决断力

出版社:中信出版社
出版日期:2014-1-1
ISBN:9787508642468
作者:[美] 奇普·希思,[美] 丹·希思
页数:296页

内容概要

奇普•希思（Chip Heath）,斯坦福大学商学院组织行为学教授。与丹·希思共同著有全球畅销书《让创意更有黏性》（Made to Stick）。

丹•希思（Dan Heath），杜克大学社会企业发展中心（CASE）高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。

书籍目录

前言

第一章 四大因素，阻止你有效决策

拓宽选择空间

第二章 避免思维狭隘

第三章 多目标追踪

第四章 找到那个已帮你解决了问题的人

把假设放到现实中检验

第五章 考虑相反的情况

第六章 缩小，放大

第七章 尝试

在做出决策前，留出一段距离来考虑

第八章 克服短期情绪

第九章 尊重你的核心价值观

做好出错的准备

第十章 “书档”未来

第十一章 设置一个绊网

第十二章 要信任流程

后续步骤

延伸阅读的推荐书目

诊 所

克服障碍

尾 注

致 谢

作者简介

这是一本关于如何做出更好的选择并拥有超强决断力的图书。

国际心理学畅销书作家希思兄弟根据心理学方面的研究，得出了一系列可以影响我们决策的阻碍因素——思维狭隘、证实倾向、短期情绪和过度自信。希思敏锐地发现，人们进行选择时往往隐藏着丰富的心理活动。从人的行为心理出发，他们深入分析了人们的决策心理误区，并为我们提供了大量的心理案例，以帮助我们在既有的社会文化大环境下形成准确的自我认知，通过“4步决断法”在生活和工作中做出更好的选择。

《决断力》是希思兄弟继国际超级畅销书《让创意更有黏性》的最新重磅力作。全书视角新颖独特，案例丰富。独具魅力，引人入胜。理论框架清晰，方法简单实用。从个人生活中的大小决定，到公司管理层的群体决策，决断的力量无处不在。

《决断力》将是一次难忘的阅读旅程。在认真学习后，人们可以在最大程度上避免决策失误。它将通过改变你选择方式的角度，改变你的一生。

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发布书评

精彩书评 (总计5条)

《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》属于那种看完会感叹怎么没早点遇见的好书。在日常的每时每刻，我们都需要做出各种决策。小到今天吃什么，大到职业和对象的选择。但许多人对于如何尽可能正确地做出选择，并没有建立一套完善可靠的体系，往往是凭借自身经验或来自外部的建议。在本书中作者为生活和工作中的“选择”和“决策”建立了一个四阶段模型，并梳理了每个阶段可能会出现的问题，逐一给出了具体的解决方法和案例。条理清晰，分析细致，可操作性很强，对于如何做出尽可能最优的选择决策是一套非常实用的方法论。相信每个人看完之后都会有所收获。之前我买的是电子版，看完做了一堆书摘，放假闲没事又翻出来重看了遍，顺手做了个简单整理（多看的批量导出书摘功能真是好用到飞起），没时间看原作的人直接看这个整理版也可以，重点都涵盖了。1、阻碍决策的四大因素以及解决方法一个正常的决策过程通常包含四个阶段：●面临选择●分析选项●做出选择●接受结果每个阶段都有一个阻碍因素：●面临选择时，人们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择。例子：我们会问“我是否应该结束这段爱情呢”，而非“怎样才可以改善我们的关系”。我们会问自己“要不要买辆新车啊”，而不是“我想要花钱让我的家人过得更好，那么最好的花钱方式是什么”。●分析选项时，人们都会有证实倾向，习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持已有看法和判断的信息，忽略了不同情况或反对意见的存在。例子：面对《抽烟有害健康》和《适量抽烟不会伤害健康》两份报告，烟民们都会选择后者。●做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断。例子：1985年英特尔董事长格鲁夫纠结于是否要关停存储器业务将重新转移到微处理器生产上，最终促使他下定决心的方法是：不要理会历史遗产和公司政治内斗，而用旁观者视角来看待。●接受后果时，对未来的走势太过自信，人们常常认为自己很了解未来，但并非如此。例子：根据一项调查，当医生对某个诊断感到“非常确定”时，40%的情况下他们是错误的。为了做出更好的决定，希思兄弟提出了WRAP流程法克服四个阶段的问题：●面临选择时，去拓宽选择空间。Wide your options●分析选项时，把假设放到现实中检验。Reality-test your assumptions●做出决策前，留出一段距离来考虑。Attain distance before deciding●做好决定后，做好出错的准备。Prepare to be wrong2、如何拓宽选择空间2.1 避免思维狭隘●考虑机会成本当人们发现自己喜爱的录像带在做14.99美元特价时，如果面对这两个选择（A）买下这部录像带。（B）不买这部录像带。只有25%的人选择不买。调查人员修改选项后重新进行实验：（A）买下这部录像带。（B）不买这部录像带。把14.99美元存下来另作购买计划。最终有45%的人决定不购买。这个暗示使人们不同意购买的比例增加了近两倍！这项调查为我们所有人带来了好消息。它表明身处一个哪怕是对其他选择仅有一点点暗示的情形中——如果愿意的话，你也可以用这些钱买其他的东西——也足够优化我们的购买决策了。●消失选项测试你不能选择任何一个你当前正考虑的选项，你还能做些什么？当人们想象自己不可能有选择时，便被迫将注意力转向他处——是真的转向——也许是长久以来的第一次。对比之下，当被要求“想出另一个选择”的时候，人们常常三心二意地将注意力转移到几英寸远的地方，而对现有的选择只做稍加变换。2.2 进行多目标追踪同时思考一个以上的选择（将一项工作分派给多个小团队，要求他们从不同角度思考完成任务）。当生活提供给我们“非此即彼”的选择时，我们应该勇敢地去探索是否存在一个“两者都选”的正确答案。对平面设计师的一项调查显示出多目标追踪的好处。设计师们接到的任务是为一个网络杂志制作一个横幅广告，他们被随机分配用两种方式进行创意。其中半数的设计师被要求一次设计一个广告，他们在做出每个新设计后会得到反馈。每个设计师想出一个广告设计，然后根据得到的反馈进行相应的5次调整，这样就一共产生了6个广告设计。另外一半的设计师被要求采用“同时进行”的方法，因此他们每个人做出3个广告，同时接收相应的3份反馈。随后，设计数目减少，反馈也由2次减少到最后1次。所有的设计师最终都设计出了相同数目的广告（6个），而且收到了相同数目的反馈（5个广告评论）。唯一的区别在于过程：同时设计多个还是一次设计一个。结果证明，两种过程产生的结果非常不同：同时进行多个设计的设计师们做出的广告得到了杂志编辑和独立广告经理的较高评价，并且在对网站横幅的实际测试中，这些设计获得了更高的点击率。2.3 找到解决过相似问题的人为了摆脱思维狭隘的束缚，我们需要选择。而使选择产生的最基本的途径之一，就是找到那个已帮你解决了问题的人。如果你不确定应该怎样对待一个有酗酒问题的亲戚，那么就和与你有相同遭遇的另一个人谈谈（这就是戒酒互助会存在的原因）。如果你对于授权申请流程不熟悉，那就找之前操作过这个流程的人谈一谈。3、如何把假设放到现实中检验3.1 考虑相反的情况●在机构内部促成建设性的反面意见的形成。面对反面意见，我们可以问：这个选择必须具备什么样的条件，才能成为最好的答案？如果你认为解决某个事情的某个想法是不对的，而这时有人来问你是否觉得这个想法是对的，你就会回答“不”，并且还对所有来问你的人都做出这个回答。但如果有人让你想出使那个方法奏效而必需的途径时，那么你的思考方式就会发生改变……这一细小的变化可以让人们不受信念的影响，从而给自己一次通过探索去学习新东西的机会。●为了获得更多可靠信息，我们要问更多反面问题研究人员想知道怎样能够使售货员说出iPod死机的问题。在此次买卖中扮演顾客这一角色的是这些研究人员的朋友，他们尝试了三种提问策略。结果显示出，当被问到“关于这个iPod，你能告诉我些什么信息”时，提到iPod死机问题的售货员只达到8%；“它没有任何毛病，对吗”这一问题却使这一人数上升到了61%。而有可能获知真相的最佳问题则是：“它存在什么样的毛病？”这个问题使89%的售货员讲出了实情。3.2 缩小，放大●采用外视观点。你不应该相信内视观点——你脑海中的亮丽的情景。相反，你应该忘记它们，然后去查阅基本比率。要知道一家餐厅是否好吃，不应该看餐厅介绍而应该看顾客好评率。●“特写”可以增添外观视点所缺少的内容。除了看好评率之外，还应该看看具体的评价内容。如果一家餐厅虽然好评率很高，但顾客都表示价格偏高，而你又恰恰预算有限，那么就不用考虑它了。3.3 尝试在过去几年中，许多领域都出现了用小实验探索选择的方法。设计师们口中谈论的是“原型”；他们不会用六个月的时间去设计一个完美的产品，而是快速地设计出一个原型，然后把它交到潜在客户的手中。这一现实中的彼此互动将会激发出下一个原型的创作灵感，这样一来，设计出的产品就通过迭代的方法得到了改进。所以物理疗法的学生在进入研究院前先要进行至少100小时的见习。所以如果你如果不确定一个新人是否合适你的公司，那么最好的方法就是让他试用3个月。4、如何留出一段距离来考虑4.1 克服短期情绪●两种常见的短期情绪会让我们更愿意维持现状曝光效应：我们喜欢自己熟悉的东西。损失厌恶：损失让人痛苦，收益让人愉快，而前者的程度要更大。●使用10-10-10方法问自己：从现在算起的10分钟后，我们对这一决定会有什么样的感觉？再过10个月后呢？10年后呢？●最有力的问题我们给他人提出的建议具有两大优点：它自然地会把最重要的因素放在决策中的优先位置进行考虑，而且它还弱化了短期情绪。所以需要做决策时最好问问自己：如果面对这种情况的是我最好的朋友，我会告诉他/她如何去做？4.2 尊重你的核心价值观一个令人苦恼的决定常常是你的核心价值观（长期的情感价值、目标和志向）遭遇冲突的时候。你必须充分了解自己的核心价值观，并尊重它们。我们要在核心价值观上花更多的时间，当然这也意味着用在其他事情上的时间会减少。所以说，如果你决定花更多的时间和孩子在一起，或是去大学上一节课，又或者决定多做些锻炼，那么你的这一决定就必须包括你准备停止做的事情。更具体一些：回顾过去一星期的时间表，问问你自己，为了挤出自己需要的三个、四个或五个小时的时间，我本可以放弃做的具体的事情是什么？5、如何做好出错的准备5.1 “书档”未来未来是一个范围而不是一个点，我们应该对未来从非常好到非常坏的范围内考虑。●在对较矮的书档进行准备时（考虑坏的结果），我们需要事前验尸：想象一个项目在未来“死亡”，还要提出“是什么扼杀了它”的问题。一个实行事前验尸分析的团队会以一个假定“惨淡未来”的方式开始：好吧，已经过去一年了，我们的项目遭遇了彻底失败。这确实很让我们难堪。那为什么它会失败呢？●在对较高的书档进行准备时（考虑好的结果），我们需要进行事前预演，这要求我们对成功进行思考：比方说这已经是一年后，我们的决定获得了一个巨大的成功。这里即将有一个特意为我们举行的庆祝活动，真是太棒了。对于这样的一个未来，我们该如何确定自己已经做好了迎接它的准备？例子：软皂公司考虑到新产品未来大获成功的可能性，为了避免供应链出现问题，提前与两个供应商签订了大份额的长期合约，避免了因为原料短缺带来的损失。●为了应对不可知的未来，我们需要设置“安全系数”：电梯电缆制造强度是其正常所需强度的11倍。5.2 设置绊网“绊网”指一个信号，当它出现时我们就需要提醒自己对决定进行重新考虑或另做一个新的决定。由于日常的变化是逐渐发生的，甚至是觉察不到的，所以想要知道应该在何时进行决策是很难的。但是绊网却告诉了你这个时间。有的时候，即便是一个明确的报警信号都会被故意忽视。（我们很可能会完全忽略一个火警预报，我们会认为那是错的。）但绊网至少能确保我们意识到该在什么时候做出决定，确保我们不会因为被诱入“自动驾驶状态”而错过选择的机会。常见绊网的形式：最后期限（如果3个月后还没找到工作就回老家）和隔断（我不会投入超过5万美元在这个项目上）。5.3 信任流程相信以上一整套的WRAP流程法，努力在日常中将其付诸实践。
面临选择的四个阶段分别存在四个问题：-面临选择时，思维的狭隘会导致选项的减少；-搜集信息时，证实倾向会导致自己寻找支持自己的观点；-短期情绪往往会影响到判断；-做出选择后往往对未来走势太过自信；
《决断力》这本书其实已经看完很久了，只不过中间耽误很多事情没有来得及给这本书写书评，今天终于打算拿出来再复盘一下，在创业的过程中爬过太多坑，有过太多冲动和不理智，现在是重新审视自我的时候。写本书的目的是为了融合成一套能够接纳的知识系统，不是为了列目录，书里面有些维度表述不太符合东方文化，所以我把书的理解改造成我们更能理解的维度。一、引发错误决策的三大因素人的一生其实都在做选择，而我们做出错误决策的原因无外乎以下四种因素。每一种因素都将把我们带向错误的决策。（1）限制性思维。所谓限制性思维就是把选择缩小到二选一的狭窄选择中，看不到其他更多的选择，把自己陷入非黑即白的境地。而经常把选择范围缩小到二选一中的人，一般年龄都比较低，也比较冲动，没有很好的视野格局。（2）短期焦虑情绪。这种短期情绪是会随时间消失的，但是却会在你做决策的时候影响到你。我们往往被眼前的利益格局等左右，陷入其中，不能看到更远的未来，这时候就容易做出短视的决定。（3）短期兴奋情绪。当我们创业、规划产品路线、或者买衣服买某个电子产品时脑子是发热的，所以会有极大概率做出错误决定，如果买某个东西还好，大不了买错了就是损失点钱，但是创业或者规划产品路线时如果也靠脑子发热做事，那就会摔得很惨了，市场不理你，投资也拿不到，钱也投了好多进去。当然，再说说我的个人观点：人年轻的时候不要太急，做些傻事，做些错误的事情，多摔几次，才能更深刻的领悟一些东西。如果你悟性高，总会有开悟的一天。这也是必经之路，取经有八十一难，少一难都不行。西方的价值观中更多的是一种对抗逻辑，但我这里更倾向东方式的“和”。二、破局之道我觉得我更适合用故事来说一些原因，以下尽量以故事为主。（1）多出范围—应对限制性思维我们总是很容易陷入非黑即白的逻辑，只能二选一。看不到兼顾的选项，也看不到第三个甚至第四个选择。故事1：比如很多家庭里面父母要离婚总是要抛给小孩一个二元选择，选择爸爸还是妈妈？而这种问题对于孩子来说是十分残忍的，这样的父母也是十分不负责任的，他们不会真正站在孩子角度去考虑过，这样的问题会把小孩逼入一个二选一的选择中，只能爱母亲或者只能爱父亲，但实际上，离婚可以不影响孩子依然可以同时爱他们两个人，孩子可以随时与他们都保持亲密联系。所以说，一对心智成熟的夫妻离婚时可能会这样对孩子说“我们打算离婚分开住了，你可以跟着爸爸也可以跟妈妈住，但是你可以随时找到爸爸妈妈中任何一个，我们都还是一样爱你......”这样也就排除了二元对立的选择。故事2：A小姐在豆瓣上问豆友，自己很爱自己的男朋友，但是他们家里人对自己很不好，他姐姐妹妹总嘲笑她之类之类，自己到底应不应该和男朋友分开呢？下面的豆友有的说现在家里人就这么对你以后肯定不行，有的说不能分真爱就要走到底。但是这些回答都是狭隘的，都陷入了提问者的二元选择中，而看不到背后想要的东西。其实应该有第三种方法，就是改变A小姐与男友家人的关系，进而达成更好的结果，但是很多人都看不到这点。故事3：甲方公司给乙方公司布置了一个广告任务，称一周后如果交出不能够让他们满意的设计就会找其他公司接手，乙方公司接手后没有陷入到“一个答案”的陷阱中，他们根据甲方要求设计了好几种相关方案，覆盖所有对手可能会做的事情。最后交到甲方公司后，甲方公司出乎意料的满意。作者做了一个调查，人越是年轻就越会陷入这种二选一的思维当中，这是一种不成熟的表现，他们的人生视野不够开阔，总是限制在二元选择当中，从来懒得去找第三种第四种更好的解决方案。而这也是我们应该注意的，因为在组织中同样如此，在组织中这种狭窄思维一旦蔓延，正常的讨论很有可能上升为权力斗争。当我们一旦陷入二元选择的时候就要去想，是不是还有第三种，第四种更好的方案，一定要多给自己选择，不要画地为牢。（2）假设实验—应对短期兴奋情绪人处在亢奋中十有八九会做出蠢事，这也是很多倒霉的创业者注定要犯的错误，这里要提出两个重要概念，也是必须预防的。1、“事前验尸”。这是如果这个项目要死？那是因为什么原因，让所有团队成员把可能会死的情况写下来，然后我们要么抛弃该项目，要么就是在今后的创业中杜绝并预防一切可能性。2、“精益创业”。当我们是“事前验尸”完毕后，就可以开始进行小规模尝试，将实验成本降到最低，然后去测试，成功后再放大，再迭代改造前进......事前验尸的故事：说一个常见例子，在设计一个梯子，工程师计算出可能会计算出应该承受200KG的重量，但实际上在设计时，工程师会考虑一个安全系数，比如8，也就是说要把梯子所能承受的极限重量设计成1600KG，这样梯子上占了3-4个彪形大汉也不会垮下来。而整个工程领域所采取的都是此种思想，就是为了以防特殊情况。现在的云服务器负载领域也是如此，阿里云服务器要考虑的负载均衡量不是平时的量，而是双十一当天会产生的吞吐数据的峰值。同样小米服务器要考虑的也不是平时的访问量，而是小米每次抢购时产生的访问峰值。都是依照此种逻辑设计。精益创业的故事:美国最大的鞋子B2C零售网站Zappos创立之初为了验证自己的商业构想只是挂了一个售卖网站，而第一笔交易没有任何存货，是直接从隔壁商店买鞋寄给用户的。随后当这个雪球越滚越大时，Zappos才正式起步。人脑子一热一定会干蠢事，只要是人就会有这种非理性缺陷，而我们要做的就是事前验尸，去逆向思考各种不可能性，当开始尝试时就从小开始做起，不断优化升级。（3）拉开时间视野—应对短期焦虑情绪引发短期焦虑的事情也比较多，比如说缺钱要还房贷不敢创业，比如说要不要向那个人表白很紧张等等......这些情绪的共同点就是因为短期视野而引发的焦虑，在这里我们要做的就是拉长你的人生视野来看这件事，作者举了一个10-10-10的法则。故事：比如有一对已经进入暧昧期很久的人，小伙子很焦虑，这将是他的第一次表白，很害怕失败所以一直拖延。而此时作者拿出了10-10-10法则来跟小伙子聊。他问小伙子：“当你表白十分钟后会对你有什么影响？”。答：“紧张忐忑，害怕拒绝”。问:"十个月后，这次表白会对你有什么影响？"。答：“那时候要么在一起了，要么不在，不会有太大影响。”问：“十年后，这次表白会对你有什么影响？”答：“十年后无论是否还在一起，这次表白不可能影响我任何，但会是一个美好回忆。”于是，小伙子表白去了......我们可以用这种方法来套在那些让你感到当下焦虑难以做决定的事情，这个时候你真正要明白的是，如果用你的人生来看这次选择，是否还会让你感觉到那么焦虑？结语：虽然写完了书评，但是真的能杜绝错误的选择吗？答案是否定的，我们只有在不断的磨砺中才能去领悟一些东西，你会发现生活不仅只给了你被动选择的权利，生活是要你去主动规划去承担的，你会发现以前对世界的绝大多数看法都是错的，你还会发现那些让你曾经痛苦，焦虑的那些事情用你一生来看其实无足轻重，甚至地球都不过是一个在宇宙中的暗淡蓝点。我的微信公众号：shouxifayanzhe

精彩短评 (总计50条)

其实就是，换个角度看问题。
颇有启发，尤其是在做决定的时候要学会看到聚光灯外的东西
这本书针对决策面对的决策选项局限，决策依据主观偏见，决策过程迷失目标，对决策结果过度乐观的四类问题，提出了WARP决策框架，放开局限突破决策选项，刻意寻找反向证据，通过价值观决定核心目标，建立结果测算框架，设定止损点控制结果的多种具体方法。不得不说这本书框架清晰写的精彩、骨骼清晰肉质丰满，以案例故事带动主线易懂易记，实乃是写书的最佳样板。
整体结构比较零散，读完之后还需要自己梳理一番，设立“绊网”打破惯性循环倒是很值得思考，毕竟解决问题的第一步是要意识到问题的存在。
WRAP流程帮助拎得清我们的问题。
怎么讲？逻辑还是非常清晰的，告诉你在做决定的时候应该怎么一步一步去操作，做出正确的决断。可是做决定真的要如此公式化吗？三星半吧，适合快速消化式的阅读、难怪是畅销书作者。
关于决策心理的一本好书，利用WRAP帮你判断怎么做出更好的选择，结合了很多的实例，很有说服力。翻译的版本读起来并不算通顺，如果可以推荐读原版
需要复读第二次消化下细节，记住了10-10-10，每次做决定，预留10秒，想想自己10个月以后对当前这个决定的看法，想想自己10年以后对这个决定的看法。这样可以避免当前的冲动决定以后会后悔。
用生活中司空见惯的例子，带出问题，大家可能都忽略的问题。思维狭隘，确认偏误这些都是客观存在，但对于自己不可见的缺点，确实很难克服。此书深入浅出，通过流程来帮助克服这些缺点，让人拍案叫绝。
想不到居然还蛮有启发，A-LIST&B-LIST、增加距离做决策什么的
值得读两遍的书
通过流程来进行决策，能提供给人“有益的信心”。WRAP：Widen your options. Reality check assumptions. Attain distance before deciding. Prepare for the worst.
也是好多年前了，没有看完，有些遗憾
避免非黑即白.
社科
B84-063/4263
一些关键词可用。
写黏性的那两个家伙，选择了让人们去看清楚某些黏性。由于广告的基础，他们的文字会比某些做科研的更容易懂一些，以此作为索引入门学习思维倒也不错。
很赞～
分析了四大阻碍决策的因素，提出了WRAP的方法，个人觉得挺有指导意义，对于决策有益的书，以后遇到决策困难时可以再看看其中的实例和技巧。条理清晰，有理有据，例子丰富，也提出了建设性的意见和措施。
提供现实性的方法论
对于四个流程步骤提出了认知和行为两方面改进的具体方法，行动导向的书，缺点是这些信息总是蕴含在案例当中，如果能条理清晰的写明，那结构就更加清晰了
• 面临选择 • 分析选项 • 做出选择 • 接受结果我们也看到了，在每个阶段都有一个阻碍因素： • 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围； • 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息； • 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断； • 接受后果时，对未来的走势太过自信。
做了一堆笔记，还要看个2遍整理下
的确有许多值得在思考问题时借鉴的好办法
看目录就可以看完全书了
我们在做重大决策时，常会使用利弊清单法，分析各个选项的利弊，以此找出一个较优方案。希思兄弟在《决断力》中指出这种方法的局限，并提出影响决策的四大障碍，以及如何克服这些障碍。建议搭配《改变》一起阅读，后者给出第二序改变的理论框架，前者提供了实际操作方法。
强大实用
WRAP
读一本书，为了说服自己做一个决定。。。我这self-fullfilment也是没救了。。。
对于从事管理的人来说，推荐翻翻此书，有助于培养科学决策的意识
三星半，16年7月28-30日，要点很简单，主要靠故事
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其实这本书的干货不多，书中提出的很多理论和方法，在我们看来已经是常识了，很多人熟练的运用在工作生活中，很少会想到把它们上升到理论的高度。吐槽一下缺点：首选，书的语言组织的不好，可能是翻译的问题或者原文如此。一些术语太过生硬，不便于理解。其次，逻辑性不是很强，经常要前后翻翻才知道在讲什么，吸引人眼球的开篇段落却没有切中要害的话。再者，严谨性不够。书中有一些数据引用，开头居然是“研究人员发现”，没有任何的人名和实证研究的名称，就好像我们说“人家都说……”
拓宽选择空间；把假设放到实验中检验；做出决策时，留出一段时间来思考；做好出错的准备。
to make wise decision是我读后的第一感受，谢谢四步决断法。
书还行推荐，就是翻译不太好
干货不多，wrap 还好，但是不可盲从信书，书就是一大堆例子叠加起来的，
看起来很实用的决策书，让我觉得自己之前做的决策都好简陋
还算实用
变得果断本身就是一个选择。果断是一种行为方式，而不是一个遗传特质。它令我们做出勇敢而又自信的选择，这并不是因为我们知道自己将会是正确的，而是因为在尝试之后失败要好过于在延期之后的懊悔。
方法框架，具有可行性启发性
很多有意思的小例子，特别是有很多咨询公司的故事。其实会看这些鸡汤文的人都只是缺少下决定的勇气呀。
四步法克制思维的弱点
深受启发
WRAP - wide your option, reality-test your assumption, attain the distance before deciding, prepare to be wrong
四步决断法：1，拓宽选择空间 2，把假设放到实践中检验 3，留出一段距离来考虑 4，做好出错的准备。
例子繁多且枯燥，干货不多，一页书能说完的精华非要写上几百页，讨厌。
好书，思路清晰，可操作性强，例子多，需要多读
书中的例子有点啰嗦。不知道是不是翻译版本的原因。

决断力

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