《展翅高飞：》书评

和伟大的公司一起展翅高飞

　　我为我选择民航而感到幸运，为进入新航这样一个伟大的公司而感到骄傲．　　同事都说我是被新航彻底洗脑的人，因为我完全认同了它的理念．MBA的财务管理课程中,老师说过,财务管理的精髓只有一句话:财务管理的目的就是股东利益最大化.回想老师课上讲的内容,我觉得新航所做的一切其实真的是印证着这句话.我没有见过比新航更加健康的公司了.无论是我老板对我的教导还是平日我工作中潜移默化的流露,无不表现出我们最终的目的,为了我们的股东创造价值.难怪新加坡人都说新航是新加坡最优质的蓝筹股票.跟随这样的公司成长,我觉得眼界都变的宽阔.<展翅高飞>详细描述了新航的经营之道,优质公司的企业文化是无法被复制出来的。

称赞新航 同时觉得 书里未有提到我想知道的许多细节

作为世界上最优秀的航空公司，新航在全球的航空业和服务业都取得了骄人战绩，然而翻完全书，感觉其实人家的成功之道也很简单：无外乎以最低的付出换取最高的产能而已，只不过，新航在任何一个环节上都做到了比其它公司“好一点点”，累积起来，就成就了一段航空史的神话。不过付诸实施，就并非人人都可以做到，至少想想我们在国内坐飞机时遭遇到的恶劣服务，你就更能相信，至少在中国是办不到的。图书过于简洁地带过了很多读者希望知道的细节，或是内幕，比如台湾空难问题，我相信作者是有采访和涉及了，最后使得本书更像是一本政府部门推出的综合性学科报告，没有火花。曾经坐过几次新航飞机（当然是经济舱），对他们的服务留下了很深刻的印象——我怀疑国内的头等也不过如此，除了更宽以外。顺便上他们的网站看了一看，新发布的豪华头等舱让人瞠目结舌，看了一下票价，从香港飞美国的价钱是76723港元，坐是无论如何肯定坐不起了，不过大家可以一起去赞叹一下。www.singaporeair.com

同时赢得差异化的优势和低成本的优势，说来简单做来难

原评地址：http://www.lizhijun.com/showpost.asp?postno=140《展翅高飞 － 新加坡航空公司的经营之道》（新）Loizos Heracleous等（新加坡姑娘品牌） 这本书的英文原名是“Flying High in a Competitive Industry”。想到看这本书，还是源于去年夏天的时候，有一天陪北京过来的一个同事到上海吉祥航空公司介绍CRM概念。那时上海吉祥航空公司还在紧张的起飞前准备阶段，并且一再强调自己并非“低成本航空公司”，相反其定位的旅客乃是中高端旅客。并说：“最近公司上下正在学习新加坡航空公司的经营理念，在看一本叫做什么高飞的书”，我问他们是什么书时，却一时间想不起来，总之是讲新加坡航空公司的经营之道的，书名叫什么高飞就是了。于是我就找到了这本书，并在多次阅读之后有了这篇blog。新加坡航空公司(SQ)一直就是航空业界的佼佼者，即便是在世界航空业最低迷的那段时间，新加坡航空公司仍然保持盈利。它的经营策略一直就是一个迷，在诱惑着业界的经营管理者去探讨和研究。然而，当新加坡航空公司的成功之道被简单的概括为“同时赢得差异化的优势和低成本的优势”时，不免让所有人都深深失望，尤其是那些被Michael Porter教育过“差异化和低成本这两个竞争战略原本是独立的通常是水火不相容的”这一经营理念的人，因为这些人真的曾经坚决地在这两种竞争战略中只取其一。“低成本高效益的卓越服务”就是新加坡航空公司的成功之道。那么新加坡航空公司如何达到这个境界的呢？本书做了一些禅释，比如新航的核心竞争力、“新加坡姑娘”品牌、创新能力、独特的人力资源战略等等。总之，新航之所以能做到低成本高效益是因为通过方方面面的建立起了起独到的企业文化，是它的企业文化在支撑这一切！附注：什么是MOT？新加坡航空公司的卓越服务是MOT的完美体现，那么什么是MOT？MOT是moments of Truth，翻译成“关键时刻”。初一看，不了解MOT是什么意思？中国国际航空董事长李家祥认为应该翻译成“真的要诀”会更妥帖些。而Jan Carlzon的《关键时刻MOT》是如此来解释MOT的含义：一年有1000万名乘客×5名员工×15秒=5000万次的“关键时刻”。对Jan Carlzon而言，一个关键时刻的单位不是15秒，而是顾客和员工接触的机会，其中，1名乘客在乘坐飞机时，可能会与5名员工打过交道，也就是5000万个接触点。

知易行难

《展翅高飞——新加坡航空公司的经营之道》摘要新航出众业绩的七大要素：一是品牌信誉。新航的品牌定位（用新加坡姑娘作为形象代言人，展示绝妙的飞行体验和先进的机型）始终如一，年复一年地不断强化。而与此相反，许多其它航空公司的做法是每过几年就换一次广告主题，让他们的乘客时常感到有点困惑。为了建立并不断维护品牌信誉，即使在行业低迷时期新航也保持了一定的广告投入。二是保持机群飞行年限较短。从创立之初，保持机群飞行年限较短就一直是新航战略的核心要素，2003－2004年机群的平均飞行年限是60－70个月。飞行年限较短的机型燃油利用率高，维护费用低，设备先进，能给乘客带来舒适的感受。还有一点，飞行年限较短的机型意味着安全更可靠，航班更准点，这对商务旅客尤为重要。新航不断购买新飞机是为了更好地满足长期的需求预期，从不因为短期的小问题而改变。持续的高赢利率和充足的现金流是推动新航采购的关键因素，而这两个因素则要归功于低运营成本和多元化的产品服务。三是低人员费用下的高生产力。相较发达国家的航空公司受苛刻的劳动保护法限制，比如保护员工福利的法律，最低工资标准和医疗保险，或者对年龄的歧视限制等等，亚洲的航空公司在人力成本上具有一定的优势。新航的高生产力还表现在人员流失率很低，同时在先进设备和培训方面投入很大，以及从2000年开始新航向所有级别的员工派发期权。四是开放的竞争。新加坡政府（通过淡马锡控股公司）在今天仍然是新航的最大股东，新航的董事会由政府直接任命，但是政府对新航的运作干预少得出人意料。从新航成立之处，新加坡政府就明确了一点：新航的运作以赢利为导向，新加坡的领空是开放的，新航必须与来自世界其它国家的大型航空公司进行竞争。五是全球性收益。全球性的运作是新航成功的又一大重要优势。新航的收入并不特别依赖于某个地理区域，即使在亚洲地区经济增长比其它地区快速的时期（20世纪80年代后期——1997年），新航也没有忽视世界其它区域。全球性收益具有双重优势。首先，不利的经济形势可能会影响某个特定地理区域的交通格局（比如911后往返美国的交通量大大减少）；其次，全球性的运作能够为乘客提供合理的联程航线。六是对危机的反应。1997年6月底爆发的亚洲经融危机导致了很长时间内亚洲经济的持续低迷，飞行量减少和货币贬值等多重因素的综合影响使得大多数亚洲的航空公司都陷入了财务危机，而新航却通过包括降低运能、冻结加薪、与酒店进行联合促销在内的一系列措施紧缩开支、刺激需求，从而保持了赢利。 在这场危机中，新航于1998年9月宣布了大规模的新品发布活动，在头等舱、公务舱、经济舱3种等级客舱中推出全新的产品和服务，给乘客提供更舒适的飞行体验。2000年10月，新航遭遇了其历史上第一次灾难事件——SQ006航班在台湾中正机场坠毁。新航迅速提供40万美元的赔偿金给事故死者的家属，并提供2万美元用于事故幸存者的救助。随后，新航与事故相关的2名飞行员解除了合同。在这次事故后，新航的形象没有受到很大的损害。2001年的911事件发生一年之后，新航在特定航线上推出了一项公务舱服务改良活动，包括“空中睡床”和新型飞行娱乐系统，涵盖了机群中的几乎半数客机，提高新航在商务旅客中的口碑。2003年SARS危机之时，新航还免费为受到影响的乘客改签其它航线。新航对所有危机的反应有关键的相似之处，就是以客户为重。即使在危机时期，只要能够为乘客提供更便利的服务，新航绝不吝啬大笔资金的投入。这样往往能给新航带来正面的宣传效果，保持公众的新航的不断关注。通过良好的财务储备和稳固的品牌形象等累积起来的实力，新航每次都能顺利渡过难关。在SARS的危机中，新航的管理高层率先带头减薪7％—15％。如果在危机中不得不实行减薪政策，却总在危机过后、业绩转好时迅速恢复到原来的工资水平。七是联盟与并购战略。新航是星空联盟的成员，新航早期与达美航空和瑞士航空有过股权关系，后来解除，现在新航与维珍航空和新西兰航空有股权关系。新航的大多数联盟与并购决策都是处于扩大公司影响范围的需要，例如购买维珍航的股份就是为了取得跨大西洋航线的飞行权，组建新加坡胜安航空公司和新加坡飞虎航空公司则是为了应对廉价航空公司的挑战。以上要素，除了“保持机群飞行年限较短”之外，其余的实际上并不新鲜。服务型企业都有一些共同点：管理层的高度关注，以顾客为中心的员工和制度，以及以顾客为导向的文化。一般而言，提供更多的服务必然带来更多的成本，真正使新航与众不同的是新航的核心竞争力“低成本高效益的卓越服务”。新航把“低成本高效益的卓越服务”这个价值观融入到一个自我强化的动态体系中，使之能够深深扎根在员工的脑海和组织的程序中，并落实到员工的每一个决定和行动中。这个自我强化的动态体系有五大支柱，分别是：⑴ 严谨的服务设计和开发，新航的新的挑战不是成为最好的航空公司，而是努力成为最好的服务公司；⑵ 全面创新，在预约、餐饮、维护、服务和娱乐等各个子系统都要比竞争对手做得好一点，在所有主要环节和次要环节都保持卓越；⑶ 低成本高效益理念。职能经理和一线员工经常权衡顾客满意度和成本效益之间的关系，既要满足顾客，又要保证低成本高效益。在新航内部有一种非正式的同事间的压力，员工们会非常开城公布地质询他们认为可能会浪费公司资源，或造成不合理开支的决定和行为。⑷ 员工的全面发展，这将在新航的人力资源管理制度中详细讨论；⑸ 战略协同效应。新航各个子公司如餐饮、飞机维护、地面服务等等，往往比航空业的利润率更高，因为它们的竞争不是太激烈。各个子公司都有明确的利润预期，遵守市场规则，也强调“低成本高效益的卓越服务”。并且各个子公司还是一个知识的来源，作为航空业全方位管理技能的培育地。对于航空公司，一线员工是服务的核心，因为他们是直接提供服务的人，在很大程度上决定着服务的质量。在新航，一线员工之一“新加坡姑娘”几乎成为了新加坡航空公司的同义词以及服务品质的化身，她们是航空业中最醒目的人物，给新航带来巨大的竞争优势，因为其它航空公司没有像新航那样把空乘人员“品牌化”，并如此大力推销。 新航授权一线员工在提供服务的过程中可以自行做出合适的决定，并在服务过程中即时进行修正。新航深知一线员工就是品牌，因此十分强调对各部门员工的选拔、培训以及激励，尤其是一线员工。实现“低成本高效益的卓越服务”，除了高层管理者的身体力行之外，人力资源管理战略的五大要素至关重要。这五大要素是：严格选拔和招聘员工、在员工培训和再培训方面大量投资、塑造成功的服务团队、授权一线员工，以及员工激励。严格选拔和招聘员工。为了实现其卓越服务的战略，新航采取一套十分严格的招聘体制，特别是对于具有特殊意义的空乘人员。除了身体条件和学历资格，新航在挑选机组人员时更加注意寻找“能够体察别人感受的人”，空乘人员必须是快乐的、友好的、谦逊的，在飞机上要让乘客感到愉快的。应征者要经过多轮面试以及心理测试，以衡量是否拥有新航认为空乘人员所应具备的核心价值和能力。空乘人员的绩效通过一种公开的机上评估来衡量和管理，年度评价分数极低者将会被劝退。在员工培训和再培训方面大量投资。新航的员工不仅仅接受职业上的技能培训，还有美容着装、谈话的艺术等涉及人际交往等软技能。新航还支持和鼓励机组成员成立表演艺术小组、品酒小组以及美食小组，增加机组成员们对生活中美好事务的认识，提升了机组成员提供个性化优异服务的水平。新航鼓舞员工处理棘手的事情，勇于接受批评。公司则会帮助员工调整情绪，让他们能够应对因满足甚至取悦那些挑剔的顾客从而产生的情绪波动，避免产生受人欺负的感觉。不断地培训与再培训，有助于开阔员工的心胸，让他们能够接受变化和发展。在这样的培训理念背后有一股强大的力量，那就是领导力，即管理层与员工之间的关系。新航的管理层不是把自己视为经理或是上级，而是把自己视为导师或是教练，引导着新成员，向他们传授知识和经验。塑造成功的服务团队。在新航的团队合作训练中有一项内容叫做“转换客户服务”，包括了飞行、空乘、地面服务、工程机务、销售支持等多个业务部门的员工，通过这个项目在主要职能部门的员工中培养团队精神，让乘客的整个旅程尽可能地舒畅愉快。团队合作可以使优质服务着眼于全局，而不是仅仅某一方面。授权一线员工。新航实施授权的指导原则是：员工可以获得比其高两级的工作人员的职权。如果你是一个职员，你应该自己的上级和更上一级的职员可以做些什么。如果这两级的职员都不在，他们的职权就是你进行决断的权限，即时挽回服务中的差错。员工激励。新航有各种各样的激励形式，除了以绩效为基础的股份，将个人收入与绩效以及公司财务状况挂钩等金钱激励，更多的是一些象征性的鼓励，比如领导的表扬、奖励仪式、荣誉照片、内部通讯上的报道，以及岗位轮换学习等等。此外，新航还利用沟通来鼓励员工进行优质服务，比如传阅文件等信息共享，管理层还定期通过员工会议与员工定期沟通。还有一个重要的激励来源于多年来国际上对新航卓越表现的赞誉，其中包括“最好的航空公司”、“最受尊敬的航空公司”。读完全书，坦白说并不觉得有很大收获，因为这些经营管理手段其实是老生常谈。许多建立或者规定了类似的管理制度和企业文化的公司做不到优秀是因为没有执行力。新航的执行力从何而来呢？应该说跟新加坡这块土地有很大关系，跟新航的高层有很大关系。为了获得更大的渐变，建议在公司内部建立一种问责制，处于整个服务链条上的任一个环节都可以质问相关环节为什么这样做，为什么不那样做。并且可以向一个独立的高级督察部门反映问题及等待回应，利用冲突来建立联系，并且持续改进。很多情况下，不敢质问对方因为担心带来更多的不合作，其实多虑了，在业务的配合上往往没有利益问题，只有面子问题。但是大家都知道的，面子问题其实是一个很大的问题，^_^。

收获一二

By Lilian虽然书中只比较宏观粗放的提到新航战略、创新、人力资源管理及经验教训几个方面，对新航感兴趣的人还是可收获一二。开篇航空业的总结可以让人一眼望穿行业发展的历程，挺不错。阅读初衷：学习行业标杆，拓展专业视野。购买日期：2008年5月开始时间：2015年7月24日结束时间：2015年8月13日总结：今天看完的第二本书。高效率、低成本，两个看似有些相互冲突的概念，在新加坡航的经营中被很好的贯彻与执行着。从极具高度的战略、文化、理念，到落地运营、创新、人及相关流程、标准、机构、制度日常，新航的连贯、一体、内外兼具、始终如一的运作是得胜关键。服务业的成功，往往不是前台的成功，更重要的是后台的成功，那就是你的理念、知识和技术支持系统、还有就是你的人。战略远见与高度，持之以恒的执著追求，面面俱到的切实执行。应了趁早理念“不放弃、不停止”。________________________________________航空业航空业是最受关注的国家基础设施部门，具有重要经济地位。民航对发达国家国民生产总值的贡献更大。航空业具有显著的乘数效应（multiplier effect，凯恩斯于1936年《就业、利息和货币通论》中提出乘数因子，指因投资的增长而引起的国民收入其他行业增长的比率）。增加一定量的民用航空也投入会是国内声场总结增加某一个倍数，这个倍数就成为乘数效应。航空业是经济发展的重要推动力之一），远超其直接产值。航空公司成本结构：7. 可变直接运营成本（variable direct operating costs）：短期内支付、与活动和飞机相关的成本。例如燃油、机组成员费、机场经停费、乘客服务成本。8. 固定直接运营成本（fixed direct operating costs）：与飞机大小相关、中期支付。例如飞机折旧、机组成员每年费用、工程管理费。9. 间接运营成本（indrect operating costs）：航线或产品相关、中长期支付。航展费、机票销售和促销成本。• 第一、运营成本会根据航线结构而不同。运营成本会随着航程增长而降低，主要从事长途业务的航空公司因此而享有成本优势。• 第二、成本中最大的四部分是劳动力、燃油、飞机采购、维护费。发达国际的劳动力成本所占份额最大，有时高达35%-40%。• 第三、航空公司成本中相当大比例是固定不变的（估算约75%）。因搭载乘客的边际成本很低，因此航空公司热衷于机票打折，结果带来收入和利润增加。航空业进步标志：重大技术进步、经济繁荣、低油价。________________________________________航空公司联盟国际化双重要求：• 确立在全球市场上的形象，建立更有效的成本结构；• 在外国市场上合并和成立新航空公司收到限制，联盟由此顺理成章的成了一种战略选择。联盟背后的动因：• 绕过扩展国际市场业务室所受到的双边限制• 绕过对合并和收购的限制• 通过增加目的地数量和航班频率，为飞行网络增值• 提高中转质量• 通过规模经济、共享和专业化降低成本• 增强市场和价格力量联盟形式：• 产权联盟（equity alliances）：购买另一家航空公司的股权，对国际航空公司特别有吸引力，相互购买（互换）的形式旨在巩固双方关系，传达合作伙伴彼此十分重视的信号。• 市场联盟（marketing alliances）：包括航班时刻表协调和国际代码共享。• 代码共享（code-share）一个航班拥有两个或多个航空公司代码，给予乘客的是如同单一航空公司般的无缝飞行服务。• 客座预约协议（block-space agreements）一家航空公司承诺购买合作伙伴航班一定数量的座位，特别是无权经营某些特定航线的公司。• 常旅客计划协调（coordination of frequent flyer programmes）乘客乘坐合作伙伴航班可得到积分座位额外优惠。• 大型联盟（mega-alliances）给小航空公司带来更多便利。有利于拴住企业客户。联盟问题：• 成立之前准备不足• 对收益预期过分乐观• 合作伙伴不兼容、关系管理水平不够• 各成员间承诺和服务水平存在差异（代码共享更是如此）________________________________________新加坡航空新航两大优势：5. 差异化6. 低成本支持新航两大优势的五个支柱（形成日常工作的相互支持、自我强化、良性循环机制）11. 严谨的服务设计与开发12. 全面创新13. 低成本高效益理念14. 员工的全面发展15. 战略协同效应创新：• 创新：一方面有硬性的、制度化的、集中化的创新模式，另一方面，又有着由各职能部门承担的软性的、自发的、分布式的创新模式。一套完整的顾客与一线员工的反馈系统。• 客户反馈机制搜集创新点子• “间谍航班”提供竞争对手的额外情况来源• “40：30：30规则”：40%资源用于员工培训和激励、30%用于审查程序和操作、30%用于创新产品和服务• 成为创新的领导者和跟随者，使用已证明可快速实施、成本效益显著的技术发展关键能力/核心竞争力三大类：• 卓越运营（operational excellence）：连贯性、可靠性、可预见性、零风险。完美的执行、持续的警醒与调整。• 顾客导向（custoemr orientation）：情感纽带、突破客户期望• 创新（innovation）战略创新、行业战略地图：点子经纪人（idea brokering）、借鉴跨机构网络和战略联盟伙伴资源与做法、对顾客深入了解