不懂帶人，你就自己做到死！
出版社:如果出版事業股份有限公司
出版日期:2012-9-11
ISBN:9789866006173
作者:石田淳
页数:184页
内容概要
石田淳
研究日本行為科學（分析）管理的第一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILL PM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多家公司採用，在美國的企業界創造出絕佳的成績。
返回日本後，作者將這個方法改進為「行為科學管理」。這個既科學且實用的管理方法，不討論任何精神理論，而是將焦點集中於人的「行為」，在短時間內，便能讓公司內八成的員工從「庸才」搖身一變成為「英才」，大受企業主和第一線的主管歡迎。目前，作者除了擔任日本各大企業的顧問，協助解決人才培育和組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。企業界之外，作者還活躍於教育和體育界。截至目前為止，已指導超過六百家公司和一萬名以上的上班族。
本書將石田式的「教法」加以整理匯集，書中介紹了基本的人才培育方法，這些都是根據行為科學管理和石田本人的親身經驗所創造出來的。
其他的作品還有以組織管理為主題的《原來這樣做才有效》、《想辭職？再等一年！》（Magazine House）、《組織大幅改變的「最大報酬」》（日本能率協會管理中心）和《超級下屬管理學》（Index Communications），以及自我管理的暢銷指南《絕對做得到的持續術》、《超級實踐力》（三笠書房）和《用行為科學改變人生》（Forest出版）等書。
书籍目录
前言
第一章 「教」之前必須知道的事
01行為科學中「教」的技術
02解決問題的關鍵是「行為」，而不是「心」
03什麼是「教」？
04無論是小孩或大人，都希望獲得認可
05不要一開口就談工作
06離職率和溝通的程度成反比
第二章 上司應該做的事
07掌握下屬的工作動機和目標
08讓對方了解你人性化的一面
09討論自己的失敗故事而非成功經驗
10使用「教的技術」，就能夠縮短培育人才的時間
11培育人才其實很簡單
12如何了解下屬的煩惱
13在認定是下屬的錯之前，請先反省自己
第三章 你能為下屬做的事
14將教的內容分為「知識」和「技術」二種
15請回想一下你如何要孩子幫你跑腿？
16徹底「分解」優秀員工的工作狀況
17了解下屬知道什麼？能夠做什麼？
第四章 怎麼教？
18以具體的語言指示或指導下屬
19具體告知下屬應該採取的行動
20小心使用在公司內經常說的話
21優秀的領導者擅長翻譯
第五章 教到哪裡？
22將目標換成具體的「行為」
23在達成長期目標的過程中，設定短期目標
24無論是要教導或指示，每次僅限三件事
25製作「不必做」清單
26除了份內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
27不要相信「我懂了」這句話
28將「理解」轉變成「能夠」所需的支援
第六章 稱讚很重要
29利用考滿分的成功經驗支持下屬成長
30培養「思考能力」也需要分解行為
31為什麼需要「稱讚」？
32如何「強化」行為？
33給不擅長稱讚下屬的主管的建議
第七章 「訓斥」和「生氣」是不同的二件事
34為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？
35訓斥他人時，該做和不該做的事
36重點在於誰負責稱讚和訓斥
第八章 為了讓下屬保持良好表現
37拋棄動機的神話
38「強化」教學內容，讓下屬繼續保持
39計算行為的數目，給予正確「評價」
40利用定期回饋完成指導
41你能夠把工作交給下屬或新進人員嗎？
42慎選「強化」的行為
第九章 這個時候該怎麼辦？
43面對任何下屬，「教法的基礎」都一樣
44年長的下屬
45二度就業的員工
46因理想和現實的落差而煩惱的新進人員
47優秀的員工
48兼職和派遣人員
49外籍員工
第十章 教導的對象人數較多時
50在下屬的大腦中畫空格
51為什麼要寫？要寫些什麼？
52石田式研討會的法則
53提高學習效果的九種方法
54讀書會等活動的流程安排
55活用照片和圖片
結語
作者简介
讓庸才成為你得力的左右手，讓你該做的事只剩下1/3
想要工作輕鬆，你一定要懂得如何帶人！
日本行為科學第一人，告訴你帶人的訣竅！
★Book Express商業書年度排行榜第1名
★日本亞馬遜四顆半星推薦
★2011年上市後，持續盤據日本各商業書暢銷排行榜至今
★暢銷突破100,000冊
帶人的關鍵是「行為」，而不是「心」！
你沒辦法改變別人的態度和個性，但是你可以改變他的行為！
善用行為科學，讓你輕鬆教會別人做事，工作頓時減量！
行為科學的重點，是將焦點放在人的「行為」。
它是一種以數據為基礎，分析人類行為的科學管理方法。
無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！
不管是交代部屬做事、帶領團隊工作，或是與同事一起分工合作，
行為科學都能讓你輕鬆教會別人，讓每個人都成為你的得力左右手，該做的事情少掉一大半！
職場上的好老師，就會是成功的領導者！
學會「教的技術」，讓你不管是誰，也無論何時何地，都能放心把事情交給別人做！
◎所謂的「教」，就是引導對方做出你想要他做的行為。
◎想要讓人完成工作，就要讓他了解透過這樣的工作能得到如何的成長。
◎教的內容，要分成能夠回答的「知識」和能夠去做的「技術」。
◎教的方法，一定要能非常具體的呈現。
◎每次只教三件事，不必做的事情，也要告確實告知。
◎稱讚很重要，它是讓人持續進行的重要動力。
◎可以訓斥，但你不能生氣，因為憤怒只會讓人的「行為」跟著消失。
◎只要能夠持續保持良好表現，就算結果不佳，也要給予好評。
本書介紹的行為科學管理方法，
將讓圍繞你身邊的平凡人，成為你得力的左右手，讓你該做的事只剩下1/3！
無論你是
◎第一次擔任主管，不知道如何教人。
◎部屬不成才，苦於不曉得如何培育人才。
◎下屬總是無法獨立作業，老是得耳提面命。
◎擔任小組組長，組員做事老是不如我意，到頭來自己全部包辦。
◎交代同事做事，最後卻搞砸了，一切從頭來過。
55種教法，讓你不再因為帶人沒帶好，整天焦慮、生氣、嘮叨！
讀者書評
◎職場上，前輩雖然會教你工作的方法，但不會教你怎麼帶人，如果你現在必須帶人，就一定要知道「教的方法」。
──讀者kaminari
◎看完這本書，覺得行為科學真是太棒了！根據這本書的內容，我可以明確了解部下的不足，並且分析他們的行動，徹底解決了我的煩惱！
──讀者JIMAX
◎生氣對改變別人的行為一點幫助也沒有，只有平靜地訓斥才能讓對方朝自己希望的方向行動。收獲很大！有這本書真是太好了，感謝出版！
──讀者ihara
◎這本書明確告訴我──帶人時的盲點在哪裡，讓我知道該怎麼教人，知道要學著重視行動的結果。對如何教人感到煩惱的人，強力推薦。
──讀者take
◎讀完這本書後，我的想法有很大的轉變，從此不再否定別人的個性、態度、心性，而只考慮他們的行動，這是一本重要的書，讓我受益良多！
──讀者MICHI
◎最近在帶人的時候真的遇到了很大的障礙，就在備感挫折的時候，在書店發現了這本書，書裡寫的很多具體的方法都救了我，讓我成功跨越了障礙，需要帶人的人，請一定要讀！
──讀者araki
◎這是一本從帶人者的角度，讓你可以教會任何人的簡單又實用的好書！
──讀者sasaki
发布书评
精彩书评 (总计3条)
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这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！这是本烂书！嗯，你没看错，作为看了过百本管理类书籍的人来说，这本真是难得的差！ -
一、教* 教：引导对方做出你希望的行为。*行为分析出来的法则的特色,通过实验导出,可以重现.二、主管应该做的事* 要操作下属的工作（行为），必须要能够掌握下属希望透过工作得到什么样的成长——了解她的工作动机和目标* 展现你的人性化*****主管的目标就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人。由于目标清楚，因此可以找出明确的方法和应该采取的行动。* 了解下属的烦恼——身为主管，必须多听听下属说话。一开始，要问那种对方不需要思考就能回答的问题***** 将教的内容分为知识和技术。把能回答的当作知识，能尝试的当作技术。以此判断是哪里出现了问题。* 想像第一次请个孩子帮你跑腿的情景，逐步的告诉下属工作的事项。务必确认每个人都可以想得到的事项，甚至是被认为没有必要确认的或理所当然的知道的事。三、如何教* 具体告之下属应该采取的行动——根据MORS法则。（如果无法满足一下四个标准，则不能称之为行为）*1. Measured 可测量2. Observable 可观察3. Reliable 可信赖4. Specific 明确的--SMART目标原则S=Specific（明确性）M=Measurable（可衡量性）A=Attainable（可达成性）R=Relevant（相关性）T=Time-bound（时限性）。* 优秀的领导擅长翻译：即以上层领导提出的抽象讯息或指令翻译成为具体的行为，简单易懂的传达给下属。目的是为了让他们转化成可采取行动的行为。四、教到哪里******当你提出类似口号的目标时，首先必须具体写出应该学习的知识或应该学习的行为。（参照MORS)其次，把目标设的高一些。（设定为努力即可达到的目标）* 在达成长期目标的过程中设立短期目标。它的难易程度以稍加努力即可达到为佳。五、称赞* 满足他的成就感后再逐步提高工作的难度* 为了锻炼下属的思考能力，你必须将思考的过程分解成一个个行为，让他了解思考的先后顺序并加以说明。六、如何保持良好表现****通过给予下属想要的结果对其行为进行强化。而不是把关注点放在动机、毅力上。****什么是想要的结果？对行为本身给予明确的评价。八、学习之道* 在下属头脑中划空格，先把整幅地图给他们看。让他们自然而然的跟随你的演讲把脑中空格填满。* 如果你希望下属记住某件事，一定要再学习时让她抄写相关的部分。1、以填空的方式，请下属填写我希望他们记住的关键字。2、希望下属思考时，可让他们自由发挥。* 提高学习的九种方法：引起注意、提示学习目标、回忆必要的知识、提示学习的内容、提供学习辅导（不懂重复等）、练习、提供有利的回馈、评估学习的成果、运用所学。 -
自己做经理转眼已经半年。说实话感谢我的下属，他们总的来说都算是勤奋用功，我也就顺利的带兵遣将，没有太大问题。现在回头来看这半年的经验，还是有可圈点和改进之处。做的好的：1，公开赞扬和私下里批评。不特别吝惜赞扬，批评的时候还要比较具体，而有建设性。2，设定明确目标，和明确的时间表，但不局限于具体的工作方法。这样下属能够take ownership. 但是又有明确的目标，所以可以保持比较高的效率。3，分清楚什么可以外包，什么不可以。头一次做的，不太routine的事情一般要自己先搞清楚流程中有什么问题，然后再外包出去。比如一个4，给下属讲清楚做这件事情的背景和意义。比如fx的analysis，是因为汇率的问题，我们现在要看有多少风险，已经可以采取的措施是什么。这样能让下属更加明确自己工作的意义，让工作更有意思，能让他们学到更多的东西。有待改进的：1，说明白了但实际没懂，如何检验？可以让下属重复或者是看他的具体工作有没有问题。说懂了，实际没懂其实非常常见。大多数人都不好意思说不懂，或者就是认为自己懂了。2，制定行动清单，尤其对于新手而言。比如常见的错误，这样可以帮助下属明确行动，少犯错误。不能期待人不犯错误，更重要的是要从流程上避免错误。这本书的一个问题是，由于作者是日本人，带人的方式也更偏向于日本人企业的文化，更把员工看成是有长期雇佣关系的，类似于家长和孩子之间的关系，这个在现在欧美社会甚至中国，都不是特别适用。
精彩短评 (总计26条)
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无论是对教还是学的人来说，都有值得借鉴的地方。教要注意什么，学的重点在哪里，步骤什么，确实实用。 -
读起来不累（除了从右至左的竖版排版）的一本入门级管理书。形象生动地讲述了带领团队的技巧，那些你曾经听说过的，却不一定想明白的带人之道！ -
辅导入门 -
强化下属的正确行为，并通过表扬等予以固定和延续，以达到合理的结果。很有实用性，新老主管都来读一读，开卷有益。 -
Alex推荐的神书！ -
还不错，语言平实易懂。里面的内容，不是对每个团队每个个人都适用，要因人而异。需要实践。 -
繁体，竖排图书，180多页。250台币，正在攻读中…… -
内容不错，例子就呵呵了，有些不符合国内的文化习惯，总体来看还行，能学到一些知识，只是没有宣传的那么神奇 -
通俗易懂吧，看这个的时候一直在想的时候是自己哪些行为有问题…… -
一句话总结，就是教要教的具体，而且是具体的行为。 -
我无意中看见我老师有一本，随手一翻，觉得书中的内容很不错。想拥有一本属于自己的。 -
还不如刷微博 -
都是繁体字，看起来麻烦 -
读的时候感觉很带劲儿，似乎所有问题迎刃而解。读完后，又觉得似乎太浅了，都是大白话的真理。现在想想，印象深刻的是： 1 起到上传下达的作用，但要有自己的附加值；2 教别人做东西，要详细，分步骤，减少主观的描述，确保大家都在一个平台上；3 学到一点很重要，要和下属多沟通。沟通的时间与离职的比率成反比。 -
分步骤条例清晰简单易懂逐步教导，利用视觉资料传达工作流程 -
:无 -
fast book -
这是我少数看过所谓管理学的书，并没有太多适合自己的东西。 -
很差，讲的都是正确的废话，没有高层次的思维，新手随便看看算了 -
看的是續作 【不懂帶團隊，那就大家一起死】 ， 日本人寫作真的花心思， 道理雖淺： 針對行爲， 活用 報·連·商 ， A(acknowledgement) B(balance) C(culture) D(development) E(environment) F(frame) 6點非金錢性報酬， ... 但往往會忽略 -
很容易看完得一本书，里边很多道理看着应该是很管用，可以在之后得管理中试试看！ -
很喜欢，通俗易懂很实用 -
从前只是随着心在教，不知道点在哪里，也不知道有效没效，有点人带出来了，有点人没带出来，不知道原因。看完这本书后，知道问题所在，豁然开朗 -
一本简单实用的书，道理简单，实践起来可能要很多年 -
本来我以为是如何调教傻逼同事共同协作的工具书，原来是如何调教下属的工具书，副标题真是太标题党了 (・∀・) -
有帮助，但有些东西也是老生常谈。我读这本书算是疾病乱投医，唉。