常识的正面与反面

章节摘录

版权页：   插图：   然而，大多数企业并没有注意到管理企业环境的问题，管理者认为企业环境就像企业文化一样，是固定的，是难以改变的。改变具体的个人被视为“微观的管理”，而改变企业的工作环境则被视为“宏观的管理”。许多管理者宁愿改变个人，也不愿改变企业的工作环境。 相似地，在所谓的“人才争夺战”中，企业为了招聘到特别出色的员工（至少是能力合适的员工）而投入了大量的时间，却不愿创造高效的企业环境来激发现有员工的能量和激情。 如果人们拥有一个能够充分施展才华的舞台，就会表现出最高的水平。在完成一项任务中全神贯注地发挥所有才华，是一种美妙的“心流”状态，也是一种非常高效的状态。企业中的危险信号，就是很多员工要么压力太大（任务超过能力），要么感觉太无聊（能力超过任务）。 员工无论是压力太大，还是感到无聊，都会给企业带来很大损失。管理者要让员工全身心地投入工作，关键就在于不要让员工认为自己只是完成某种任务的工具，不要让他们认为自己只是老板雇来的员工，而要让他们无拘无束、积极主动地投入工作。 这种情况下，工作本身就具有激励作用，员工会为了从工作中获取成就感和满足感而全力以赴。如果管理者能创造一种良好的企业环境，调动员工的主动性，发挥他们的创新能力和勇气，那么就能为企业创造出经济价值。举例来说，如果一个员工对某一项工作有他的不同见解，管理者可以试着让他来负责该项工作。这种方式通常会鞭策这位员工以更积极并富有成效的方式去工作。 艾波比集团（ABB）前首席执行官珀西·巴内维克（PercyBarnevik）曾经指出，一个存在问题的组织才需要更好的领导者去管理。最出色的基金经理之一、现任富达投资公司副主席的彼得·林奇（Peter Lynch）在挑选投资对象的时候，往往选择那些“任何人都能管理的简单的企业”。 如果一家企业需要特别优秀的经理人来管理，那么它要么是没有清晰的目标，要么是招了一些不合适的员工，要么是企业结构中存在需要严格监督的岗位。无论任何企业，只要必须对其进行出色的管理，就说明企业结构设计上存在根本性的问题。 一般来讲，只有在下面几种情况中才需要经理人： 人们在没有外在帮助和支持的情况下就完不成工作。 （能力不足的问题） 如果缺乏严格监督，员工就会欺骗雇主。

前言

这是一本关于如何提高企业绩效和组织能力的著作。它从一个全新的角度诠释了为什么一些企业能够持续地领先于竞争对手。本书认为成功的企业和失败的企业，其区别不在于目标或价值观，而在于一系列的观念和设想。同时，本书指出在大多数企业中盛行的管理模式既过时又有害，并就如何实行有效的领导、推动企业发展提出了崭新的方法，将企业成功之道与战略思维模式、提高运营效益的方法糅合成了一个统一的整体。这不仅是一本教科书，更是一本充满了创新理念和逆向思维的实用手册。在企业管理过程中，大部分人热衷于寻求能够应付一切困难的万灵药，追逐能套用到所有问题上的管理规则，企图找到所谓的“最优做法”。本书对这些习气提出了挑战。换言之，本书认为，目前大多数商业战略都已泛化老套，大多数管理理论无非是故弄玄虚的诡辩或绝不严谨的民间智慧。在本书中，我们力求消除那些导致管理和战略失败的错误理念。在某种程度上，本书代表着一种返璞归真的趋势。我们企图通过重新制定一个一体化的、有效的商业模式，促使人们回归到核心的管理原则上来。在这项工作中，我们力求调动读者的创造性。本书提出的一些论断，是以近期经济研究和心理研究为基础的，但大多数论断都是我们同大批企业高管密切合作的成果。这些企业高管在过去的25年里，都曾经前往伦敦商学院、欧洲工商管理学院等地参加管理层开发培训项目。现代企业管理人员的欢喜与悲忧在他们参加这些培训项目的时候，呈现得淋漓尽致。他们在企业管理过程中面临的问题，也尽数反映到了我们面前。因此，在本书写作过程中，我们把企业管理人员的需求时刻摆在面前。我们在竞争战略问题上的态度，是以回归到经济基本面为前提的，尤其是回归到创造财富的基本原则，即知识不对称原则。换句话讲，所谓知识不对称原则，就是指在一种市场形势下，一个人知道了其他人不知道的知识，而且有勇气根据这种知识采取切实行动。我们把这种“一个人知道而其他人不知道的知识”称作“非凡的智慧”。当有人根据这种不对称知识采取了一些非法行动的时候，就被称作“内幕交易”。但是，当有人根据这种不对称知识采取了合法行动的时候，就被称作“创业”或“企业家精神”。当然，不是所有的知识都能称作不对称知识，也不是所有知识都能创造财富。只有那些能够用来为管理者创造独特价值的知识才能创造财富。发现这种不对称知识，是企业发展过程中至关重要的工作。能否为管理者创造独特价值，是我们判断自己的发现是不是“战略发现”的前提条件。在没有得到实践的情况下，不对称知识本身是没有价值的。如果市场中没有不对称知识，也没有企业家精神，那么不对称知识将无法转化为新增财富，市场也将会失去活力。美国一位言辞犀利的评论家欧洛克（P.J. O'Rourke）说过这样一番话：“如果每个人都相信其他人所相信的事情，那么大家对所有物品的定价都是一样的。蹲守在证券交易所的中年男人就可以不再大喊大叫，而是去悠闲地吃午饭了。”在市场这块不见硝烟的战场上，相互对决厮杀的与其说是各个企业（或者企业家），不如说是它们各自信奉的信念[1 译者注：信念系统包括信念、价值和规条，即beliefs、values和rules，简称为BVR，是每一个人都具有的，并且与其他人不同的思想发动机。一个人凭这套系统去处理人生里的每一件事，因此，这套系统决定了这个人的成功快乐、情绪感觉和人生成就。]。这个战场上的赢家，他们的信念在更大程度上是以“事实”为基础的。这种信念能够为其信奉者创造出价值，企业家和享受到其部分价值的消费者都是它的受益者。市场竞争是一个探索的过程，谁能发现以事实为依据的信念，谁就能在市场竞争中获利。作为人类，我们都会犯错。误解、不切实际、思维盲区以及错误信念，一直伴随着我们。当某一个市场空间中的所有竞争者都存在同样的错误根源时，这种错误根源就变成了我们所说的“常见的谬误”。对于具体的企业而言，制定战略的过程中，一个重要的方面就是找到并抛弃这种谬误。假设一家企业（我方）同其他企业（他方）竞争，我们可以冒着过度简化的风险，按照下面的图示简要地概括我们的主要观点。本书的论断可以通过以下几个方面来描述：•本书支持微观经济学理论中的奥地利学派，而不是新古典学派。本书主张竞争是一个发现的过程，认为只有那些具有宝贵的新视野或独特信息的企业家才能在竞争中获利。其次，对于将竞争视为一种只有具有规模或经验优势的企业才能从中获利的均衡状态，本书持反对态度。•本书支持不完全市场的假想，认为市场提供了充分的机遇，供市场参与者发现、创业和追求差异化。本书从不认为市场几近完美，也不认为管理者的职责仅仅是对企业管理流程和体制进行尽职而慎重的管理。•本书认为企业只有基于不对称知识的深刻见解，并且采取行动，才能获得利润。以经济理论或社会科学理论为基础的“最优做法”，是无法带来利润的。•本书支持差异化理念，但这里的差异化在更大程度上指的是知识状态的差异，比如信念系统、经验假定、事实陈述、思维模型等。这些方面的知识存在很大差异。并且，这里的差异化不是指各种意识形态的差别，比如价值体系、企业愿景与目标、意向陈述、最终状态等。如果说这些意识形态存在差异的话，那么这种差异也只是表达措辞上的不同。本书的论点可以提炼成以下几句话：•市场竞争是一个发现的过程；•不对称知识是探索的目标；•商业战略家是勇敢的探索者；•要有效地组织推动这样的探索。管理的要求商业上的成功是稀缺的、难以实现的。其实，正是其稀缺性表明了要想实现商业的成功是多么困难。很少有企业能够持续地创造大量的财富。随着时间的推移，大多数企业的发展都逐渐停滞了。然而，很多管理类书籍给人们造成了一种印象，使人们误以为创造财富其实很简单——只要你遵循几个常识性的原则、经验法则，或者像菜谱一样的成功秘方，你就能创造财富。创造财富其实比商业理论所说的要微妙、复杂得多。在管理企业的过程中，以常识为指导往往是不可靠的做法。如果说所有伟大的商业战略有什么共同的特点，那就是这些战略都有悖于人们的直觉，而且是第一次被表达出来并得到执行。（这种战略出现很久之后，人们才发现其中闪现着不言自明的智慧，并认可这种战略的合理性。）为企业发展开出一些具有普遍适用性的泛化“处方”严重损害了企业的发展，让企业管理人员本已复杂的工作变得更加复杂。很多人在撰写有关企业管理的书籍时，容易给人造成盲目自大、固执武断或者华而不实的印象。在某种程度上，管理领域的确存在这样的问题。这似乎让读者认为，撰写这类书需要作者是一个无所不知的万事通。希望我们没有成为这些问题的牺牲品。同阅读本书的读者一样，我们认为，管理是困难最大、要求最严的工作之一。朱尔斯•戈尔达（Jules Goddard）托尼•埃克尔斯（Tony Eccles）  2012年2月

名人推荐

管理上的智慧少之又少。在这里我们终于看到了来自两位卓越的管理思想家的真知灼见。观点刺激、见解深刻且独特——并且有很强的实践性。每一页里都有令人为之一振的真知灼见。——琳达•格拉顿教授，美国人力资源策划协会董事会成员

媒体关注与评论

作者在开篇就指出，他们写作这本书的目的是要提供创新思想和反向投资观点，来挑战存在于大多数企业内部的陈腐老旧的商业策略……这本书的两位作者都是市场实验的密切投身实验者，两位都是伦敦商学院的重量级研究员。——《今日管理》Management Today，英国权威经管杂志

后记

致谢过去多年里，我们在伦敦商学院等地举办了数百个面向企业高管的研讨会，有很多高级管理团队积极参与，我们荣幸地同他们进行了充满创新的合作。这些管理人员充满了活力，富有想象力和乐观精神，我们对他们充满了深深的感激。在研讨会期间，我们同这些管理人员进行了密切的互动，共同畅想未来，分析影响企业改善业绩的瓶颈，以开放的思维探索新的解决方案，并对固有的工作方式提出挑战。我们之间的对话经常是非常混乱的，充满了创意，但我们能够分析不同的管理模式，探究什么可行以及什么不可行，并提取出少数关键的理念和有益的策略，共同构成了本书的基础。很多管理人员给我们提供了很多教益，很多企业帮助我们检验了我们提出的理念，我们非常感激。我们认为，不对称的信念是一个组织赖以成功的基础，既然想成为赢家，就需要发现非凡的智慧，并放弃常见的谬误。这个观点是我们同多家企业的高级管理人员长期合作的结晶，这些企业包括法国电信运营商Orange公司、劳斯莱斯、英国施乐辉有限公司、力拓矿业、英国富而德律师事务所以及德意志银行。我们认为，要想发现新事物，就必须在实践中学习，特别是把商业团队置身于陌生文化氛围中至少一个星期。这个观点最早是在迈克•普拉克（Mike Placko）的启发下提出来的。他是英国保诚集团“发现实践”项目的创始人之一（发现实践诞生于2000年，之后10年间先后在12个城市举行）。事实证明，通过实践发现新事物的理念非常有效，后来不断地得到拓展与改进，在同英国天然气集团、法国达能集团、喜达屋国际酒店集团和沃尔沃集团的合作中得到应用。我们对当前管理领域的一些错误认识感到沮丧。今天的大多数企业都存在一些错误的假定，其工作日程充斥着没有任何实质意义的文山会海。这些管理方式在19世纪或许还行得通。我们对这些错误理念的纠正是受到伦敦商学院管理创新实验室的启发。这个实验室是由加里•哈默尔（Gary Hamel）和朱利安•伯金肖（Julian Birkinshaw）创建的。正是在这种充满创新活力和启发意义的环境下，我们才逐渐提出了“后管理主义”的组织模型。我们认为，在管理过程中，试验是检验一种理念是否正确的良方。这种理念是我们教学实践的一个重要特征。在很多企业中，尤其是在罗氏公司（Roche）中，我们看到，对管理团队提出的大胆假设、进行试验的确可以催生出很多深刻独到的见解。我们进行的这些颠覆性的创新工作之所以能够成为现实，多位积极支持我们举办研讨会的首席执行官功不可没，尤其是汤姆•艾班尼斯（Tom Albanese）、乔纳森•布鲁默（Jonathan Bloomer）、弗兰克•查普曼（Frank Chapman）、克里斯•欧多纳（Chris O’Donnel）、弗兰克•里布（Franck Riboud）、约翰•罗斯（John Rose）、安东尼•萨尔斯（Anthony Salz）以及汉斯•斯诺克（Hans Snook）。同时，我们还深深地感激多位人力资源总监以及企业培训开发部门的负责人，他们也在参加研讨会的时候给我们提供了诸多教益，其中包括巴里•布洛赫（Barry Bloch）、蒂埃里•博内托（Thierry Bonetto）、克莱尔•钱德勒（Clare Chandler）、帕斯卡尔•德布得（Pascal Desbourdes）、伊蒙•伊顿（Eamonn Eaton）、彼得•赫塞（Peter Hessey）、蒂姆•霍恩布洛（Tim Hornblow）、简•基比（Jane Kibby）、弗兰克•摩根（Franck Mougin）、约翰•瑞维斯（John Rivers）、林恩•卢瑟福（Lynne Rutherford）、托尼•施耐德（Tony Schneider）、马尔科姆•塔洛克（Malcolm Tulloch）以及保罗•威廉姆斯（Paul Williams）。我们选择这个职业是非常幸运的。在我们的学术生涯刚刚起步之际，欧洲第一批商学院刚刚建成不久。这是多么巧合的事情啊！可以说，我们是商业管理领域的奠基人，为新的实践课程的兴起、为跨学科研究的发端、为探索全新的学习方式和背离传统的研究方法奠定了基础。那是管理智慧萌发的时期。在这场管理领域的革命中，有很多同仁与我们一路相伴，相互启迪，他们包括：詹姆斯•鲍尔（James Ball）、安德鲁•朗贝格（Andrew Ehrenberg）、道格拉斯•黑格（Douglas Hague）、查尔斯•汉迪（Charles Handy）、汤姆•勒普顿（Tom Lupton）、格里戈尔•麦克莱兰（Grigor McClelland）、约翰•莫里斯（John Morris）、伊妮德•芒福德（Enid Mumford）、德里克•普格（Derek Pugh）、丹尼斯•皮姆（Denis Pym）、雷吉• 雷文斯（Reg Revans）、哈罗德•罗斯（Harold Rose）、肯尼斯•西蒙兹（Kenneth Simmonds）、罗兰•史密斯（Roland Smith）、约翰•斯托普福德（John Stopford）以及道格拉斯•伍德（Douglas Wood）。在过去的15年间，新一代的商学院同事和我们开展了密切合作，给我们很多鼓励和启发，增加了我们的智慧，我们对其表示感激，其中包括：帕特里克•巴维斯（Patrick Barwise）、朱莉•布伦南（Julie Brennan）、瑞恩•卡拉约尔（Rene Carayol）、伊夫•多兹（Yves Doz）、保罗•埃文斯（Paul Evans）、玛丽•费尔布拉塞（Mary Farebrother）、简•法兰（Jane Farran）、罗布•葛菲（Rob Goffee）、彼得•格雷（Peter Gorley）、林达•格拉顿（Lynda Gratton）、伊恩•哈迪（Ian Hardie）、盖伊•哈斯金斯（Gay Hskins）、特里•希尔（Terry Hill）、维罗妮卡•霍普哈雷（Veronica Hope-Hailey）、多米尼克•海达（Dominic Houlder）、约翰•亨特（John Hunt）、加雷斯•琼斯（Gareth Jones）、达纳•卡曼斯泰因（Dana Kaminstein）、理查德Kaminstein乐威斯（Richard Lewis）、安德鲁•里克曼（Andrew Likierman）、哥斯达斯•马吉德斯（Costas Markides）、阿兰•马奇曼（Alan Matcham）、延斯•迈耶（Jens Meyer）、亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）、奈杰尔•尼克尔森（Nigel Nicholson）、凯特•伍（Kate Ng）、埃迪•欧本（Eddie Obeng）、约翰•奎尔奇（John Quelch）、汤姆•罗伯特森（Tom Robertson）、乔塞•桑托斯（Jose Santos）、冯斯•特罗潘纳（Fons Trompenaars）、金•沃伦（Kim Warren）、比尔•温斯坦（Bill Weinstein）、大卫•威尔（David Weir）、罗宾•温斯利（Robin Wensley）、保罗•威尔曼（Paul Willman）以及莎朗•威尔逊（Sharon Wilson）。我们非常感激西蒙•布朗（Simon Brown）和海伦•杜吉德（Helen Duguid）不辞辛劳地审阅书稿，并提出诸多改进意见。Profile Books出版社负责本书的编辑，斯蒂芬•布拉夫（Stephen Brough）以及我们的文字编辑潘妮•威廉姆斯（Penny Williams）都为本书的出版作出了卓越贡献，为我们提供了莫大的鼓舞和睿智的建议，我们对其表示深切的感激。最后，我们还要特别感谢绮莉•戈达德（Cherry Goddard），是她为本书提供了精美的插图。

内容概要

朱尔斯·戈尔达，伦敦商学院竞争战略和市场创意课程教授，在伦敦商学院授课超过三十年，同时他也是欧洲教育计划中心（CEDEP）和欧洲商业管理研究所（INSEAD）的研究员之一。他曾为多家世界五百强企业组织进行过管理咨询，其中包括有微软、法国达能、美国怡安保险苯菲尔、BBC、劳斯莱斯……

书籍目录

前  言 / 1

第一章　做管理中的赢家        1

01　企业通过差异化，才能领先对手 / 6

02　成功的企业不可能轻易被模仿 / 10

03　抵制企业战略趋同化、平庸化 / 13

04　投入更多精力在追求创新上 / 16

05　注重企业附加值才是管理的王道 / 19

06　市场竞争中重要的是你比对手强多少 / 23

07　创造并留住客户才是企业的第一要务 / 26

08　洞察市场比描绘企业愿景更重要 / 29

09　企业内部问题远比外部问题重要 / 32

10　积极抢占市场“先行者”地位 / 35

11　战略的意义在于创造市场 / 39

12　不妨借鉴巴菲特的“反向思考法” / 42

13　时刻用80/20法则思考问题 / 46

14　尽量避免决策过程非理性 / 49

15　慎重考虑营销战略的适用性 / 52

16　透析人性，重视市场经济的作用 / 55

第二章　破解战略思维的要点        59

01　战略必须灵活，否则就失去了意义 / 62

02　战略思维的难处在于独特、精准地看世界 / 65

03　卓越的战略往往被竞争对手视为异端 / 68

04　战略的命运要取决于市场的客观判断 / 70

05　先有实际的行动，再诞生出色的战略 / 72

06　不迷信专业人士，要依靠全体员工 / 75

07　制定战略类似于科学家反复做试验 / 77

08　战略思维应从研究具体的问题入手 / 80

09　转移注意力焦点，不被年度规划束缚 / 83

10　战略需要大胆、热情和创意 / 86

11　积极借鉴投资高手的思维方式 / 91

12　跨界思考，学会突破形形色色的边界 / 95

13　向哲学家和诗人学习另一种思考方式 / 99

14　梳理企业流程，削减繁文缛节 / 102

15　不被个人魅力的光环牵制 / 105

16　把创新变成现代企业的日常工作 / 107



第三章  掌握组织和管理的艺术        111

01　学会平衡好管理和创新 / 116

02　彻底解放员工的想象力 / 120

03　打破让企业效率低下的瓶颈 / 123

04　丢弃传统的标准管理模式 / 125

05　掌握六种外界力量对管理的影响 / 129

06　将网络新媒体运用于企业管理中 / 132

07　确保企业内部的沟通畅通 / 134

08　理解职业经理人的两难处境 / 138

09　比起改变员工，更关注改变环境 / 141

10　重视平行结构在企业中的作用 / 144

11　用催化机制调动员工的责任感 / 146

12　将进化主义深入根植到企业内部 / 150

13　对员工要更注重内在的激励 / 153

14　管理人员容易忽略的五个真理 / 155

15　改革企业环境，才能提高业绩 / 159

16　重视企业责任，慎重处理外包工作 / 162

第四章　实际管理中普遍存在的偏见        165

偏见一：传统的管理方法永远适用 / 169

偏见二：科学发现的逻辑没有借鉴价值 / 172

偏见三：企业道德无足轻重 / 175

偏见四：轻视员工自我变革的积极性 / 178

偏见五：企业价值大小与其志向大小成正比 / 181

偏见六：少数精英的意见才可靠 / 183

偏见七：群众的智慧不足为道 / 185

偏见八：企业业绩跟民主化没有相关性 / 188

偏见九：企业必须处于绝对的稳定性 / 190

偏见十：高压管理下才能出良好业绩 / 193

偏见十一：企业信息必须严格保密 / 195

偏见十二：决策与结果的联系不需要明朗 / 197

偏见十三：只要是错误，就不可原谅 / 199

偏见十四：离开会议，企业就无法运转 / 202

偏见十五：对话要有激烈碰撞才有效果 / 204

偏见十六：管理者必须狂热地忙碌 / 206

偏见十七：规模经济的效益大于简单经济 / 209

偏见十八：创新是个别“怪人”做的事 / 211

偏见十九：要控制员工才能获得安全感 / 213

第五章  最具现实价值的应用与案例        217

01　把“No Surprise”从你的字典里拿掉

——采用全新的观察视角重新思考 / 222

02　“发现过程”具体该如何操作

——“发现过程”的八个特点 / 225

03　拒绝急功近利的商学院课程

——“发现过程”有其颠覆性 / 227

04　少一些循规蹈矩，会有更多惊喜

——“发现过程”的效果，取决于议程是否开放 / 229

05　管理者需要保持开明的心态

——重塑思维过程，踏上发现自我的旅程 / 233

06　挑选公司员工，来组织项目顾问团

——英国保诚集团（Prudential）与实况测试的力量 / 236

07　鼓励下属“异想天开”的提案

——英国天然气集团(BG)与异端思想的力量 / 240

08　将商业智慧与社会责任融合起来

——达能集团（Danone）与“登山”项目 / 244

09　情感投入至关重要

——“发现过程”对企业业绩的九大功效 / 246



结束语 / 249

致  谢 / 250

编辑推荐

《常识的正面与反面:伦敦商学院至关重要的管理课》编辑推荐：伦敦商学院你最不容错过的管理课！全球三大商学院最受欢迎的管理课！排除管理上的偏见和盲点，重塑企业的核心力量！世界五百强管理人员必修课！1.绝对的权威力——作者是任教世界三大商学院之一（伦敦商学院）三十年之久的教授。他曾为世界很多的企业、组织进行过管理咨询，其中包括有微软、JWT、橘子、法国达能、美国怡安保险苯菲尔、BBC、劳斯莱斯等诸多世界一流的超强企业。2.绝对的实战性——伦敦商学院的进修生，数百位世界五百强企业的管理者在作者的课程里实际提出或者暴露的问题，在书中一一剖析。到底有多少是身为管理者的你犯过的？3.最新的前沿性——结合当下最新的管理学前沿的理念和知识，让读者有耳目一新的感觉。赢家通吃的年代，管理者的视野决定一切！4.与沃顿商学院齐名的世界级商学院，最受欢迎的管理课隆重推出！《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》之后，另一本热销书！

作者简介

伦敦商学院位列世界五大商学院之一，其欧洲第一商学院的位置更是不可动摇。本书两位作者都是伦敦商学院的资深教授，他们以最新的经济学和心理学调查为参考依据，并参照数百名世界级企业管理人员的工作成果与教训，揭示出企业管理上的偏见和盲点，，指出如何打破常规，争取企业致胜的关键。

在书中，作者指出，管理者往往学习或者模仿同一套商业理论，存在众多管理盲点和偏见。这本书为那些老旧的问题和争论带来了全新的观点和改变，为现代企业提供了崭新的改变之路。

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