲，却更讲究由情入理、照顾面子、用好弹性和余地。人类社会正充分融合，此类智慧自然颇有裨益。 -
不喜欢别人对我说教。。 -
全书都在教你怎么偷懒 -
这是一本让你嫌弃却又不得不觉得有理的书，中国人讲究阴中有阳，阳中有阴，凡事讲究推敲。很多道理都懂，却不想去付诸实践╮(╯_╰)╭ -
运用中国哲学来解读管理，比较接地气。