人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩

内容概要

比尔·康纳狄（Bill Conaty）

人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者，最近刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才，而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备最丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职，并获该院最高荣誉杰出会员称号。最近，他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子（韩国）和联合信贷银行（意大利）担任CEO私人顾问一职。

拉姆·查兰（Ram Charan）

全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

书籍目录

推荐序

第1章　人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起   // 001

从细节入手   // 003

解读史蒂夫·乔布斯   // 007

人尽其才   // 009

将良好的判断制度化   // 017

人才管理大师法则   // 019

谁能称之为人才管理大师   // 022

第一篇　通用电气的人才管理体系   // 029

第2章　通用电气在高管离职当天找到继任人   // 033

重要的C会议   // 038

辞职风波竟成皆大欢喜的结局   // 043

总结   // 045

第3章　通用电气将人与绩效完美结合   // 047

让C会议充满活力   // 052

强化“软技能”   // 055

跟进和调整   // 057

继任计划表现出的亲密关系   // 059

文化的交汇：克罗顿维尔   // 062

管理发展课程的活力   // 065

日常价值观   // 071

总结   // 074

第4章　人才培养使通用电气收获颇丰   // 076

职业生涯中途复活   // 077

“差点葬送职业生涯”   // 079

来自CEO的鼓励   // 082

意想不到的升职   // 085

从外引进人才，融入公司文化   // 089

填补领导人才缺口   // 090

业务回到正轨   // 091

反对现有体制   // 094

向大师学习   // 097

总结   // 100

第二篇　人才管理大师的专长   // 103

第5章　建立从下至上的人才梯队

印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才   // 105

招聘有潜力的人才   // 108

从头开始学习   // 113

高层教练指导   // 116

通过审查   // 121

梅花香自苦寒来   // 125

总结   // 130

第6章　开发领导潜能

宝洁如何培养全球化领导人   // 132

赌局   // 134

残酷考验   // 135

挖掘人才   // 139

探索正式人才评估以外的人才   // 142

从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的”   // 145

亚洲的多层次学习   // 148

新技能，新思维   // 150

提升广度和深度   // 152

更新全球网络   // 156

回报巨大   // 157

总结   // 159

第7章　塑造新一代总经理

安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人   // 162

建立储备人才   // 163

优秀管理者必须具备的素质   // 166

主教练   // 167

为人才创造机会   // 170

人才管理专家   // 175

构建组织能力   // 177

变革推动者   // 180

通过考验   // 182

总结   // 184

第8章　从内部发掘领导者

诺华如何通过自我认知培养领导力   // 185

帮助领导者揭开内在核心   // 188

自我意识与管理效力   // 190

深入了解自我的技巧   // 192

恰当的语境   // 195

调整期望值   // 196

用全新视角看待诺华培训体系   // 199

总结   // 203

第三篇　如何成为人才管理大师   // 205

第9章　选对合适的领导者   // 207

固特异：“外援”相助   // 207

联合信贷：用人才系统执行新战略   // 214

CDR：新游戏，新人才   // 216

LG电子：招纳全球贤良   // 219

第10章　确立正确的价值观与行为模式   // 222

固特异：勇敢改变   // 222

联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观   // 226

私募公司：改变理念   // 230

第11章　制定正确的人才管理流程   // 233

固特异：从不正式走向正式   // 233

联合信贷：改变企业文化的体系   // 241

拥挤的“右上角”   // 243

联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔”   // 245

将人才培养贯彻到底   // 248

CDR：向通用电气学习   // 250

提升CDR成员公司的人事管理   // 254

TPG的人才管理之道   // 256

LG电子公司：创新的人才移植   // 257

总结：变化始于高层   // 263

第四篇　人才管理大师的“工具箱”   // 265

人才管理大师要素   // 268

您的企业是否具有人才管理大师的文化   // 268

人才管理大师行为指南   // 270

常见问题及答案   // 283

人才考核指南   // 286

任何预算都能打造“克罗顿维尔”   // 289

HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则   // 292

如何确保顺利继任   // 295

领导力陷阱   // 306

人才和领导力管理相关经验   // 307

全书总结：让游戏升级   // 308

致谢   // 310

作者简介   // 312

作者简介

如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？

如何了解各类人才的独特品质？

如何培养人才？

如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？

人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界顶级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。

“人才管理大师”的七项工作法则

强将手下无弱兵

明察秋毫，培养精英

树立正确的人才理念

建立信任和坦诚的文化

严格的人才评估制度

与人力资源部建立伙伴关系

不断学习，持续改进

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