《流程圣经（第三版）》书评

极好的书

本书不仅仅讲的是流程的应用，而是一个全面完整且非常具有实操性的管理方法论。内容包括了组织战略、目标设置、资源配置、组织设计、流程设计、岗位设计和管理、测评、绩效考核等管理模块。可以这么说，读懂了这本书，你就搭建起一个完整的管理架构了，以后只需要在这个架构上对各部分的知识进行完善即可。而且，不同于别的管理书籍的是，别的书籍大部分都没有提供实际操作的工具，虽然理解了理论，但是不知道该怎么去做，而这本书的每个模块都有非常详细的操作指导。例如，进行组织分析时有职能关系图，流程分析时有流程图，流程分析和设计有必选10 步骤等，按着这些步骤来做，非常容易上手。
这个管理架构包括对组织层（纵向）、流程层(横向)、岗位层这三个层面分别进行目标设定、结构设计、绩效管理。通过对这3×3个绩效模块的设计和管理。确保各职能、各岗位努力的方向都跟组织的战略相一致。实现“平凡的人，做不平凡的事”的组织目的。
这9个绩效模块分别是组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计、岗位管理。下面是这9个绩效模块的摘要。
组织层绩效：影响这一层的绩效变量的包括战略、组织目标及测评指标、组织架构以及资源配置。
组织目标：即战略。一个好的战略可以识别和定义组织的产品与服务、客户群、竞争优势、产品与市场优先级。
组织目标的设定应该 ：1、基于企业所在产业的关键成功因素。 2、由竞争信息和环境监测信息所导出。3、由标杆信息导出。4尽可能可度量。5、对于所有要了解组织目标和以组织目标为导向的人都是清楚明确的。
组织设计：组织设计的工具是职能关系图。
运用职能关系图，我们可以：
1、理解时下的工作是如何完成的。
2、识别‘组织线路板上的断点’(缺失的、不必要的、不明确的或输入-输出的指向错误等)。3、建立能够消除断点的职能关系。
4、评估对人员重新分组，以及重新建立汇报层级关系的备选方案。
下列问题构成了组织设计的变量：是否有关职能都已到位？是否所有的职能都是必要的？当前职能间的投入产出是否恰当？组织的正式架构能否支持战略？能否强化系统效率？
组织管理：组织管理分为4部分。
1、目标管理：需要为每一职能设置目标，以支持组织整体目标的实现。目标的设定满足SMART原则。
2、绩效管理。测评是绩效改进与绩效管理的核心工具。如何测评详见12章
3、资源管理：包括平衡配置整个系统中的人员、设备和预算。
4、接口管理：实现组织目标的关键障碍或是机会，就在职能间的“空白地带”，管理人员需要在部门接口之间设定标准，以标准进行接口管理,确保跨职能空白地带得到管理。
流程层绩效：绩效各层中，流程层是被理解及管理得最少、最差的一层。流程的作用类似于一个宏命令。以外部、内部客户需求作为流程总目标，然后通过目标分解，为每个职能、岗位设置子目标，确保各个职能、各个岗位的努力方向都跟客户的需求一致。流程分为主流程、支持类流程、管理类流程。
流程目标：流程是一种产生工作成果的手段，所以我们要为其设定目标。直接与外部客户接触的流程，其目标应该由组织目标和客户需求导出。而内部流程目标应由内部客户需求推动。流程目标有3个来源：组织目标、客户需求和标杆信息。
流程设计：流程设计的工具是流程图。分析方法采用工业工程的5W1H和ECRS原则。
流程管理：包括4部分
1、目标管理。包括为流程的每个关键步骤设立子目标。这些目标要能驱动职能目标的实现。
2、绩效管理。包括定期的获取客户对流程产出的反馈，根据目标所设定的方向跟踪流程绩效。反馈绩效信息，识别并更正流程缺陷，重新设定流程目标以反映当前的客户需求和组织内部的约束条件。
3、资源管理。包括为每一流程步骤提供设备、人员以及所需预算的支持，以保障该步骤达到自身目标以及对整个流程目标的实现做出贡献。
4、接口管理。包括管理流程步骤之间特别是跨职能的“空白地带”。与组织层的最大改进机会处于跨职能地带类似，流程的最大改进基于通常在流程步骤间。
岗位层绩效：只有基于整体绩效背景来分析岗位及在岗人员，绩效才可能被改进。
岗位目标：我们要确保个人岗位目标要反映出其对流程的贡献。岗位目标应从流程目标推导得出。
岗位设计：建立岗位目标后，我们要确保每个岗位都被很好的构造，以保证在岗者能达成目标。岗位设计是如下变量的函数：岗位间职责指派、岗位活动顺序、岗位规程与方针、人体工学（即工业工程里的人因工程）。
岗位管理：所谓岗位管理，不过是置能人于有利环境，令其达标。支持性环境包括4个因素：1、绩效规范。2、任务支持。3、成果衡量。4反馈。执行人员的能力包括：1、技能和知识。2、素质能力。