华为你将被谁抛弃

章节摘录

1992年1月，邓小平“南方讲话”掀起深圳新一轮的建设高潮，经济进入恢复性的高速增长。火爆的投资、急剧的扩张，使得经济开始发高烧。上千亿元的房地产资金飞向南方几个地区，当时海南有800亿元，北海有300亿元，惠州也有150亿元，迅速掀起一场热炒的狂潮。    当时到处都在开工，房子还没有盖，甚至还只是一张图纸就开始转让，项目也转让好多次。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元／平方米，炒作的人一下可以赚1000～2000元/平方米。给人的感觉南方遍地是钱，来了就可以发财。    除了房地产，深圳当时还上演着另一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股，认股抽签表需要凭身份证领取，每个身份证领取一张。从8月8日起，全国各地百万股民浩浩荡荡进军深圳，身份证雪片般快递过来。全市302个发售网点，都排起一条条长龙，大家满怀希望地购买百元一张的抽签表。8月9日早晨开始发售时，大家紧紧地互相抱在一起，秩序尚能维持。后来的抽签表，越炒越高，一张甚至被炒到上千元。    外面投资和投机风风火火，钱来得好像也很容易。摆在华为面前的却是一个艰难的选择，是做热钱玩虚拟经济，还是安心做实业？虚拟经济很轻松，动动脑子即可，做实业要花费大量的精力。    靠代理交换机赚钱时，总不可避免遇到各种进出口政策，以及来自原厂的各种风险。而且这种生意，除了胆识外需要的技能并不高。由于利润丰厚，各路人马纷纷进入单位用小交换机市场，仅深圳一个月之间就涌现出几百家。代理商多了，竞争激烈了，从香港过来的货源越来越紧缺，生意也越来越难做。大部分代理商都不愿意或不敢冒风险自己来研制交换机，稳稳当当地赚个几百万元，买个好车，弄套别墅，再弄点钱跟跟潮流，炒炒热钱，也是个不错的选择。    国内交换机市场巨大，风险和机会并存。面对巨大诱惑，华为最终选择了远离热钱，继续投身交换机事业。1989年，面对恶劣的代理竞争而导致生存日益困难，在巨大利益的诱惑面前，任正非开始决心冒险自主研发。    当时有些国营单位已经开始生产小型单位交换机，华为刚开始只是从国营单位买组件自行组装，贴自己的牌子。    第一款华为品牌产品是BH01。BHO1产品只能在小型医院、矿山、学校等地使用，而且通常是华为组装的BH01和其他公司组装的BH01共同在市场销售。后来华为照着BHO1，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，这次型号是BH03。BH03开发人员把软件和硬件一起做。因为没有硬件测试装备，就用放大镜一个一个目测是否有虚焊漏焊：没有自动拨测设备，就由工程师用话机一次一次地拨打测试。    开发过程很辛苦，大家也太投入，大家那时也都很年轻，很多人几个月的吃住都在公司，因为过度劳累，有个研发。BH03的工程师眼角膜都累掉了。华为日后核心价值观中最重要的一条“艰苦奋斗”，可能也就滥觞于此。经过近一年的努力，自主开发的BH03通过邮电部验收，取得正式入网许可证。    为了保证技术的持续进步，能更长久地生存，华为当时还从华中科技大学引入一批精英，包括郭平、郑宝用等。这批精英为日后华为的转型和升级，乃至长治久安带来巨大价值，也逐渐让华为从早期的贸易公司，转变为高科技公司。    华为有个知名的典故：当年大家都在排队打饭，看到一个微胖的中年男人站在队伍旁边，一边看着大家打饭，一边大声喊着“看谁打的肉多，谁就是新来的”。工程师看着那个人头发乱乱的、脸上胡子拉碴、衣服也皱巴巴的，还以为是做饭的师傅，后来才知道，这就是华为的任正非。    当时食堂的饭菜非常丰富，吃饭也不用付钱。大家也都非常喜欢华为的氛围，上下班也不用打卡，工作和休息也无严格界限，累了还可以去大冲村附近打打台球。没什么绩效管理，完成任务就行。大家通常晚上搞到很晚，早上睡到中午，吃了午饭接着干。    P21-23

前言

当今的华为不仅是中国企业的一个符号，而且甚至已成为中国企业的一个图腾，所有人都会觉得华为是一个优秀的企业。很多人都想从符号和图腾里汲取点仙气，华为的一举一动也都震颤着中国企业界的神经。可真正能汲取到仙气，把华为学到位的则凤毛麟角。    在华为内部，任正非总是提醒大家，务必时刻保持危机意识。所以在所有人都膜拜地昂着头，竭尽全力翻来覆去为华为唱赞歌的时候，也许更需要有人能冷静下来观察和思考。本人在华为工作多年，试图避开一些已有的视角，从一个普通资深员工的角度，客观来看华为这片天。希望通过亲身经历，在点滴细节和思考中描述华为，展现出不同的视角和观点，总结一些共性的东西，包括一些管理理论的提炼，既能帮助大家认识华为，也能帮助大家分析判断自己所在企业的状况。    下笔之时，我希望本书能多接点地气。从细节和案例中来，但不拘泥于细节，从华为中来，但不唯华为。既有微观事实，也有宏观总结。写的既是华为，也是普罗大众的企业，希望对大家能有所帮助。    本书首先总结提炼了华为成功的几大战略要素：改革开放初期中国的通信大市场，走出国门后的固定低汇率，屌丝们的艰苦奋斗。时势造英雄，也是英雄捕捉了历史机遇，华为敏锐捕捉并充分利用了这几大战略，一飞冲天。令我等众生仰视嗟叹。    其次从执行层面根据平时的工作和思考，总结出企业战略执行三要素：组织是骨骼，管理是肌肉，文化是血液。企业战略执行三要素就好比是一个有机体，三者若各分其工，相互协同，组织则生机盎然；反之三者若不协调，则会带来各种症状。    执行三要素模型在战略执行方面，从三个维度进行规范，并和有机体的症状相对应，帮助大家思考和诊断企业，有利于发现问题并解决问题，也能为其他行业判断企业优劣提供一个系统化的有区分度的视角。    在执行三要素模型中，建立常见的矩阵组织的健康度评估方法。建立约束路径模型，通过约束路径把组织执行力量化，这样更便于大家判断组织的执行力优劣，从而有针对性地改善。约束路径的长短也可以用来判断一个企业适合设置多大的事业部，什么时候可以设置事业部。阿里巴巴最近组织改革，成立十几个独立的事业部，其实就是一种细胞分裂，就是降低约束路径，提高决策效率的过程。    很多人尤其是很多中小企业老板好奇，为什么自己公司的人才这么少，看谁都不合适、不顺眼，找个产品经理都很难，华为却很容易找到，很多年纪轻轻的人都独当一面，甚至二十多岁就当了海外国家代表，年销售额上百亿元人民币。其实华为解决这个问题的方法很简单，就是放手让他们去干，犯了错误不可怕，摔摔打打就成长起来了。越是求全责备，越是无人可用。员工责任清晰，企业敢于放权，或者说权责统一，大部分人都可以做得很好。很多企业不是找不到人才，是不敢让员工去干。    还有很多人很好奇，为什么华为的员工都这么有干劲，每个人都在拼了命地往前冲，主动加班加点。自己的员工为什么没有这么高的士气，推一下走一下，有时用力管管、严格要求，员工就离职了。其实这正是因为华为在执行三要素的管理这一块做得很好，建立了公平公正的评价机制，并能建立起有差异的业界一流的薪酬体系，能通过赏优罚劣和高薪酬把大家调动起来，大家都愿意通过个人努力获得更好的收益，这些就是华为土气高昂的根本原因。公司给很少的薪酬或者不公平地乱发薪酬，员工肯定是骑驴找马，根本不可能有高效的执行力。    伴随时间演进和历史冲刷，带来华为成功的几大战略要素也在悄悄发生变化，有的逐渐消失，比如国内曾经那么大的通信市场；有的逐渐弱化，比如固定低汇率优势和屌丝们的艰苦奋斗。战略执行三要素中很多因素也在变化，华为已逐渐长大，位居世界领先地位，有些管理模式适合中小企业不一定适合大企业，适合追赶别人的企业，不一定适合作为领头羊的企业。有些当年成功的要素，现在逐渐显得力不从心，比如内部虚拟股票制度。这些变化给华为带来很大影响。    关注华为案例的同时，本书结合目前企业管理中的诸多需要，参考综合了一些其他管理学的先进思想理念。比如最近流行的教练式辅导；还借鉴了《罗伯特议事规则》，讨论如何开个高效会议；如何避免总经理的命令出不了办公室等。    希望通过本书，能帮助大家更了解华为，更了解自己和自己的企业。也希望通过本书，能为华为乃至更多正在努力拼搏的中国企业提供思路，使他们真正有机会成长为划时代的大企业。助力中华民族的伟大复兴，让中国人民过上有尊严的幸福生活。

后记

初稿初步完成，写结束语时还有一种很忐忑的心态，担心会不会被热爱华为的人批评，说我是故意鸡蛋里挑骨头，或者说这是对前任东家的评头品足，不符合职业道德等。几经修改后，心情逐渐平静下来。    本书虽然是从华为开始写起，但伴随写作深入已不仅仅依赖于华为，而是逐步提炼出一种基于一般企业的理论、方法与改进方式，华为只不过是其中一个生动活泼、被客观描述的载体而已。书中的内容和一些理论来源于华为，但不唯华为。    本书源自华为，因为我很多思考和经历都来自华为，一些管理模型也在华为实践过。华为本身有很多值得大家借鉴和学习的地方，包括它的利益分配，包括拉开收入差距、建立大比例的浮动薪酬和股票分红制度、努力追求公正公平等。同时组织上的IPD和PDT团队，也缩短了决策链条，提升了组织效率，让华为不论是个人还是团队，都成为一个个万马奔腾的小作战机构。    另外华为在大战略上的把握也很精准，包括前面说的华为成功的战略要素。别人偶尔一两次碰上这种大机会就不错了，为什么任正非带领下的华为，总能踩中这个鼓点，并能在这个机会窗中把自身利益做大，所以任正非肯定有他过人的地方。    本书不唯华为，虽然很多理论来自华为，但这些理论也适用于其他企业，附录中的两个案例充分说明了这一点。对于华为而言，金无足赤，人无完人，华为体系在大踏步前进的同时，也有自身的不足，有些地方需要更多的思考和改进，而不是单方面的肯定或否定。    比如华为的股票制度，华为早年把员工利益和公司利益捆绑在一起，确实带来了非常强大的战斗力，但随着企业规模的扩大、股票数目的增加，分红制度逐渐成为鸡肋，股票的分红并未落实到真正在公司需要激励的人，而是成为一群沉淀老员工的收益。    华为过度依赖股票分红来激励员工，导致作为公司费用和成本的员工奖金份额下降，最后分红的效果越来越差，员工怨言也越来越多。华为股票在投资和激励定位上模糊，缺乏退出机制，最后越来越难以为继。华为股票制度的后遗症，需要有类似股权涉及的企业思考，要想规避这个问题，要么建立股票退出机制，把人家买股票的钱退给人家，让股票时刻能激励在一线奋斗的人，要么就把股票定义为完全投资，去除奖金成本后再来分配，而不是作为一种劳动的激励手段。    除了股票制度的演变，华为的IPD和奋斗文化也都面临挑战。随着华为逐步走向领导者，已没有产品可以逆向开发，此时团队就需要有自己的大脑，但华为IPD下的PDT团队没有形成真正的决策闭环，大家都隶属各自大的平台体系，如销售和研发，没人能真正拉动前后端，最后也没人决策到底要开发什么新产品，导致需求混乱。内部累得要死，却开发不出市场需要的产品。    华为的成功来源于十几万员工的艰苦奋斗，华为的艰苦奋斗在国内首屈一指。华为很多人早上出门孩子还在睡觉，晚上回家孩子已经睡熟，周末也要加班，很难有自己的生活。但在当今社会，大家越来越关注幸福指数，人们不再把赚钱多少作为衡量幸福与否的唯一标准，大家开始更关注与家人相处的家庭时间。华为内部有人做过调查：是否愿意让自己的子女来华为工作？90%的人都不愿意，他们愿意自己牺牲，改善家庭生活，改变自己贫穷的命运，但不愿意下一代再过这种生活。    未来随着独生子女的增加和城镇化率的提升，华为的有效生源面临逐渐下降的趋势，同时缺乏高利润支撑的分配体系也加剧了这种下滑，华为的艰苦奋斗文化也需要有所改进了。    本书大部分时间在构造一个通用的管理要素模型，即骨骼肌肉血液模型。类似管理模型在西方管理学中也曾有所构建，不过角度有所不同。本书更多地以中国公司尤其是有华为特色的公司为蓝本，演绎了我们自己的模型结构，并通过有机体进行形象比喻，从而生动地展现其道理和价值。这个模型主要是战略执行的模型，谈的也是企业这个肌体本身的状况，而不是战略或市场机会捕捉，类似的模型叫BLM(Business Leadership Mod—el)，大家感兴趣的可以参考。    企业的问题错综复杂，管理者彼此沟通起来存在一定困难。管理模型的价值，不仅是给大家提供一个看问题的统一视角和框架，而且还给大家提供了统一的语言，方便大家沟通与解决问题。    在本书付梓之际，感谢北森测评的王伊烟，本书的形成基于我多年撰写的文章与积累的观点的再整理，王伊烟在整个稿件处理过程中，不断研究思考，提出很多有价值的建议。感谢王育琨老师，王老师的多次表扬，给予我巨大的信心和勇气，使我得以一路坚持最终付稿成书。

内容概要

张运辉

西北工业大学航空学院毕业，在华为做过工程师、项目经理、部门经理等，期间带过团队、获得过总裁奖。后曾任职华为公司运作体系和《华为人》报，发表过《华为你将被谁抛弃》和《矩阵组织量化分析》等热门文章，并提炼出诊断企业健康度的肌体三要素模型。对基层业务和管理十分熟悉，能从细节和具体处感知华为，被外界认为十分“接地气”。现任职于深圳市汉邦技术有限公司。

赵国璧

北京大学法学院知识产权法专业毕业，工科背景。现就职于知识产权出版社信息服务中心，国家知识产权局首批专利信息应用培训师资，知识产权出版社首席培训师。一直秉承和致力于以客观、公正、专业的态度看待和评析各种知识产权现象和问题，多篇独立发表的知识产权评论性文章曾在业内取得良好反响。经常应邀在全国各省市、企业和大学科研机构进行知识产权管理与应用方面的讲座与培训，深受业界肯定。

书籍目录

推荐序：呼唤生命企业

自序：符号华为  立体华为

引子

第一部分华为成功之战略要素

1任正非其实是个政治家

1.1曾经贫苦的家庭/

性格决定命运，命运也铸造性格/

1.2不得已创业/

创业者要高素质/

1.3勇敢自研/

任正非其实是个政治家/

1.4任正非和李一男/

出名是否要趁早/

2中国通信大发展

2.1农村包围城市/

任何小企业的起步都是从差异化开始的/

2.2一段灰色往事/

不按常理出牌，给华为带来了非常规的增长/

2.3巨龙和大唐/

好的体制让坏人变好人，坏的体制让好人变坏人/

2.4华为和中兴/

同质化竞争是最残酷的竞争/

小结/

3固定汇率带来海外大发展

3.1华为制造海外历程/

“大农村”包围“大城市”/

3.2低汇率带来大优势/

固定低汇率大幅度提升中国产品价格竞争力/

3.3固定低汇率带来副作用/

汇率优势隐含日后通胀痛苦/

3.4低汇率的价值/

低汇率是个值得利用的时间差/

小结/

4得屌丝者得天下

4.1人多力量大/

人多真的力量大/

4.2“金钱模式”是当下中国最好的管理模式/

中国人现在最缺的不是尊重和自由，而是钱/

4.3华为是典型的“金钱模式”/

没有资格拼爹，那我们就拼命/

4.4艰苦奋斗为梦想也为现实/

人最困难的是认识自我/

4.5华为艰苦奋斗的传统/

下班回家不敢走电梯/

4.6《奋斗者协议》的故事/

非常有意思的一幕/

4.7艰苦奋斗难以为继/

分配方式决定企业文化/

小结 /

第二部分企业执行三要素

5组织是骨骼

5.1组织设计/

组织：矩阵组织看起来很美/

组织竞争力：聚焦性和职能性是组织的两大特征/

华为的组织：会议多，干部多/

产品经理的缺位：激发自我约束远比外力约束高效/

组织变革的利益再分配/

变革的刚性和柔性/

小结/

5.2组织评估/

组织约束路径：约束路径的长短可以把项目

约束力数字化/

腾讯：管理自闭环的效率会大幅度提升/

度量：度量也是一种反馈/

小结 /

5.3如何开个高质量的会/

华为内部会议：不在开会，就在开会的路上/

议事规则：通过规则提升效率/

会议效率提升：会议质量决定着企业管理水平/

小结/

6管理是肌肉

6.1两个压力差的构建/

华为绩效管理：公平公正是绩效管理的核心要素/

目标：定位决定地位/

目标制定：请给我结果/

绩效辅导：适当的反馈对提升绩效非常重要/

评价和沟通：绝对的公平没有，但值得企业努力接近/

绩效：不增加待遇的管理都是“耍流氓”/

转身：职场转身很重要/

压力差：水有压力才会流动/

指标：过度指标化是对管理的庸俗化/

协作：绩效考核应科学，企业文化是关键/

小结/

6.2教练式辅导/

故事：忽略过程，聚焦目标/

GROW模型：一个引导正确思考的方法论/

实例：激发被沟通方的主动性/

小结 /

6.3如何提升组织战斗力/

激励：千万不要吝啬表扬/

沟通：现代企业的竞争在于内部沟通的低成本/

颁奖：我怕别人没听见/

权力：权力更多地来自天然的影响力/

需求层次理论：人的欲望是无止境分层次的/

小结/

7文化是血液

7.1文化和核心价值观/

文化和核心价值观：文化是一种软制度/

宣传：宣传的三支柱模型/

华为的心声社区：一个几乎失控的舆论平台/

员工满意度：客户是左手，员工是右手/

双赢：有技术走遍天下/

职业通道：激励技术专家要重视荣誉感/

自私：每个人都在追求利益最大化/

管控：管得越少，成效越好/

官僚主义：组织大了官僚主义不可避免/

小结/

7.2办公室的政治/

命令出不了办公室：不可替代的诅咒/

两服药方：中药西药一起吃/

消除不可替代性的成本：过犹不及/

不可替代：开个好头，以悲剧收场/

小结/

第三部分华为的红旗到底能扛多久

8华为的IPD

8.1IPD的优势/

IPD：IPD是研发类的SOP/

8.2不能依赖IPD流程解决组织的问题/

华为IPD：IPD适合模仿，不适合创新/

8.3IPD案例/

案例：IPD需要完整团队的支撑/

9成也股票，败也股票

9.1股票制度难以为继/

股票制度难以为继：华为分红制度需要高增长来支持/

9.2从华为股票激励制的退出，看中小企业股票制度设计/

股票制度的应对：分红制度需要适时退出/

10华为的知识产权

10.1国际知识产权铁幕已经拉下/

10.2华为的知识产权危机/

10.3海外通信领域竞争加剧，知识产权诉讼频发/

10.4智能手机产业无核心软硬件技术/

10.5中国企业知识产权现状：路漫漫其修远兮/

中国企业知识产权之路在何方/

11每个英雄都有时代的烙印

11.1华为成功的战略要素在变化/

11.2企业运营三要素的演变/

11.3华为的接班人困局/

11.4江山代有人才出，各领风骚数百年/

附录一 执行三要素评估企业案例

附录二 华为，你将被谁抛弃

后记 源自华为 不唯华为

编辑推荐

2010年，一篇《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗浅析》，曾经引起巨大影响。时隔3年，作者怀着一颗真诚的心，再次出发。结合身在华为的多年亲身工作经历，大量调研，补充资料，拓展细节，以华为为例，详细分析华为成功之路的关键因素到底是什么，华为面临经济大势，到底遇到了那些困难，这些困难究竟该如何解决？    世界在变，华为也在变，不管是主动还是被动。张运辉、赵国璧编著的《华为你将被谁抛弃(肌体三要素模型分析华为兴衰)》希望能借助华为这个载体，从华为的过去、现在，乃至未来之中总结出些规律，能为其他企业和管理者参考借鉴。对也罢，错也好，但希望能抛个砖，带来更多的思考，为更多中国企业助力！

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2010年，一篇《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗浅析》，曾经引起巨大影响。时隔3年，作者怀着一颗真诚的心，再次出发。结合身在华为的多年亲身工作经历，大量调研，补充资料，拓展细节，以华为为例，详细分析华为成功之路的关键因素到底是什么，华为面临经济大势，到底遇到了那些困难，这些困难究竟该如何解决？

世界在变，华为也在变，不管是主动还是被动。本书希望能借助华为这个载体，从华为的过去、现在，乃至未来之中总结出些规律，能为其他企业和管理者参考借鉴。对也罢，错也好，但希望能抛个砖，带来更多的思考，为更多中国企业助力！

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