做大单-业务流程管控八步体系-III

章节摘录

三、标准化做大单业务管理离我们还有多远案例：X钢公司成功的背后有什么秘密ABC汽车轴承公司是一家专业生产轴承的著名企业，国际行业排名第一，市场份额为29％左右；产品主要供应上海通用、上海大众、一汽大众、神龙富康等轿车厂商。“公司主要原材料依赖国外进口，成本较高，使公司盈利偏低，必须降低成本！”ABC总公司以及财务部门提出降低成本的口号。“受金融危机影响，我们汽车行业的销售量一下子减少了一大半，而高额的原材料成本让我们感觉压力很大。”客户的要求也促进了ABC汽车轴承公司制订降低成本的计划，故ABC汽车轴承公司准备建立本地化采购钢铁原材料项目。于是，ABC采购部门公开招标，邀请国内10家钢铁企业及贸易商进行洽谈。首先，经过技术部门的测定，公司筛选了5家企业，X钢公司是其中之一。针对5家企业的方案，ABC公司成立了项目小组（由技术、财务、采购、生产、总经办相关人员组成），经过比较分析、价格谈判等，5人项目小组普遍感觉X钢公司优于其他竞争对手，故提交评估报告给总经理作决策，最后决定由X钢公司来承接项目，负责与采购部门进行项目跟踪服务。在5家企业中，X钢公司是如何保证自己入围供应商名单的？X钢公司的方案背后有什么奥秘？案例分析X钢的成功让我们觉得很顺利、很轻松，殊不知X钢的成功是通过许多努力和充分准备换来的。X钢到底是怎么做到的呢？X钢的成功是建立在充分了解客户资料、客户内部采购流程的基础上的，公司做到了及时了解客户动向，迅速对应项目跟进工作。而在对项目进行跟进，为了让项目进入供应商的候选名单上，很多营销人员存在着这样的困惑：面对这么多强劲的对手，以公司的实力，该如何突围、顺利拿下项目呢？客户的内部购买流程已经确定了，该如何制定相应的项目进度准则呢？对于每个项目进展阶段的决策人，怎样才能一一搞定他们呢？怎样针对不同阶段的客户采取正确的销售方案呢？怎样建立自己的评估优势，让竞争对手没有出手的机会呢？面对这些项目进程中的困惑，X钢是怎么做的呢？X钢的成功带给我们什么启示？•第一步：了解购买决策过程。X钢的销售顾问在开发ABC汽车轴承公司这个客户的时候，了解到了这次购买决策的详情。他知道有的企业是总工程师定好方案后，总经理走形式地签一下名；但是ABC汽车轴承公司不光看总工程师对X钢公司的各方面评判，还组成一个项目小组，分别经过技术、财务、采购、生产、总经办部门审核，最后方案再提交到总裁那儿去，由总裁拍板。•第二步：了解每个阶段的决策人。X钢弄清楚了ABC汽车轴承公司的购买决策过程，以及在此过程中哪些人扮演什么样的角色、哪一个人是关键决策者。X钢销售人员在拜访时，分别将信息有效地传递给这些不同角色的决策人，打通客户每一个环节的决策层。•第三步：制订相应的计划。X钢公司成功的关键在于掌握采购的决策管理过程及环节，弄清在每个环节上由哪些人扮演什么角色、最终的关键决策者是谁，并且形成一系列的计划与安排。其针对技术、财务、采购、生产、总经办等，在项目的每一个阶段都有具体的跟进制度，最终竞标成功。X钢的成功让我们看到了分析客户内部采购流程，运用标准化销售流程有多重要。（一）为什么标准化业务管理很重要长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，甚至有些精英人士自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些精英人士打出一片天地。所以，营销经理们总是千方百计地从各种渠道挖掘精英人士。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也很大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带给竞争对手。在20世纪90年代初期，一个很有创意的点子能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益，这种传奇式的成功事例在商界屡见不鲜，为业内人士所津津乐道，给人的感觉是企业营销在那些天才式的“点子大王”那里似乎成了任其挥洒驰骋的艺术，这些人脑袋一拍就能闪现灵光，随即财源滚滚，给企业带来无限生机。不可否认，市场确实需要智慧和灵感，智慧创造财富也是颠扑不破的真理。但是，一直以来在中国企业界有片面夸大这种点子式智慧的倾向，在一些企业看来，好的点子和创意决定一切；体现在企业营销管理方面，尤其是在营销决策方面，就是片面夸大了人的主观能动性，导致营销决策缺乏科学性。且不说众多中小企业，在国内有一定规模和业内影响力的企业中，很容易地就可以找到由于营销决策不科学而给企业带来损失的事例：著名门户网站新浪公司2005年第三季度为增加短信业务收入而投放大量广告，由于缺乏科学的广告效果预测分析，上千万元的广告费打了水漂。国内饮料行业知名企业养生堂盲目地在全国大举推出功能型饮料“尖叫”，结果市场反应冷淡，造成几千万元的损失。类似的事例不胜枚举。发生这些情况的原因，我们认为，除了我国企业营销管理的整体水平有待提高外，科学的营销管理和决策观念淡薄也是重要的深层次原因。中国企业家不乏聪明才智，更有超人的胆识和冒险精神，从摸着石头过河到跟着感觉走，一路过来也确实有不少企业取得了成功，于是乎这种成功的体验和经验使一些现代管理知识和经验不足的企业管理者深信，只要有足够的决心和胆量就必能成功：感觉有希望的项目，做！感觉很有市场的产品，进！凭感觉经营企业和开拓市场在我国企业中大有人在，可以说这种粗放式的经营管理企业的方式和理念在我国企业中较为广泛地存在着。但是，真正的大企业，如世界500强公司之一宝洁每年在中国的市场研究费用就超过了1亿元，可口可乐的费用是3000万元，这都是科学调研的结果。所以，著名营销专家凯文•克兰斯说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用已经越来越显著。”营销需要艺术性的灵感和创意，但营销更需要科学，艺术的灵感加上科学的分析和决策这双翅膀，才能飞得高远。如果新浪公司更加注重广告投资的经济效益分析和预测，如果养生堂像宝马公司那样重视市场开发的科学分析和决策，巨额的经济损失应该是可以避免的。（二）没有业务流程管控系统的悲剧“有些人天生就是销售高手”，我们称之为“老鹰”。有时候，这些天生好手又被称为“非自觉人才”。他们擅长销售，但如果你问他们秘诀何在，恐怕他们自己也说不上来。这便是非自觉人才的典型反应。如下表所示（数字表示销售人员占比）。我们将第二类销售人员称为“技工”，其人数占所有销售人员的80%。这些人有准备、有意愿也有能力销售，但他们和“老鹰”全然不同，“技工”有潜力成为优秀的销售人员，不过他们成功的关键在于遵循既定流程，并且总是知道下一步该做什么。“老鹰”展翅高飞、呼风唤雨，他们独来独往，业绩斐然，他们创造了企业80%的利润。不过，光靠他们还是无法实现我们所需要的全部业绩。至于“老鹰”们无能为力的那20%的利润，必须由“技工”创造，我们必须帮助他们成功。此处显示了这两种人的不同之处。“老鹰”典型的职业生涯如何？多数企业如何对待他们的销售高手？如果你答“提拔他们担任主管”，你就答对了。不过，这种方法存在着一定的问题。你提拔“老鹰”成为销售主管后，这些不知道自己是如何或为何成功的人，通常无法帮助手下的“技工”成长。他们只会简单地对手下销售人员说：“只要看着我，照我的方法去做就对了。”“老鹰”之所以采用这种管理策略，是因为他们没有一套销售流程可以遵循。更糟糕的是，当“老鹰”晋升为主管后，销售人员中便少了一位优秀的利润创造者。到了最后，无论是高层还是这位新上任的销售主管，都会因为无法创造佳绩而感到沮丧。就算高层不主动解雇他们，这些销售高手也会主动辞职，跳槽到别家公析分及状现务业单大做业企小中司重操自己最擅长的旧业—销售。如果贵公司发生类似情况，你一定要设法阻止。要想防止在晋升方面作出错误决定，就得采取一套有效的销售流程。我之所以对销售流程如此热心，对“老鹰”的关注是其中的一个重要原因。当你说服一位销售高手采用有效的销售流程时，你将拥有全世界最棒的武器：他会变得所向无敌。另外，我对于说服“技工”采用销售流程也同样热心。一个好的销售流程能让“技工”有效效仿“老鹰”的销售行为，将个人的销售潜力发挥到极致，并学会如何成为销售主管。你会指派能力最差的销售人员来开发艰难的业务吗？你可能不会。不过，我倒发现不少公司反其道而行之。我们将这种挑战称为“64%难题”。该论点可参考杰弗瑞•墨尔在《跨越鸿沟》一书中的分析：买方依行为的不同而各自属于不同类别的市场。第一类买家被称为“创造者”或“早期采用者”。这类买家约占市场的20%，他们通常想要率先拥有新的产品，这群人也是最容易被成功推销的对象。第二类被称为实用主义者、保守者或后知后觉者。他们约占整个市场的80%，是反应较慢、较为保守的购买者。他们在作出购买决策之前，需要看到别人的介绍、证明与投资回报率分析等资料，这群人是最难被成功推销的对象。有了“老鹰”（20%）与“技工”（80%）两类销售人员后，若将两类购买者与两类销售专才整合成一个矩阵，就会发现一些有趣的地方。64%便是挑战所在，也是我们将之称为“64%难题”的原因，即公司让“技工”向最具挑战性、难度最高的购买人群进行销售。换句话说，他们让公司里并非顶级的销售人员用64%的时间去面对最难应付的销售族群。为什么他们要这么做？因为这么做最不费脑力。其实，无论是企业还是个人都应该立刻停止这种自欺欺人的愚蠢行为，让销售流程来帮助解决这种难题。

内容概要

丁兴良，工业品营销研究院院长、中国工业品实战营销创始人、工业品营销资深咨询专家、卡位战略营销理论的开创者、中欧国际工商管理学院EMBA。长期担任清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学、四川大学等著名学府EMBA、MBA、高层管理培训中心特聘讲师。教学风格幽默风趣，注重实效。2010年，荣获“全球营销类华人十强讲师”称号；2009年，作品《营销突围策略》荣登2009年中国营销杰出著作榜；2007年，被国际管理学会授予“杰出管理专家奖”；2006年，荣登中国培训师竞争力排行榜“中国十大企业培训师”。具有20年知名企业实战营销高管经验，17年工业品行业营销研究专业背景，9年营销专业培训与咨询经历，70多家企业咨询项目高级顾问经验，1000多场营销培训经验。曾任世界500强企业销售经理、营销副总等职，在职期间业绩排行屡次夺冠。

书籍目录

第一章 中小企业做大单业务的现状及分析一、是谁让关系营销越来越疯狂二、99%的中小企业为什么逃不过被淘汰的魔咒三、标准化做大单业务管理离我们还有多远第二章 中小企业做大单八大风险风险1：业务经理手上掌握大量客户资源，风险太高，企业该怎么办风险2：小企业靠“英雄”，但是英雄不好把控，企业该怎么办风险3：业务过程中客户需求变化多端，企业该怎么办风险4：业务团队分工不明确，相互推卸责任，企业该怎么办:风险5：外派业务代表长期驻外，信息很难加以管控，企业该怎么办:风险6：行业变动大，业务政策制定左右为难，企业该怎么办风险7：新业务员成长困难，流失率惊人，企业该怎么办风险8：业务过程难以掌控，形成费用黑洞，企业该怎么办第三章 标准化做大单业务流程管控一、西门子、ABB成就全球霸业的基础——业务流程管控二、如何防范标准化大单业务流程管控中出现错误第四章 企业业务稳定发展的利器：业务流程管控八步体系一、何谓业务流程管控八步体系二、业务流程管控八步体系的构成三、业务流程管控系统是企业业务稳定发展的利器第五章 业务推进流程八步体系之一：如何进行业务项目立项一、基础组成：客户内部采购八步流程第一步“发现问题，提出需求”二、核心构成：销售推进八步流程第一步“如何进行业务项目立项”三、辅助工具：项目立项配套工具四、指导汇总：项目立项阶段经典案例第六章 业务推进流程八步体系之二：如何与客户进行初步接触一、基础组成：客户内部采购八步流程第二步“分析研讨，确定预算”二、核心构成：销售推进八步流程第二步“如何与客户进行初步接触”三、辅助工具：初步接触的配套工具四、指导汇总：初步接触阶段经典案例第七章 业务推进八步体系之三：如何给客户做方案设计一、基础组成：客户内部采购八步流程第三步“项目立项，组建小组”二、核心构成：销售推进八步流程第三步“如何给客户做方案设计”三、辅助工具：方案设计配套工具四、指导汇总：方案设计阶段经典案例第八章 业务推进流程八步体系之四：如何向客户进行业绩展示一、基础组成：客户内部采购八步流程第四步“建立标准，稳定目标”二、核心构成：销售推进八步流程第四步“如何向客户进行业绩展示”三、辅助工具：业绩展示配套工具四、指导汇总：业绩展示阶段经典案例第九章 业务推进流程八步体系之五：如何与客户进行方案确认一、基础组成：客户内部采购八步流程第五步“确定招标，初步筛选”二、核心构成：销售推进八步流程第五步“如何与客户进行方案确认”三、辅助工具：方案确认配套工具四、指导汇总：方案确认阶段经典案例第十章 业务推进流程八步体系之六：如何与客户进行项目评估一、基础组成：客户内部采购八步流程第六步“认准首选，筛供应商”二、核心构成销售推进八步流程第六步“如何与客户进行项目评估三、辅助工具：项目评估配套工具四、指导汇总：项目评估阶段经典案例第十一章 业务推进流程八步体系之七：如何与客户进行合同谈判一、基础组成：客户内部采购八步流程第七步“合同审核，合作谈判”二、核心构成：销售推进八步流程第七步“如何与客户进行合同谈判”三、辅助工具：合同谈判配套工具四、指导汇总：合同谈判阶段经典案例第十二章 业务推进流程八步体系之八：如何与客户进行签约成交一、基础组成：客户内部采购八步流程第八步“双方商定，签约成交”二、核心构成：销售推进八步流程第八步“如何与客户进行签约成交”三、辅助工具：签约成交配套工具四、指导汇总：签约成交阶段经典案例第十三章 销售成交管控系统一、销售成交管控系统的特点二、对单个项目进度的把握三、对企业整体销售的把握四、对企业销售异常的把握五、企业销售预测第十四章 经典案例：德莱塔公司与志高技术公司的项目运作一、德莱塔公司（销售方）介绍二、志高技术公司（采购方）介绍三、销售流程案例第十五章 咨询案例运作一、构建销售管理系统二、销售管理系统的巨大价值

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作者简介

《做大单3:业务流程管控八步体系》是《做大单》系列第三本，通过对大客户销售案例的分析，构建了一套有效提升专业销售力的流程体系——业务流程管控八步体系，通过项目立项、初步接触、方案设计、业绩展示、方案确认、项目评估、合同谈判、签约成交八步骤有效挖掘、引导大客户需求，从而助您精准锁定大客户，拿下大客户，持续耕耘大客户。八个步骤、八大配套案例，为您提供最为实用的操作蓝本，助您快速实现企业利润几何级增长！

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