重新定义管理
出版日期:2015-10-1
ISBN:9787508654978
作者:[美]布赖恩·罗伯逊
页数:288页
内容概要
布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson），HolacracyOne LLC创始人及CEO。
·合弄制管理学的首要开发者和先驱。
·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
·布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。
·应用合弄制管理学的赢家们有： 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。
书籍目录
推荐序
第一篇 工作的进化：引入合弄制
第一章 组织进化
进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。
第二章 权力分配
在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。
第三章 组织结构
合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。
第二篇 进化进行中：实行合弄制
第四章 管理
通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。
第五章 经营
在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。
第六章 协调管理
协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。
第七章 战略与动态控制
在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。
第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制
第八章 采用合弄制
只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。
第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近
不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。
第十章 体验合弄制
当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。
致 谢
注 释
作者简介
还没听说过合弄制？你一定会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。
今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：
沟通有效
会议高效
少一些官僚作风，少一些障碍
职权规定清清楚楚
首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。
《重新定义管理》中，布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具，便能重启你的组织，并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。
发布书评
精彩书评 (总计3条)
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不知道是否翻译的缘故。似乎合弄制完全颠覆传统体制、项目管理机制，但角色分权、一人多角色、按工作分配角色这些观点分明又是常规管理范畴，差异是什么呢？为何采用合弄制必须重建不能局部改进？没看明白，对这本书没找到共鸣。 -
21世纪，企业的组织形式已经与20世纪有很大不同，主要是创造性工作和传统制造业的差别，导致了管理方法的进化。从管理上看，理论与实践的结合才是一种必然，成熟的管理理念一定不是拍脑袋想出来的，而是在实践中探索磨合而生。去年年底，中信出版社出了一本《重新定义管理：合弄制改变世界》，算是“重新定义”系列中的新成员，据说合弄制在硅谷很流行。为了跟上时代潮流，特意读了这本书，学习下硅谷的先进经验。然而这本书，看的过程还是比较累的，毕竟是一套没有亲眼见过的方法，而且翻译的也不太好。简单说来，本书讲述了到底什么是合弄制，以及实行合弄制可能遇到的问题，最后还不忘打了打广告。合弄制，就冲这三个字看，翻译的就不好，没法望文生义。其实是发明了一套理论，定义了一些概念、角色和流程。可以说像是敏捷项目管理的企业版，或者是希望通过这种方式，实现原本层级式管理的集权人治到“民主法治”。按照定位把企业划分成一个个小的圈子，每个圈子里定义对内和对外的关键角色，包括了类似敏捷教练的角色。然后每个圈子通过有明确流程和规范的管理会议、战术会议、战略会议统一思想、分配职责、调整方向。可以认为，这是在传统层级方式管理和理想化的扁平管理之间折中，想出的一种相对轻量级的管理模式。之前呢，我有两个观点：管理的对象更多的是人，不是一项技术，很难自学，需要在实践中学习。在中国，敏捷开发的最大作用是普及公民自主意识。书中提出的大概类似于一种更有针对性的“罗伯特议事法则”。尽管我们时常感慨天朝国民素质不太能适应西方价值观（不是马克思那套），但有这样形式化总是再往前走。管理的目的是什么？我理解呢，方向正确、快速反应、高效运作、持续进化，说白了是要跟其他的组织管理竞争。这是本创建理论的书，因此还区分了管理和经营的概念，管理是搭台，经营是唱戏。如此一说，我上面的所谓目的，都是经营范畴了。合弄制则真的是管理，要创建的是机制，与具体的人无关，与行业和业务也无关。无论如何，白字黑字最重要，会议的结果是要有记录和结论的，体现了严谨的契约精神。这本书在豆瓣上阅读的人数很少，一方面大概跟略显鲜艳封面设计有关，更多的还是内容上有很多不尽人意之处。首先，作者本人就是在做企业管理咨询，所以这本书的营销味道很重，前面一两章都在做吊人胃口的事情，不讨人喜欢。其次，合弄制的理论并没有经过太大的公司检验，据说最大的案例才1500人。最后，最关键的是如何能真正发挥个体的力量？比如说多数的公司还都是雇佣关系，授权、分配、薪酬和绩效考核、淘汰是最敏感也是最基本的，在合弄制里缺乏明确的操作方法。给出的说法是尽可能透明公开，这个，基本上，很难。当然，如果说合弄制就是合伙人制的话，每个人都有股份，倒会更有主人翁意识，但毕竟不是要在企业里实现民主自治嘛。合弄制也不是彻底的扁平化，还是有层级的，层级的人如何管理也是问题。再说，就算合弄制很好，也未必放之四海而皆准。诚然，书中也是提出了很多有价值的观点。比如：跳出去主导工作是管理的精髓。也就是不局限于自身角色和个人目标。比如：划分了角色，决策并不是民主选举，还是有明确的负责人的，而且非常清晰，该是谁的就是谁的，搞不清楚的就开会确定。比如：原本的管理是不信任，自顶而下，预防控制式的，下面的人执行就可以，应该让下面的人有自主权，像自行车动态调整，只要导向公司战略目标就可以。比如：合弄制的理论和方法也可以根据组织自身情况进行调整，不必教条主义。比如：把管理机制比喻成操作系统，或者说就像一个宪法——对，每个人都要遵守的法律。比如，城市越大越有活力。那么，如果一个组织要合弄制转型（先不说为啥要转），谁才能推动呢？没错，必然是老板，这就像是古代的变法，自己革自己的命，非一般老板能为之啊，如果能搞定，那就是什么？君主立宪嘛。合弄制这一套，对于规模很小的创业公司，其实是用不上的，那样的公司不需要管理，基本就是人治效率最高。对于更大规模的企业，也许有借鉴意义，但大企业一般文化早已成型，嵌在了基因之中，想变，太难了，谁有这么大的动力呢？创始人或许可以，职业经理人和继承者们大概都是没有这样的雄心和魄力的，所以大企业会越来越僵化。当然企业自然都有生命周期，就算局限于个人的生命周期又如何？如今时代变化如此之快，往往企业活不了几年，不必考虑那么长远。书我看完了，但不推荐，有兴趣的上网查查了解下就差不多了。 -
《重新定义管理》这本书定义为管理制度和架构思考，非常有意思的阐述了作者的一种观察、思考与实践。作者细致的观察到人体结构这样一个每个人都能理解的组织结构，人的大脑能控制四肢和头脑的运动，却无法直接控制内脏、器官和细胞的运动。试想，你吃饭的时候，用手把食物放进嘴巴里面，用大脑控制嘴巴咀嚼，然后吞入口腔深处，之后的过程再无需大脑和心脏的直接控制。放佛我们的胃和肠道在某一瞬间收到某种指令，“顺其自然”的高效如工厂一样把食物进行各种分解，部分送入营养所需器官和细胞，部分排解出身体之外。这个过程简直太符合企业发展和制度设计了，如若企业制度能类似身体结构这般精彩和高效的发挥作用，我们似乎已经达到了企业效率和创新的天花板。 《重新定义管理》这本书的序言是时间管理大师戴维·艾伦写的，他在GTD方面有举世无双的成就，我所崇拜的《Getting Things Done-The Art of Stress-Free Productivity》正拜他所写。他说，企业管理制度创新在GTD上发挥余地不大，但HOLACRAZY却让他的企业发挥了巨大的高效率。如何发挥每个人的特长，让他们有足够的权力、资源、时间、精力与能力去发挥他们在企业中最基础的作用？这个问题自从有了管理学这个词汇与学科以来都在不断迭代、创新和滚动的给出答案，泰勒给的方法是科学细分、法约尔给答案的是一般管理理论、马克斯·韦伯给的建议是组织建设理论……越来越多的人给出了越来越多的解决方法和理论，本书作者布赖恩·罗伯逊给了另一个解决方案：实现从“现在是什么样子”和“应该是什么样子”的跨越，让每个人的能力最大化发挥。 《重新定义管理》这本书最初提出的概念是张力，内容为“一个企业从他现在是什么样子到他应该是什么样子之间的距离”，这和耐克CEO帕克给出的观点非常相似“我总是说我们乐于关注我们的现状和潜力之间的差距，而非我们与竞争对手的差距。关注这一差距，你才能创造成绩”。这个张力到底能改变什么呢？如何把握这个张力的趋势变化？我们从企业战略计划制定，到企业客户策略、广告设计、市场宣传等等，都与企业如何对待这个张力有紧密联系。合弄制的产生，就是要尽量减少这个张力，使得企业越来越朝着自己“应该是什么样子”的方向前进。 合弄制到底是什么呢？我最初以为翻译问题，咋不翻译成糊弄制？看完整本书才明白，信、达、雅的翻译标准翻译为合弄制最为贴切，如若翻译为“共同治理”、“共同管理”则显然是在阿谀那些需要“管理”二字的管理者。合弄制最初要解决的问题如同最初我所说的，解决人体结构的自我的吃饭消化问题。创新企业在开始慢慢发展过程中都会走向官僚制，几百年来的公司制度发展无疑例外都是这样的趋势。那么，我们能不能向人体结构那样，学会一些自处理的机制来，让公司管理创新有更高效更健康的方式？吃饭的问题可能需要大脑和心脏的各种支持，但具体消化和运作却不需要大脑和心脏的太多支持，如若把这种结构框架借鉴到企业管理之中，到底能不能如同拥有几千年历史的人类那样，天然高效、自由化和自我学习与进化？ 答案显然是可行的，在这本书中给了《三双鞋》作者谢家华的成功案例，从几十人的团队发展到几千人的大团队，合弄制帮助美捷步完成一系列发展和创新，每个人在企业中承担的角色超过4种，每个人的价值无形中被放大了好几倍，而成本投入却少了许多，这样的高效率完成初创企业到大团队稳定企业节奏，为美捷步节省了至少五年的时间。美捷步的成功带动硅谷创新企业的争相学习和借鉴，合弄制也慢慢走入硅谷，深耕创新与发展。 合弄制在传统企业管理的方方面面都有所改进，最重要和最关键的改变是对人的认知改变。不管以前是X理论还是Y理论的企业管理文化，合弄制企业下每个人都是优秀的、称职的，也都直接代表公司完成基于角色的工作责任；一个人不仅仅只有一种角色，更多的时候有非常多的角色在企业中来回穿梭。如果非要用一句话来概括合弄制企业的特点，那么我想说：合弄制是一种不需要首席执行官的企业，在合弄制企业里根本就不需要领导这样一个角色的出现，更不需要企业领导指手画脚的用职位权力装模作样的指挥专业人士做门外汉的工作。 合弄制无形中在解放人的生产力方面有巨大的优势，对企业内耗和办公室政治有致命的杀伤力。合弄制完全解决了企业内部自我耗费，更多的时间和精力用于完全企业职责和使命。当一个企业完成了从大脑控制四肢的过程之后，剩下的就只需要交给企业的“五脏六腑”去处理，完全不需要大脑与心脏再做无效的指挥与控制，为了能更好的保证身体健康，企业如同一个人一样也需要经常对各器官做定期的保养与维护，合弄制企业里的角色串演就更好的发挥了企业健康的长治久安。 合弄制发家于硅谷，流行与硅谷，但一定会像蒲公英一样飞向全世界。每一个企业的发展都需要不断的提高效率和降低成本，当企业战略和目标既定，企业使命和责任已分解，剩下的一切工作就是合弄制最擅长的领域——高效率低成本的完成企业的目标。每个人都是快乐的、高效的、高权力的去完成企业的目标。 如下文字片段是我在看完整本书之后当时的感触： 这本书可与泰勒的《科学管理原理》相媲美，创新性的把企业组织结构与企业流程结构做“科学原理”式分解，类比人体自然结构的天然高效、自优化和自我学习特性，开创顶层合伙人制度以来的全公司各阶层的权力解放、能力释放与人的效率大提升。合弄制改变了公司组织架构，充分发挥了人的主观能动性。
精彩短评 (总计31条)
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书的内容核心是：让公司的员工在公司定义的圈子里像过家家扮演各自的角色，例如A项目里的我扮演运营、B圈子我扮演营销策划。纯粹改个名实质工作没太大差别。
说实话，看过多本相关类似的书籍，这本书是非常水的。作者的目的更多是为了推销他们公司的服务而写的书，书里的内容虎头蛇尾，不信你从第二篇开始看。
书说的所谓“新型管理”其实并没有一个很高层次的指导性思维，全部是一些具体的流程。看完了我们也无从下手去修正我们的管理方式。就像告诉你怎么握笔，但不告诉你怎么写文章。 -
概念不错，书本身比较boring -
没有什么新意 -
里面描述的，自发性的组织，确实很有吸引力。每个细节都会存在张力，入股通过一个体制去解决，可能合弄制就是需要的。 -
真是复杂啊…… -
相对于金字塔形的传统层级制度，合弄制是一种强调每一位员工主观能动性的扁平化管理制度，这种制度让公司运营更快捷，更有效率。 -
讲真，太理想化，有些脱离现实。翻译的讲故事水平也一般。 -
组织结构 -
合弄制的详细介绍，目前中国企业转型大致方向也是如此，普及这个思想有绝对好处，加深个人的责任感，人人都是重要的，才有利于一个企业乃至整个社会的健康发展，从长远来看，确实是个重要转折，也是互联网带来的好思想 -
听说了holacracy，买了这本书来看。书里两个重要观点：1一种分权的设计，2组织在这个设计中如同基因汤一般自我进化，更适应环境，变化更快，更象“生命”。
操作步骤有点难，不过张力处理和会议改进制度可以试试。说个感觉好笑的，这个会议规则，感觉特别象“杀人游戏”，哈哈哈哈。可能也的确有异曲同工之妙，杀人游戏不也是一种分权的民主决策吗？
3看完后又想了一周，准备试试它家的圈子的组织模式，但是没用那么重。设计中…… -
不知道会不会在后世，这书成为泰勒《科学管理原理》相媲美的开创性书籍。 -
有点像人大的思维，不过推行起来比较困难。需要消除英雄领导，会触犯很多人的利益。 -
以后更加灵活高效的公司管理制度将成为常态，这也是现在新型公司的机会。一家伟大的公司一定有着伟大的公司文化和管理制度。2016年，我的下海第一年！ -
这个系列的第三本，还是咬着牙看完了。有些可以操作的空间，也要看大环境。其实里面最深刻的就是城市的活力源于每个人合理的运用自己的权利，但是大公司只能等着老板发号司令。 -
脑洞大开的书籍，是否能破解人性的桎梏，值得检验。 -
感觉是土鳖级翻译。。。 不过管理创新本身不错，可以尝试借鉴。 -
合弄制，硅谷开始悄悄盛行的管理制度，在阿米巴经营之上 -
比较前沿的管理模式，传统企业短期内恐怕难以用上。 -
：） -
合弄制这个词怪怪的，合伙制或合作制在中国被用滥了，我觉得不如合做制，里面有张图，觉得是整书的题纲吧，但又没有在一个重要的位置上，作为一个不喜欢目前专制式企业结构里的人来说，合做制这种类民主的结构一直是喜欢的重点，这本书讲了一些，但还没有觉得讲的很明白。。 -
本书可与泰勒的《科学管理原理》相媲美，创新性的把企业组织结构与企业流程结构做“科学原理”式分解，类比人体自然结构的天然高效、自优化和自我学习特性，开创顶层合伙人制度以来的全公司各阶层的权力解放、能力释放与人的效率大提升。合弄制改变了公司组织架构，充分发挥了人的主观能动性。 -
用反脆弱的观点讲，这种趋向严格定义职责和权力的方式是极其脆弱的。这世界多的是模棱两可的事情，作者这种搞培训的有点naive啊。可取之处是提醒领导者们在给责任的同时千万别把忘了给权力，至于纠结于这是“给”的还是“天赋人权”在企业里讲真真心没那么必要，务实一点好吗！ -
一种管理方法，流程程序 -
比较有实操可能，如果有小团队，可以进行试验。从理论上来说是比较合理的。从人员定位，会议制度，部门间的串联，角色定位和权义挂钩，团队统筹等方面，有具体方法的阐述，有分析，有案例，值得学习。结合实际，吸取部分来实用，是有较大的参考价值。 -
如何在促进创新的同时保持执行力？这本书给出了一种方案。 -
翻译的不好，其实没太看明白 -
重组权力结构，解决权力分配问题 -
没有什么创新之处，并不是所有体系都适合这类模式 -
还算读过不少书，有些管理经验，但看了近一百页还是不甚了了。 -
不得不说在许多地方都能找到合弄制的影子，尤其是我党在建党初期的发展过程中（囿于对党史粗浅认识）。其思想的脉络是每个人组织环境下应充分扮演好各自扮演的角色，从处理阻碍组织发展和胜任角色的张力入手，通过合弄制章程和其确立的管理程序来充分发挥角色的作用，从而促进社会化分工协作效率的提升。这与马克思主义辩证统一思想一致，即每个人的自由全面发展是整个社会全面发展的前提，而只有每个人高度自觉优先服务于整个社会的发展，每个人才可能最大可能获得发展。
合弄制具体原则归纳起来有如下几点：价值统一，共享愿景；对决定过程负责而不是承诺本身；“强调X，而不是Y”；在组织环境中发展角色而不是人；尊重程序；掌握自主权，对角色和组织负责。 -
组织还是一个机器，人是机器中的部件。传统金字塔模式下，执行指令和结构调整驱动来自最高端，底层信息传递困难。结构的僵化和信息流转的不畅带带来若干管理上的问题。
合弄制定义了组织结构变化的机制，而且定义了例行的运转手段（管理会议）。每个角色作为组织这个机器的传感器，以张力作为传递介质，驱动组织的演进和运转。
操作系统基本架构具备，缺的是1）系统迁移，从旧有组织结构迁移的付出；人员能否在新操作系统架构中做好自己的角色；2）操作系统上的应用程序，书中提及的薪酬管理就是一个例子，还有其他的若干，相信以后会发展出若干DEMO的样板，包括IT的支持。