《组织行为学》章节试读

《组织行为学》的笔记-c4人格与情绪 - c4人格与情绪

走自己的路，是你送给别人的最糟糕建议。
--------T。马松
很多个性特征，在很大程度上源于其早年的生活经历。
人格由遗传，环境和情境条件构成。
可信赖的，细致周到的，做事有条不紊的，勤奋刻苦的，持之以恒的，成就取向的个体，可在绝大多数职业当中，取得更高的工作业绩。
平和而有安全感的人会比焦虑不安的人干得更好。
自己是命运的主人，为内控型
自己被外界的力量所左右，为外控型。
内：更积极主动。除自己外没有别人可以指责。 恰当的习惯保持身体健康，缺勤率也较低
成功销售人员
外：
工 对于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得很好。
自尊心弱的人更容易受外界影响，需要从别人那里获得积极的评估。
更注重取悦他人，很少站在不受欢迎的立场上。
自我监控。高者，在不同的观众面前呈现不同的面孔
冒险性。
A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事。
运动，走路，吃饭节奏快
对很多事情进展速度感到不耐烦
同时做两件以上的事
无法打发休闲时光
着迷于数字，成功以每件事中自己获益多少衡量。
重数量不重质量。很少具创造性，依赖自己过去的经验
遇到新问题很少花时间研究开发具体的解决方法，或改变自己的反应方式。
行为易预测
TOP SALES
USA/CA十分重视时间管理和效率占50%
B型
从来不曾有时间上的紧迫感及类似的不耐烦
认为无必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此
充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平
充分放松而不感内疚。
TOP MANAGER
瑞典/FR 居多。
晋升常常给那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。
人格与民族文化
中国人比美国人更多使用责任感维度，而少用随和性维度
人格与职业匹配时，最高的满意度和最低的流动率。
研究型艺术，社会，企业，传统，现实
组织面对的是动态而变化的环境，员工随时做好改变既定的工作任务。

情绪，运作良好的组织是一个可以成功排除人们的失落，害怕，愤怒，热爱，憎恨，欢乐，悲伤以及其他情感的组织。。
个体对于诱发消极情绪事件的反应或思考，是诱发积极事件的五倍，----人们更容易回忆自己的消极体验而不是积极体验。
强度
对同一场景，一个人表现为兴奋和雀跃，另一人则维持着平静和沉稳。
性别和情绪。
女性表达更多，并体会到。阅读别人的情绪和表达自己的情绪。表现出积极情绪，如快乐。
男性要坚强和强硬，
组织影响，
DISNEY NEED SMILE
文化影响，SMILE AND FRIENDLY
IL：缺乏经验
MU SI LIN： ATTRACT SEX
GOOD FOR USA‘S WALMART，NOT GOOD AT GERMANY
一种文化中可以接纳的情绪，可能在另一种文化中不起作用，甚至更有破坏性。
组织行为中的应用
能力 与 选拨
情绪智力
自我意识，
自我管理，管理自己的情绪和冲动的能力
自我激励，面对挫折和失败依然坚持不懈的能力
感同身受，体味他人情感的能力
社会技能，处理他人情绪的能力
决策，
当人们愤怒和承受压力时，与当他们平静和沉着时，会做出十分不同的选择。
LEADER 兴奋，热情，活跃时，更有可能调动下属的积极性。并传递一种子选手有效，胜任，乐观和喜悦的感受。
工作场所中的行为偏差。
生产方面，提前离开，有意拖延工作时间，
财产方面，偷窃，破坏
政治活动，传播流言，指责同事。
个人攻击，言语谩骂
愤怒管理课程日益普及
指导他们如何看待事物的整体，如何不受小事的干扰，如何TO BE GOOD LISTNER，
如何接受别人的观点而不会暴跳如雷。
对人们是有益的，
做出一种成熟的决策是一 可以学会的技能。

《组织行为学》的笔记-第32页 - 第1章 什么是组织行为学

书本首页，有一句话特别真理：
真实的人类行为比永恒的宇宙还要难以理解——马塞尔·普洛斯特
一、人际技能的重要性：
优秀人际技能→工作场所愉悦→ 更易招到和留住合格员工 / 出色财务绩效
二、管理者的职能、角色和技能分别是什么？
职能：计划、组织、领导、控制
1、计划——确定目标，并选择达成目标的手段
①确定组织的目标
②制定达成目标的总体战略
③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
2、组织——组织结构的设计
①决定要完成什么样的任务
②谁来承担这些任务
③如何把任务进行分类
④谁向谁报告工作
⑤在什么地方做出决策
3、领导——知道和协调组织的人
①激励下属
②指导别人的活动
③选择最有效的沟通渠道
④解决成员之间的冲突
4、控制——监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动
①对组织绩效进行监控，保证各项事情按部就班地发展
②对实际绩效与预期目标进行比较
③若出现重大偏离，要使组织回到正确轨道
角色：人际角色、信息传递者角色、决策角色
技能：技术、人际、概念
技术技能——应用专业知识或技术的能力。（所有工作都需要一定专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的。）
人际技能——无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能：具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。（如识别问题、找出并评估备选方案、选出最佳方案、工作创新等能力）
三、什么是组织行为学？
组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。
四、为什么用系统研完善直觉很很重要？
系统研究包括一些重要的事实和关系，它为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
建立此方法的基础→行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本一致性→基本一致性很重要→能使我们预测人的行为→对行为进行系统的研究是做出精确预测的一种方法→系统化完善直觉，提高行为预测能力。
五、哪些主要行为科学学科对组织行为学有贡献？
心理学、社会心理学、社会学、人类学
六、为何组织行为学中几乎没有绝对的真理？
因为人类是复杂的→组织行为各不相同→没有简单而普适的原理解释它
组织行为学把一般性的概念和理论加以调整后应用到特定情境、个人和群体中。
七、管理者运用组织行为学概念的机遇和挑战是什么？
1、回应经济压力
①繁荣时期，如何奖励和留住员工
②艰难时期，了解如何解决压力、决策和应对等问题
2、回应全球化
①日益增多的海外任务
②与不同文化北京的人一起工作
③关注低劳动力成本国家的就业趋势
3、管理劳动力多元化
4、改善顾客服务
5、改善人际技能
6、激发创新和变革
7、应对“临时性”
8、在网络化组织中工作
9、帮助员工平衡工作与生活的冲突
10、创造积极的工作坏境
11、改善道德行为
八、组织行为学模型的三种分析水平

《组织行为学》的笔记-C3价值观，态度，工作满意度 - C3价值观，态度，工作满意度

如果我不知道自己说什么，我如何能知道自己想什么呢？
-------福斯特
个体关于正确，好与坏，可取和一可取的看法与观念。
对价值观的质疑只不过更加强化了我们已经拥有的价值观。
价值观从总体上影响一个人的态度和行为。
管理者必须具备和不同文化下的人们打交道的能力。
态度的三个组成成分：认知，情感和意向。
一个人的态度是缺乏稳定性的，这一点与价值观不同。
工作参与，高的工作参与程度与低缺勤率正相关。
组织承诺，
认知失调理论：
1。改变自己的行为，停止对河流污染。
2，认为不那么严重。降低失调感，公司利益放在环境和社会利益之上。
3。改变态度。污染河流并没有什么大错。
4。寻找另一个更重要的相关因素来平衡不协调因素。
生产造成的效益远远大于污染给社会造成的影响。
态度和行为越是具体，之间的联系不越有力。问未来六个月是否愿意留在组织中，比问对薪水是否满意更好。
生产率越高，得到的言语表扬，加薪晋职的机会也就越大，这些奖励反过来增强你对工作的满足感。
如何表达不满
破坏性---建设性，消极性---积极性
退出，怠工，忠诚，建议
员工的价值观与组织价值观相匹配，绩效，满意程度更高。
一个看重想像力，独立性，自由度的员工很难适应一个强调员工服从的组织。
管理者可以创造出满意的员工。
心理挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作条件，支持性的同事。
----员工的工作满意度在很大程度上由遗传因素决定的。
快乐，主观幸福感上80%由基因决定
不要负向的，有不良习惯的，爱惹麻烦的吹毛求疵者

《组织行为学》的笔记-

管理的实质是对人的管理。
对人性的全面认识和分析，特别强调感性的人。
人文关怀，茶水间的闲聊，在交流工作感受。
对任何公司的成功和失败来说，客户都起着至关重要的作用。
员工的态度和行为与客户满意度正相关。
C1 给我人造成麻烦的不是那些我人不知道的事情，而是我们自以为知道的事情其实根本一是那样。
管理者，不是技术取向，而是人员取向。理解人们的一同需要。（易接受变化，坚决抵制改变，不想做决策，有兴趣加入与参与。）运用各种方法激励不同的人，提高自己的沟通技巧。
人际交往技能。
工资，福利，工作的质量和他们从工作环境中得到的支持。
管理者通过别人来完成工作。做出决策，分配资源，指导别人的活动从而实现工作的目标。
四种职能：计划，组织，领导和控制。
三种角色：人际，信息传递，决策。
对员工的雇佣，培训，激励和处分。
技术技能，学校教育，正规培训，在工作中发展起来的。
人际，有效沟通，激励和授权。QING听，理解别人的需要，管理冲突的技能。
概念技能，看准问题，找出改正问题的各种备选方案，对备选方案进行评估，最后选定一项最佳方案。
OB研究，个体，群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。
强调与工作，岗位，缺勤，员工流动，生产率，工作绩效和管理有关的行为
行为不是随机发生的，它由某种原因引起，并指向某个目的。
成文不成文的规则，行为通常是可以预测的，对行为进行系统研究是作出准确，合理的预测的重要手段。
AIM鼓励你摆脱那些关于行为的直觉观点，学会系统地分析人的行为，并且相信这种分析有利于提高你的解释行为和预测行为的准确性。
快乐的员工就是高效率的员工。
变革--怎样实施变革以及如何减少变革的阻力。
管理者必须能与不同文化的人共同工作。
学会调整管理风格以适应这些差异。文化如何塑造人。
人们对差异的承认和重视
对员工一视同仁承认他们有差异。以保证稳定性和生产率的提高，多元化的培训和修改福利方案符合不同员工的需要。提高创造性和创新性，如果管理不发，出现流动率高，沟通更为困难，人际冲突更多。
全面质量管理，密切关注客户，注重持续不断的改进，改进组织中每项工作的质量，精确质量，向员工授权。
任何提高质量和生产率的努力要想获得成功，都离一开员工的参与。
人口老龄化和生育率的下降，也不能因移民数字的增长起到作用。
很多企业之所以失败，原因在于它的员工不能令客户感到满意。
建立一种文化，员工友好和礼貌，亲切可亲近，知识宽广，对顾客的需要迅速做出反应并愿意去做那些令顾客满意的工作。
学会激励，QING听，建设更有效的团队。
员工授权，负责自己所做的工作承担责任，如何做出恰当的决策。
员工需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。
轮岗以适应不断变化的工作任务，不断地重组各个部门。
必须学会在充满灵活性，自发性和不可预测性的环境中生活。
如何克服变革的阻力，更好地创设组织文化，使得组织在变化的环境中茁壮成长。
胜利属于这样的组织，它们保持灵活性，不断改善产品质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场竞争力。
员工可能成为变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。
生产率，缺勤率。事故，流动率，导致招募，选拨和培训费用的提高。
有知识有经验的人才流出。离开的是勉强胜任或根本不胜任的人，是一件好事。可以创造一些机会，更有能力更有积极的人去取代。增加内部晋升的机会，添加新生力量和新思想。
工作满意度。
成功的组织认识到，自己组织中的员工才是惟一真正的竞争优势。要有较高知识水平和工作积极性的员工队伍，是极为困难的。
企业成长与成功，员工不愿离开的理想工作场所，工作自主权，让员工成长。
员工第一/是一项可变成本。

《组织行为学》的笔记-第118页

我是典型的ENTJ人格

《组织行为学》的笔记-第84页

认知失调即态度和行为之间的不一致
认知失调的程度是态度体现的一个组成部分

《组织行为学》的笔记-第三章 态度与工作满意度 - 第三章 态度与工作满意度

态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长为我们的行动寻找理由，而不擅长去做有理由应该做的事情
看到这一段真感慨，组行课本还是很真理的啊……= =

《组织行为学》的笔记-第111页 - 人格与价值观

<原文开始>【大五人格】
5.1人格
5.1.1什么是人格
界定人格
测量人格
人格的决定因素
5.1.2迈尔斯—布里格斯类型指标MBTI：与工作绩效无关，不适合作为员工选拔的工具
5.1.3大五模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性
大五特质如何预测工作行为
5.1.4其他人格特质对组织行为的影响
1、核心自我评价
2、马基雅维利主义
3、自恋
4、自我监控
5、冒险性
6、A型人格
7、主动型人格
【企业家是独特的】
【全球性人格】
5.2价值观
5.2.1价值观的重要性
5.2.2终极价值观与工具价值观（罗克奇价值观调查）
5.2.3代际价值观
道德抉择【假如我有错误的人格怎么办】
5.3人格、价值观与工作场所
5.3.1人格——工作的匹配
霍兰德的人格类型：现实性、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型
5.3.2个体——组织的匹配
5.4全球化层面的意义
5.4.1人格
5.4.2价值观
1、霍夫斯泰德评价文化的构架：权利距离；个人主义和集体主义；阳刚气质和阴柔气质；不确定性规避；长期取向和短期取向
2、用于文化评估的GLOBE
【观点碰撞】《人格特质是行为的有利预测指标》
【道德困境】《基于身体艺术的雇佣》
【案例分析1】《一个精密的圈套》
【案例分析2】《准确的说，离我远点儿》

《组织行为学》的笔记-第84页 - 情绪与心境

4.1情绪与心境是什么
情感：情绪、心境
情绪比心境来去更迅速。当你不关注产生感觉的事件或客体时，情绪就会转变为心境。情感是一个宽泛的概念，包括情绪和心境。情绪和心境是密切联系且相互影响。
4.1.1基本情绪
1、哲学家笛卡尔确定了六种“简单的、主要的情绪”——好奇、热爱、憎恨、渴望、欢乐、悲伤——并且认为“其余的情绪都是由这六种情绪中的几种组成的”
2、心理学家试图通过研究面部表情来识别基本的情绪
4.1.2基本的心境
1、积极情感
2、消极情感：人们更容易回忆起消极经历，原因是这些事将更加独特。【正向偏移】
4.1.3情绪的作用
1、理性和情感是互斥的
2、情绪对理性思考非常重要
4.1.4情绪和心境的来源
1、人格
2、每周和每日的时间（周一早上找人帮忙或传递坏消息似乎不是明智之举。工作互动在中午孩子后和每周的晚些时候会更积极）
3、天气
4、压力
5、社交活动
6、睡眠：睡眠质量不佳会降低工作满意度，因为人们会感到疲惫、急躁、警觉性差
7、锻炼：对增强人们的积极心境
8、年龄：随着年龄的增长，欧文们体验到的消极情绪就会更少
9、性别：女性比男性更善于表达情绪
【人们不能准确预测自己的情绪】
【情绪识别：普遍现象还是特定文化】
4.2情绪劳动
【情绪感受】
【情绪表达】
【表层动作】
【深层动作】
4.3情感事件理论
4.4情绪智力：知道为什么发怒，也知道在如何不违背规范的情绪下表达自己
4.4.1情绪智力的支持意见
1、直接吸引力
2、情绪智力可以预测重要的指标
3、情绪智力有生物基础
4.4.2情绪智力的反对意见
1、情绪智力的概念太模糊
2、情绪智力无法测量
3、情绪智力的有效性令人怀疑
4.5情绪和心境在组织行为中的应用
4.5.1选拔
4.5.2决策：抑郁的人会做出更多不良的决策
4.5.3创造性
4.5.4动机
4.5.5领导
4.5.6谈判
4.5.7客户服务
4.5.8工作态度
4.5.9工作场所中的偏常行为
4.5.10工作的安全与伤害
4.5.11管理人员如何影响心境
4.6全球化层面的意义
1、不同文化间，人们情绪体验的程度不同：中国人体验的积极情绪和消极情绪更少，并且无论什么情绪，强度都低于其他文化中的人
2、不同文化背景下的人对情绪的解读不同：中国人认为消极情绪更有用，更有建设性
3、情绪的表达缺乏文化差异
【观点碰撞】组织中情绪表达规则的利与弊
【道德困境】工作中的男性和女性是否收到双重情绪标准的对待
【案例分析1】愤怒的积极一面
【案例分析2】成为一个面部表情的解码者

《组织行为学》的笔记-第98页

为了自身发展，对自己要做的每件事都要做好准备

《组织行为学》的笔记-第62页 - 态度与工作满意度

3.1态度
3.1.1态度的构成：认知、情感、行为
3.1.2态度总是决定行为吗？
【认知失调】
【调节变量】
3.3.1态度的类型
1、工作满意度
2、工作参与度【心理授权】
3、组织承诺：情感承诺、持续承诺、规范承诺
4、感知到的组织支持
5、员工的敬业度
6、工作态度见的差异
3.2工作满意度
3.2.1测量工作满意度：单一整体评估法；工作要素综合评价法（复杂但精确）
3.2.2员工对工作有多满意
3.2.3哪些因素会引起工作满意
3.2.4满意和不满意的员工对工作场所的影响
退出、建议、忠诚、怠工
具体的结果：
1、工作满意度与工作绩效
2、工作满意度与组织公民行为
3、工作满意度与客户满意度
4、工作满意度与缺勤率
5、工作满意度与流动率
6、工作满意度与工作场所的【偏常行为】
7、管理者通常“不能理解”
3.3全球化层表面的意义
3.3.1工作满意度是一个美国概念吗
3.3.2西方文化中的员工对他们的工作更满意吗
观点碰撞：《管理者可以造就满意的员工》
道德困境：《美国工人超负荷工作吗》
案例分析1《改变思考方式，让工作变得更好》
案例分析2《这会是一份令人满意的工作吗》

《组织行为学》的笔记-ALL BOOKS - ALL BOOKS

c6动机
55%员工缺乏热情。运用多种方法提高员工的动机。加薪改善福利。在1500高温上走，做一些平常不可能做的事情，走过火堆的人，更可能超越传统的思维方式和低水平的沟通方式。
动机三个因素：强度，方向和坚持性
马斯洛的需要层次
生理需要，觅食，饮水，栖身，性，其他身体的
安全，保护自已免受生理和情绪伤害
社会，爱，归属，接纳。友谊
尊重，内部，外部。
自我实现需要
（1。2 可通过报酬，工会合同，任职时间）
X/Y理论，
X：不喜欢工作，逃避责任，安全感高于其他，无雄心壮志。
Y：自然，承诺完成某个目标，承担责任，甚至主动寻求责任。做出创造性的决策能力。
过度BUSY，工作超荷，精力透支。
收入水平，工作类型，蓝/白领有/无技能。组织水平：较低/中等/较高的非监控性。
对工作满意的员工，把工作不满意归于内部因素，否则是外部因素。

《组织行为学》的笔记-c5知觉和个体觉察 - c5知觉和个体觉察

我们不是根据事物本来的面目认识它们，而是根据我们自己来认识事物。
----A。NIN
对人知觉，对他人做出判断。
归因理论，
内因 在自己控制范围内的行为。
外因。由外部原因引起的
区别性，一致性，一贯性。
判断他人时常走的捷径
选择性知觉
晕轮效应
对比效应

《组织行为学》的笔记-第1页

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。
人格塑造了我们的行为。
自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。
如果不确定，就采取行动吧！
X理论和Y理论
一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。
工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。
员工需要什么：
1、有学习的机会和选择任务的权利。
2、灵活的工作时间和个人时间。
3、个人赞扬。
4、工作中有更多的自主性及权力。
5、与管理人员接触。
如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。
目标管理：MBO（management by objectives）
员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。
请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。
你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。
当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。
员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。
把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。
在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。
人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。
员工应当感到自己的付出与所得是相等的。
专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。
基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。
人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。
锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。
情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。
通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。
对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。
公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。
群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。
要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。
所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。
地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。
为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。
许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。
群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。
大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。
信任是一种领导的基础。
团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。
团队能力与任务的匹配非常重要。
队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。
对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。
管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。
如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。
沟通包括意义的传递与理解。
对员工来说，工作群体是主要的社交场所。
如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。
十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。
人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。
当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。
男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。
有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。
信息的不确定性越低，工作满意度越高。
领导主要处理变化的问题。
我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。
90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。
当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。
变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。
愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。
四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。
道德和信任是领导的基础。
诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。
信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。
团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。
立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。
两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。
结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。
群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。
管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。
激发功能正常的冲突。
与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。
对工作单元进行合并的基础叫做部门化。
职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。
管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。
人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。
组织文化的源头：组织的创始人。
既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。
因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。
学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。
我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。
有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。
组织的成败主要取决于员工工作的成败。
对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。
只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。
流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？
学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。
压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。

《组织行为学》的笔记-第117页

人格与价值观
人格
定义和影响因素：
人格：对他人的反应方式和人际交往的总和。
影响人格的两个因素：遗传和外部环境的影响。
遗传决定人格特质和能力；如何根据外部环境调整自己的行为决定了个体的总体潜能。
判断方式和监测手段
迈尔斯-布格里斯（MTBI）
外／内向型 Extroverted／Introverted；
领悟／直觉型 Sensing／Intuitive；
思维／情感型 Thinking／Feeling；
判断／感知型 Judging／peceiving。
大五模型
外倾性
随和性
情绪稳定性
责任心
经验开放性
人格特质对个人及组织行为的影响
核心自我评价：自尊和控制点
自尊：个体对自身喜好以及自身价值的认知；
控制点：个体对自己掌控命运程度的认知。（内控点与外控点）
马基雅维里主义
思想准则：个体讲究实效，保持情感的距离，相信结果可以为手段辩护；
行为准则：为了自身的发展，我对自己的每件事情都做好准备；
自恋
自我监控：个人根据外部因素调整自己行为的能力
冒险性：
A型人格
主动型人格：主动改善环境和创造新环境

《组织行为学》的笔记-第105页 - 知觉

人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础
归因理论的三个维度：1、区别性：环境维度。个体在不同情境下是否表现出不同行为；2、一致性（所有面对同一情况的人都怎么做的 这个人是怎么做的）；3、一贯性：时间维度。（过去一般怎么做，现在这个行为究竟是特例还是惯例）

《组织行为学》的笔记-第1页

其实一年前就开始读这本书了，刚开始就觉得很好，结合工作中碰到的案例，可惜读得太慢了。我也不责怪自己，因为好书值得细品。
后来由于没有坚持下去，就又断了；现在在前辈的提点下，继续啃这边书，平时晚上看个几页，周末抽时间看个几章，是本好书。
现在看到群体心理学，计划5月份看完全部。

《组织行为学》的笔记-第1页 - 第一章至第八章

组织行为学
个性，群体，组织
管理者通过别人来完成工作。
管理者：令人信服的愿景，激励，授权
组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉 当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门
“三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“
“上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“
权变变量，情境
有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。
第一部分：个体
智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工
体质能力：高楼大厦的建筑工作 平衡能力
性别：全职妈妈的弹性工作制
学习：行为塑造 老虎机间断强化 随堂测验 销售佣金
态度和工作满意度
心理授权:工作意义 工作自主性
组织承诺：情感承诺（价值观认同）、持续承诺（高工资）、规范承诺（道德伦理）
让工作更有挑战性、更有趣
人格与价值观
学人才测评，让你更有包容度；学会如何跟公司那些验算的领导相处
文化，中国各省的文化人格 闽南人 广州人
大五人格：责任感可以预测工作绩效，创造性不强；外倾性预测销售和管理岗位；经验的开放性预测培训效果。外倾的人更容易缺勤；情绪稳定性与满意度及低压力水平
愿意冒险与会计审计人员
马基雅维里主义，操纵权术者
A型人格:紧迫性
报酬政策：绩效VS资历
第5章知觉和个体决策
人才测评用处：变得宽容有弹性，克服刻板印象
“这个世界是人产知觉到的世界”------企业宣传的必要性，对内对外；员工满意度的提升
预期对知觉的影响：先入为主
面试中的对比效应：三个面试者的对比，较差的那个用来做参照
面试中的投射效应：了解面试官的喜好
面试中的第一印象：面试官之间的评价一致性很低最初的消极信息影响大
面试中的刻板效应：种族轮廓
面试中的锚定偏见：一有人说出一个数字，你就无法略过
选择性知觉：验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子过多地关注支持性信息而忽略相反的信息
——结构化面试克服面试效应
绩效评估：客观化主观性测量更易于实施，并给管理者更大的决定权
易获性偏见：年度业绩评估，更容易重视员工新近的行为表现，而不是9个月前的行为表现
承诺升级：管理者为了证明自己的最初决策是正确，一味投入大量资源
赢家诅咒：拍卖活动高估标的
事后聪明偏差，事后诸葛高估预行知道的事情，进而重构过去
理性决策模型：六个步骤界定问题是关键
第6、7章动机
激励保健理论：导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的
高成就需要者的动机
内外部动机:言语奖励会提高内在动机
具体的目标更有效设置具体的具有挑战性的目标
替代榜样的作用
培训起作用的原因就是，它能提高自我效能感（培训项目中经常使用过去的成功经验：分享下大家的成功减压的方法）
薪酬调查：薪酬保密的重要性公平感内部调查愤怒或内疚相对报酬
期望理论：如果我付出努力，能否在绩效评估中表现出来
内在多样性、完整性、重要性、自主性及反馈特征
弹性工作制：核心时间段
支付工资:计时计件工资结合、技能工资、绩效工资、持股
专业人员的激励：对专业忠诚而非雇主，提供教育机会
如何让门店店长赞扬店员
第8章情绪和心境
愤怒管理计划
情绪连续体：快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶
情绪劳动，不同的工作对我们的情绪有不同的要求
计算机是智力高手，但一个缺乏情绪的人是无法正常生活的
我们的工作互动在中午之后和每周的晚些时候会更积极些
经常性的低水平压力事件的发生有可能引起员工的紧张程度逐渐增强
分享好消息：向真正为自己高兴的人分享积极情绪
情绪表达：社会化
儿童保育员：高情绪要求，低认知要求
招聘中的情商要求：美国空军、欧莱雅、客户服务呼叫中心
愿景：忌遥远而模糊
冲突管理：识别冲突中情绪成分的能力
工作中的悲伤情绪爱心相连项目相似经历的同事的帮忙
情绪和心境可以提高唤醒水平

《组织行为学》的笔记-第1页

翻开这本书之前，我认为“组织行为学”属于单纯的心理学范畴。
2011.4.2开始阅读。

《组织行为学》的笔记-第171页 - 基本的动机概念

7.1界定动机
动机水平不但因人而异，而且对同一个体来说还因时而异。
动机体现为个体为实现目标而付出努力的强度、方向和可持续性。
7.2早期的动机理论
7.2.1马斯洛的需求理论
1、生理需求
2、安全需求
3、社会需求
4、尊重需求
5、自我实现需求
7.2.2X理论和Y理论
x理论：消极的；Y理论：积极的
【女性的人际关系动机更强，男性的成就动机更强】
7.2.3双因素理论
个人与其工作的关系时一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作成功与否。
7.2.4麦克莱兰的需求理论
1、成就需求
2、权利需求
3、归属需求
7.3当代动机理论
7.3.1自我决定理论：当觉得时义务而非时自主选择的活动时，就对破坏动机
“自我一致性”：追求目标的理由 与自己的兴趣及核心价值观的已执行程度
【拖延工作】
【管理者评估员工的方式取决于文化】
7.3.2目标设置理论
具体的目标能够带来更大的成效
设置目标
目标管理
7.3.3自我效能理论
自我效能：个体对自己能够完成某项任务的一种信念
与目标设置理论互补
班杜拉——提高自我效能的方法：1、过去的成功经验
2、替代榜样
3、口头说服
4、唤醒
7.3.4强化理论：与目标设置理论相反；行为主义
强化理论不考虑个体的内部状态，仅仅关注个体采取某种行为会带来什么后果
斯金纳——操作性条件反射理论
社会学习理论
7.3.5公平理论/组织公平
男女员工都倾向与同性比较
分配公平
程序公平
互动公平
7.3.6期望理论
1、努力——绩效关系
2、绩效——奖励关系
3、奖励——个人目标关系
7.4 当代动机理论的整合
【失败产生激励？】
【目标设置时操纵的吗】
【美国人是否“活着时为了工作”】

《组织行为学》的笔记-第148页 - 知觉与个体决策

6.3知觉与个体决策之间的联系
组织中的个体都要做出决策，决策时针对问题做出的回应。但是对于一个人的“问题”，对另一个来说也许是“可以接受的状态”。所以说，对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是一个知觉问题。在整个决策过程中，知觉失真经常存在，这会使我们的分析和结论带有偏见。
6.4在组织中进行决策
6.4.1理性决策模型、有限理性模型和直觉模型
1、理性模型的：六个步骤；依赖于许多假设；无偏见识别；最高效用
2、有限理性模型：符合要求；无备选方案；处理复杂问题；从问题中抽取重要的特点；现实
3、直觉
6.4.2常见的偏见和错误
1、过度自信的偏见
2、锚定偏见：把信息固定在初始阶段。
3、验证偏见：选择性的收集信息，忽视与判断相违背的信息。
4、易获性偏见
5、承诺升级
【是否存在黑天鹅】——不知道有不知道的事情
6、随机错误：认为自己能够预测随机事件的结果
7、风险厌恶
8、后视偏见：事后看起来明显的事情在发生之前很少是明显的
6.5.1个体差异
人格、性别、智力
【合理化行为是错误的吗】——如果属实，就正确
6.5.2组织限制
1、绩效评估
2、奖励体系
3、正式规划
4、系统强加的时间限制
5、传统惯例
6.6.1 三种道德决策标准
1、功利主义标准
2、人权
3、注重公正
三种标准的优缺点
6.6.2 在决策中提高创造力
1、创造力潜能
2、创造力的三要素模型：专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机
6.7 全球化层面的意义
归因、决策、伦理

《组织行为学》的笔记-第36页 - 组织的多元化

2.1多元化
我们每一个人并不相同，通过个人特征，如年龄、性别、民族、种族和能力的分析来反映不同，并且这些不同如何影响员工绩效。通过对这些特征，有效地管理多元化劳动力。
2.1.1美国劳动力的人口统计特征
劳动力老龄化
2.1.2多元化的分层
1、表面层次的多元化：比如年龄、性别、民族、种族、宗教和残疾
2、深层次的多元化：比如人格和价值观
2.1.3歧视
2.2个人特征（表面层次的多元化）
2.2.1年龄
未来十年，年龄与工作绩效之间的关系可能会日益受到重视。原因一：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降；原因二：劳动市场正在走向老龄化；原因三：美国立法最新公布，无论任何理由和任何目的，强制退休都是违法的。
年龄越大越不愿意离开现有的工作岗位。
年龄对生产率的影响
年龄与工作绩效之间的影响
具有专业技能和不具有专业技能的员工的年龄与工作满意度的关系
2.2.2性别
男性员工和女性员工的缺勤率与离职率
2.2.3种族和族群
2.2.4残疾
2.2.5其他个人特征：任职时间、宗教、性取向、性别认同
任职时间：与生产率、离职率、满意度之间的关系
2.3能力（深层次的多元化）
2.3.1智力能力
智力与工作满意度之间的关系
2.3.2体制能力
2.3.3残疾人的角色
2.4多元化管理策略
2.4.1吸引、选择、开发和留住多元化员工
2.4.2群体中的多元化
2.4.3有效的多元化项目
2.5全球化层面的意义
2.5.1个人特征
2.5.2智力能力
2.5.3多元化管理

《组织行为学》的笔记-第142页 - 知觉与个体决策

【谷歌的创新机构】
6.1什么是知觉
人们的行为是以他们对现实的认知，而不是现实本身为基础。这个世界是人们感知的世界，这对行为来说十分重要。
6.1.1影响知觉的因素
知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望....
知觉目标或对象：类似、背景....
知觉情境：时间、工作环境、社会环境
6.2对人知觉：对他人做出判断
6.2.1归因理论
我们对个体的不同判断、取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。
内因、外因；区别性、一致性、一贯性
从归因来看，如果一致性高，就会对行为进行外部归因；反之，则为内部归因。
行为的一贯性越高，越倾向于对其内部归因。
归因失真：基本归因错误、自我服务偏见
6.2.2判断他人时常走的捷径
1、选择性知觉：我们对于问题的兴趣会影响到我们对于问题的认识和了解
【东西差距：知觉】，选择性知觉能使我们快速阅读他人，，但同时也会冒信息失真的风险，因为我们看到的是我想看到的东西。
2、晕轮效应：整体观点影响特定观点
3、对比效应：使知觉失真
4、刻板印象：基于对某人所在团体的知觉判断某人
6.2.3捷径在组织中的具体应用
1、招聘面试
2、绩效期望
3、绩效评估

《组织行为学》的笔记-C2个体 - C2个体

一般而言，如果一个人把所有事情都做得同样好，那他一定是个庸人。
E 哈伯德
员工，生产率，缺勤率，迟到率，失误率，事故率，离职率，工作满意度
老员工，积极品质，经验，判断力，较强的工作道德感，对质量的承诺。-----缺乏灵活性，对新技术有抵触情绪。
一。年龄，
不愿离开，HOLIDAY TIME LONG， MORE BENEFITS，
缺勤，可避免/不可避免：身体状况，疾病，损伤过后更长时间的恢复时间。
时间过长，厌倦感，缺乏刺激性也同样影响生产率。
二。性别
女性更乐于ZHUN 从权威，男性更具有有进取心有更高的成功预期。
MOTHER，PARTTIME WORK，弹性工作制，在家办公
三。婚姻状况
婚姻可能意味着责任感的增加。
四任职时间
过去行为是未来行为最好的预测指标。员工在过去工作中的任职时间是未来工作离职率是最有力的预测指标。
五，能力
心理能力
能力---工作匹配
学习发生于任何时间任何地点
行为的变化表明了学习的发生，学习就是行为的改变。
1。学习包含着变化，变化可以是有利的，也可以是不利的。
2。变化应该是相对持久的。
3。行为出现变化，学习才会发生。
4。必须包含某种类型的经验。直接，观察或实践。间接，阅读。
如果一种行为得不到积极强化，则该行为重复的可能性就会下降。加班，但加班费无显现，或奖金没增多。
注意过程（榜样）----保持过程----动力复制过程-----强化过程
行为塑造，
积极强化，消极强化，惩罚和忽视。
强化程序，连续和间断的。
连续强化：如表扬，次数应该是足够和充分的。
固定时距，PAYMENT
可变时距，随堂TEST
固定比例，计件工资
可变比例，支付佣金的销售工作。
行为校正。
识别关键行为-----开发基线数据---确定行为结果-----开发并实施干预策略----评估绩效改善状况。
健康工工资制度，病假工资，医疗福利开支。
处分，口头批评，书面警告，暂时停职。
处分是有代价的，短期解决问题，有严重的副作用。告诉他们不应该做什么，没有告诉他们什么活动是恰当的。
暂时抑制不良行为。但不会从根本上消除，持续使用惩罚措施，而不用积极强化方式，使员工对管理者产生恐惧感。躲避。
多使用强化而不是惩罚。
培训，
提供一个榜样以吸引被培训者的注意力，要提供激励力量，提供实践机会以演练新行为，要为成绩提供奖励。帮助受训者总结自己所学到的知识以及它们在今后的工作中的应用。
自我管理
观察自己的行为，将自己的行为与标准进行对比，当行为达到标准时进行自我奖励。
所有人类的行为都是习得的，
父母角色，教育的重要性，最发达的社会对年轻人教育的投资也最多。通常提供10年或更长时间的免费教育。工作培训，奖励的操纵，希望的行为，减少不希望的行为。忠诚。
情绪，回避冒险，把把变革视为冒险，QING向于抵制。
形成刻板印象，
男性的竞争，
老年人慢，出差错。----高生产率，忠诚，节省开支。