交办的技术
出版日期:2015-6
ISBN:9787550226423
作者:[日]小仓广
页数:168页
内容概要
小仓广，1965年生，日本管理顾问，人力资源顾问，讲师，专门从事领导力发展。担任领导职务近20年，曾先后就职于知名人力资源公司Recruit、SourceNext及 Faith，现为小仓广事务所董事长。已出版畅销书《33岁开始要遵守的规则》《给领导者的七个阶段49个绝招》等30余部著作，且多数已在韩国、中国大陆、中国台湾、中国香港等地翻译出版。
林佑纯，台湾淡江大学应用日语系毕业，曾在日企担任秘书数年，现为专职译者。
书籍目录
序一 我的长期困惑，终于得到了解答
序二 颠覆一般经验的洞见
序三 技巧知人心，交办见格局
自序 带人的诀窍，都在交办技巧里
引言 当主管第一件要学的事
第1章 在做中学，你硬塞给他就对了
第2章 硬塞前，先慎选人与事
第3章 交办时，务必说清楚、想明白
第4章 提高要求，让他发挥到极致
第5章 他做的时候，不随便干预
第6章 定期沟通，就一定能保障进度
第7章 在组织中提升他的作战能力
出版后记
作者简介
当主管就该懂的带人诀窍！
26张实用图表，让管理事半功倍！
28种交办的技术，保障工作进度，减轻主管负担，养成得力部属！
主管的成就不是自己做了什么，
而是自己不做什么，下属会做得更好！
【编辑推荐】
交办，即交给下级办理。出于各种原因，许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属，这就导 致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见，交办工作是关乎经营成败的关键环节，是管理者的必修课。
作者小仓广是日本著名的人力资源专家，从事领导职近20年，曾为3万名主管答疑解惑，被称为“培养人才的专家”。在书中，作者以丰富的职场案例、26张实用图表，手把手教给读者分派工作的7大方法28个技巧。读者会从中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。
《交办的技术》理念先进，语言通俗简洁，方法可操作性强，在台湾长居管理类畅销书榜，是一本值得管理人士阅读的实用书籍。
【内容简介】
不会向下属交代工作的主管，不仅自己会被工作累垮，下属也无法被培养起来。因此，克服交出工作的心理障碍，并掌握相关技巧，就是每个主管必须要会的基本技能。
作者以其丰富的领导经验为读者提供了一套具有操作性的交办方法。读者会从书中学到诸如挑选交办人选、提出工作要求、有效沟通、培养下属积极性、保障工作进度、提携培育下属的具体方法。其中每个大方法下面各有四个细化的小技巧，指导读者从细微处掌控全局。此外，书中充实的职场案例以及各类实用图表也可帮助读者将理念转化为实践。
想提升领导力？先从交办工作开始吧！
发布书评
精彩书评 (总计50条)
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文：师北宸我第一次觉得自己快速成长的经历，是我第一次成为一个「管理者」的时候：几年前开始带领一个将近20人的团队，只觉得身上压力巨大。现在再回过头来看，过去这段经历有很多值得提高的地方：我自己知道怎么写稿，可是负责一个科技媒体，却是另外一回事，仅仅懂业务是完全不够的，不会把事情交出去给别人做，除了把自己累死，公司目标也很难完成。如何带人是有技巧的，带人中最为重要的一环是：交办。如何把事情交给下属，并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿，是一门很大的学问——其实别说「惊喜」了，大部分时候只要不给你「惊吓」，就已经是非常难得。学会把工作交办出去，大概是新上任的主管面临的最大的难题。许多团队的领导，大多数是因为工作表现出色，而不是由于所谓的「领导能力」优秀才被提拔上去的。很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力，经理实际上只有主管或专员的能力，因为当一个人被提拔成总监的时候，不是因为ta在总监这个职位上工作非常优秀，而是因为ta作为副总监或高级经理工作优秀，才被提拔为总监，这时候总监的职位意味着对ta未来工作的期待，但ta的实际工作能力并未达到总监这个职位所要求的水平。当一名员工被提拔为主管的时候，在给下属交办工作前，ta的内心往往是惶恐的，日本管理顾问/人力资源顾问小仓广同学专门总结了新主管在交办前内心的各种犹豫，放在了《交办的技术》一书里：主管担心工作交办给部属会有问题，最后责任还是落到自己身上。主管担心工作交办出去后，部属的办事效率不佳，拖垮公司整体业绩。主管觉得把工作交办给部属还要一一指导，不如亲自上阵比较快。主管还没有整理好可以教导部属的工作流程。主管觉得自己的表达力不够好，没有自信教好部属。部属不愿意增加工作，有时会拒绝新的责任。主管担心把工作交办给部属，会增加职场压力，使工作气氛低沉。主管担心把工作交办给部属，可能会被怀疑没有在做事。主管习惯了忙碌的充实感，不想轻易交出工作。主管本身是个完美主义者，不容许工作交办出去后出现任何差错。主管虽然想将工作交办给部属，却不知道该如何分配和规划。……很多人一辈子当一名普通的职员，很大程度上就是没有突破这一层心理障碍。虽然总结了各种原因，主管在把工作交出去之前，最担心的其实就一条：下属做不好怎么办？把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；下属做不好，可能需要我重做一遍；我不知道该怎么和下属沟通，ta要负责的部分；如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办，强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解…等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。不适合交办给下属的工作有这么几种：1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。经过前期充分的信息了解之后，团队再去对接客户的时候，就很明确客户的需求，接下来的工作也懂得如何去达到客户的要求。2、非紧急重要的工作。小仓广在《交办的技术》里说：一个部门如果能够一一完成上述的「非紧急重要事项」，该部门定能成为常胜军。如果是个人，实践以上「非紧急重要事项」，则能拥有幸福的人生。但人们往往都将这些「非紧急重要事项」无限期地往后延，反而被优先级较低的「非紧急重要事项」绊住了人生的脚步。这段话说得真是非常有道理。看到这段话的时候，我自己就在反思，我似乎将「非紧急但非常重要的工作」交给了实习生去做……并不是说实习生的能力不行，而是如果对公司而言非常重要的事情，并没有匹配公司最核心的团队资源去推动的话，重视程度上一定是出了问题的。「非紧急重要事项」经常为企业带来致命性的影响，而且在执行过程中，往往充满了许多不确定的因子。这些对部属来说都是「不知道该从哪里着手」，「总是不知不觉往后延」的可怕工作，也是在「陌生领域」当中，最困难、最高阶的工作。下属把交办出去的工作交上来的时候，主管的反馈和认可非常重要。如果说男人的大脑倾向于「解决问题」，女人的大脑倾向于「寻求认同」的话；上司的大脑就像男人的大脑一样，也是倾向于「解决问题」，而下属的大脑则像女人的大脑，更倾向于「寻求认同」。下属做出的成绩，一定要给予认可，让对方感受到努力得到回报。把工作交办给下属的过程，其实是让下属学习的最好的方式。我一直认为最好的学习就是直接做，做砸了是学习，做好了是更好的学习。扎克伯格从来没有「学」过如何创建最大的社交网络，他直接把它做了出来。所谓的Learn by doing，在交办这件事情上，也是如此。（微信公号：北宸的偏见） -
文/何德恺说起来，我没带过人，也没当过领导。工作算起来，到今天不多不少刚好一年。所以，我并没有多少经验来评论这个话题的，写下这篇评论，主要是看完书和工作这一年作为新人对于交办的一点感悟。中国式教育是一种传统见多的方式，往往从小的时候，走一步父母亲人会跟在身后，生怕摔着，哪怕是遇上一颗小石子磕了碰了一下都会心疼得不行。就像小时候骑的自行车，后面会加上两个小轮，这样一来，是怎么都不会摔倒的，也不会知道骑自行车有时候会很疼。而往往把两个小轮拆掉，那辆平时骑起来风风火火的自行车怎么也开不动了。西方国家不同，他们提倡自主，提倡放手一搏。这就是为什么大多数欧美国家的小孩在高中毕业后就能自力更生，而中国的小孩还要靠着父母缩在宿舍暗无天日地撸啊撸。其实我个人是很反感那些整天待在宿舍大门不迈二门不出的玩着游戏的所谓大学生的。当然，在这里说的是交办的技术。虽然主观意向不同，但是大体思维模式还是一样的。作为一个领导者，在面对下属时，往往会迟疑这个人是不是会把这项工作做好，会不会出大问题，而出了问题我个人又得替他扛着，替他把屁股擦好。所以尽管明知道这个人是唯一人选的时候，还是会犹豫不决或者事先条条框框规定好，让下属必须按照自己的部署来，一步一步的往下做。这样或许会避免很多错误，但是同样的，下属是按照你之前就设定好的部署来，根本不用任何思考，只需要木然地去行动就好。说到底，他只是你用来完成某项工作的“机器人”罢了。这一次完成了，下次依旧不知如何考虑，从哪个方向考虑。依旧要依附于你的指示，你的部署。所以，其实一直在完成这项事情的人是你，而不是下属。同时，下属会觉得你不放心大胆地让他去做，其实是怀疑他的能力，或者是根本不愿意把有用的东西教给他。这样就会产生逆反情绪，进而影响上下级之间的关系。而《交办的技术》这本书在说到技术上，“放手”是很重要的一种方式，书中认为，如果你强给的观点，就会导致下属不会思考，你一催促、建议，他的自主性就会受到影响。从毕业的时候，公司给我安排了一个师傅，也就是我的上司。刚开始进来的那一两个星期，他会基本上教我如何去完成工作，教我熟悉公司财务流程，以及一些日常该注意的地方。大概是两周之后，他就基本不管我了，所有日常的工作就放手让我去做，只是遇到一些稍微深奥一点的问题我会主动去问他。当然，在这过程中，出错是在所难免的。在经历过这些的时候，往往那些错误的地方会记忆十分深刻，下次基本上就不会错，而且会完成得更加出色。在这个过程中，学习到的东西也往往由浅入深，层层递进。以至于到今日，虽说还不能够独当一面，但是基本上全盘操作毫无问题了。在这之前，要说师傅不怕我出错那是不可能的，财务上的一个小小错误，对于我们这种单位来说，动辄就是上百万的损失。但是他会在我做完这些事情之后，再自己检查一遍，有错的地方指出来，告诉我应该如何去操作，再探讨是不是有其他的方法来解决这个问题。所以时至今日，我个人是很欣赏师傅的这种传授方式，也对他十分的尊敬。所以，在我看来，明智聪明的放手，对于领导者来说，既是一种魄力，也是一种魅力，同时还是一种能力。 -
读过很多管理类的书籍，特别是中层管理干部（主管）带团队方面的。这类书籍里面都反复提及到要授权，但都未在授权方法做详细的描述，这本《交办的技术》则非常详细的在交办的各个环节及心理上做了非常生动的讲述。我作为曾经的一个主管，处处都能感同身受，受益无穷。书的第一章“在做中学，你硬塞给他就对了”。物理学中有个观点是量变的积累就会带来质变，其实带下属就是让下属在进行一次次的量变，最终发生质变。量变的每个因子未必都是下属所擅长的领域，而这个点就是主管需要“硬塞”的点。这时候会有很多主管会说：他不懂，我不放心。有这样纠结一方面说明主管是个很负责任的主管，也说明主管在交办事情上需要再努把力，因为只有真正的交办才可能让量变发生。一旦主管具备了这种交办的能力，那发生量变的不光是下属某个人而是整个部门。最终发生质变的必然是整个部门。在这整个过程中，主管需要：1、选择一个合适的交办人；2、制定一个交办对象可以完成的合适目标；3、在对象执行过程中合理的帮助和“静静的”等待；4、恰当的监督和沟通，让个体和部门在一个和谐的环境下完成交办和发生对应的质变。从进入职场那天起我一直是从事设计、产品、运营的工作，2012年我第一次被要求承担商务这个角色，当时我很抗拒，但源自主管的硬塞及多次的引导，我接受了这个角色。在之后的3个月中，主管对我做了几件事情：1、将我推到第一线，并且说我是最棒的那个；2、从旁恰当的指导我方法；3、用100分的信任及充分的肯定我执行的结果；用3个月的时间将我从一个产品经理培养成一个小部门的部门经理。当然主管也理所当然的高升到另一个职位上去了。回头来看这本书，将交办过程中的每个操作细节进行一一对比，当时的主管真是拿捏得刚刚好。小仓广的这本《交办的技术》更是用26张实用图表，28种交办的技术，汇集成顺利交办的七大诀窍！让将来的主管和已经是主管的人更有效的将自己的工作及部门的工作快速的提升到一个更高效的状态中去。从开始呼吸是那天起，我们就在成长，而成长的速度就决定着我们的成就。这本《交办的技术》就是一本成长过程中的工具书，适用于工作、家庭等各个方面。
精彩短评 (总计50条)
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倒没有什么高深莫测的理论，而且中国的职场恶霸上司与刁蛮下属（如我）秉持的是另一套法则。但是，就做事而言，就正经为了事业来说，此书倒也不失为平易朴实可操作的手册。 -
方法合集 -
因为名为“技术”，而非“艺术”，定位如此务实而觉一看。当小册子一般翻完居然没有失望，有很多实操经验，而非“可意会不可言传”。日本人有把管理做成一门技术的历史。 -
书中得来终觉浅…… -
对于一个新晋主管，实在是很实用，推荐。 -
传授方法的一本书。作为领导可从中学习技巧；作为下属可以此观察领导，站在领导的角度看待问题。 -
2015年第二十二本《交办的技术》读完，对钢琴式管理理论有所感悟，所谓管理大体类似，交办的背后玄机也不过二三，封闭的管理理论最可怕。小仓广的图表分析体系很完备，书中对领导力和管理力的看法也很通用，总体来说，此书在于提醒不要范交办中的大忌，比大多数公司的理论分析更为清晰，收益颇多。 -
看完真是豁然开朗……没有良好的干部培训机制的私企当然没见识请人来告诉管理层这些道理。我看完的第一周就放手了很多事出去，瞬间感觉走路都轻快了些。 -
轻松的工作是无法让人获得成就感的。“成就感”是一种必须跨过难关才能发现的价值感，它绝不会出现在困难克服之前。唯有当你突破各种不同障碍时，才能体会到何谓“成就感”，并且真正获得它。 -
1、一定大胆将工作交办出去，做好兜底准备；2、交办的工作有选择，从固定、重复的开始，不交不紧急重要、陌生、调动人的工作；3、过程中每日每周沟通，关注但不干涉。 -
作为被交办人 看看也挺好 -
用人不疑，疑人不用。要给下属机会，适当的机会，担当一定的责任，让他们放手去做，这样才能获得成长，才能代替你的部分工作，解放你去做更高一层的工作 -
很有感情的一本书。
作为下属，很受用。哈哈 -
把稍微超出能力的工作交办给合适的人，才能逐渐提高每个人的工作能力，同时也能让自己有更多的时间用来思考并完成“非紧急重要”的事情，也就是那些平时因为时间被各种“紧急”事件占用而无力去思考和完成的对未来发展最重要的事项。这样做，可以同时提高整个团队，也是所有职场人都应该学会并熟悉运用的技能。作者在这方面有丰富的经验，给出了需要注意的7项法则供读者参考，同时附赠了一些简单的工具供读者使用。要慎重选择对应的人和事项，然后策略的硬塞过去，交办过程中说清楚想明白，对于事项要求要高才能让人发挥到能力的极致，不随便干预，定期沟通监控，最后打造厉害的团队。初任管理者需要学习并掌握的很重要的工作方式。 -
本职还是带人,强调如何交办,读起来很轻松,术 -
别人的经验方法没法复制只能借鉴。书里有个观点我赞赏，成长都是逼出来的。 -
“为了开发潜能，稳固职场心态，把实质工作交办给部署”理想的程序应该有三个阶段：一开始，部长在跟我沟通时，就应该让那名部署在场，让他体验几次这样的流程；之后改成在部长旁听状况下，由部署现场报告；最后再让部属独自前来报告。
分派工作后，可要求部署定期反馈工作进度。
交付的是“责任”，而不只是“工作”。人要学着“负责”、“尽责”，才能有所进步。 -
自己实践中的思考，突然就发现被这本书道尽了，也算是对自己思考的肯定。让它变成自己的理所当然吧
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take responsibility and expose yourself to challenge , the only way to grow -
实用的好书。 -
再一次的经历证明，日本人写的书，经管类的，要谨慎看。但是很有所得。抓重点领会就可以了。 -
没有空洞的理论，简单实用！ -
嘛，交办是种艺术。 -
哎呀，不好成长 -
看到鼹鼠的土豆的书评，光看目录就觉得，简直是针对现阶段的我而来，受益匪浅，逐步实施 -
2016年看完的第一本书，具有日本人书籍的一般特点，非常详尽。也有一些内容颇能打开思路。他山之石可以攻玉，是本好书。 -
作者以亲身经历证明，领导力并非天生，跟肌肉一样须时时锻炼。每节最后均给出定量scale，数目字化分析彻底到家。装帧简易大方，大32开幅面，开卷赏心悦目。 -
理念很简单，但是配套的表格却用了不少心思，适合有部属的同事参考学习并应用。 -
很适合。
我喜欢这种充满人文关怀的管理书。
不喜欢那种只拿结果的管理手段。 -
有用。 -
关于『道』的书看了很多，再看看『术』会觉得很实用。
一本读起来舒服的小书 -
一是知人任事，二是用人不疑，三是明白交待，四是提高要求，五是不轻易干预，六是定期沟通，七是制度化支持 -
简洁明了！ -
日本人写的书整体上来说都是很有可操作性的。 -
一本书解决了初次带人的很多困惑。值得反复实践。 -
已经给我妈看去了 -
一个人如果不强迫自己学习，就无法活化脑细胞 -
刚做管理，值得一读再读 -
真是受够了日本人的啰嗦。交办是多么重要的一件事，竟然值得用一本书反反复复地写。 -
从“培养人才”的视角讲述了，应该设定什么样的绩效标准，组织建设，激励与沟通。整体上内容有点空洞，不是那种实战向的手册。 -
真的就是“放手”，把事交出去，利于公司的发展，也利于团队的成员的成长 -
给下属布置任务，协助制定工作计划，给予一定的指导，定期进行监视回顾，但中间不要过多插手下属的工作（也需要根据下属不同的能力给予不同的方法），给下属充分发挥的机会，就算失败也不要绝对害怕，要给下属从失败中学习成长的机会。这些看起来很简单，但是真正做起来就不容易了，刚开始带领团队，需要学习的还有很多。 -
日式鸡汤 -
2天认真读完了这本书，发现以前我真的是有很多做的不到位的地方；比如没有对下属有足够的关心导致她公然拒绝我安排的工作时相当惊讶，不过因为这样的经验在面对下一个下属时就有技巧的多，工作开展比较顺利；或者不知道定期面谈沟通的重要性；作为一名主管自己手里并没有一套熟练使用的推进工作的模板或工具；在上级领导越级安排我的下属工作的时候也不知道站出来发声。刚开始读书的以后还觉得好像小题大做，但越深入读下去越觉得完全就是自己曾经忽略的内容，早些看到这本书就好了（当然早些人家也没有出版）。看到书里说要为部属规划梦想和人生目标时，要问他想成为什么样的人？目前还欠缺什么？感觉是可以定期扪心自问的好问题。不过书中有些内容可能在中国的公司会不太适用，尤其是一些表达方法，也许是因为用中文表达出来的关系，看起来很奇怪 -
日本大叔写的书一般都很实用且细致。 -
非常实用。 -
以我目前工作三年的资历，这本公司推荐的书确实有所启发。 -
有些还是有价值的。。不过这个思路却常规，并无特色 -
这是一本操作手册，不是职场鸡汤，日式的严谨推理、精细化的图表帮你输出有效的工作成果。 -
信任、理解是基础，其余是技术。
下属成长和个人成长一样，给予挑战，走出舒适区。
当自己从基层员工晋升管理层，我们是否也忘了曾经的感受？ 而这样的感受多么有助于你的管理。