《路线》章节试读

《路线》的笔记-第133页 - 第四章

《让你的公司更张艺谋》-冯仑在2004年万通新年贺词上的讲话
张艺谋曾经是一名有叛逆心理的摄影爱好者，是老知青。他的作品和个人是一个边缘、逃避批判和反抗的形象，不是主流，不以“歌颂”为事业，他拍摄的《活着》、《蓝风筝》等至今被禁映。但随着时代的迁移，张艺谋走出了“反叛者”的形象，融入了整体文化的主流，更多指导西洋歌剧（图兰朵）和祖国山水映象，还拍摄申奥大片，红极一时。但是他本身却异常清醒，反而更加慎言谨行，表现得对社会、对自己都更加负责任。所谓主流，就是敢担当、能负责；具有主流意识，就是要以对社会负责的精神经营企业、回报社会民营企业家应该知道，作为社会主义经济“重要组成部分”就是融入主流，而股份制或混合经济是公有制经济的“主要实现形式”则完全就是主流了

《路线》的笔记-第52页 - 第二章 新“公私合营”

路风教授：通过对长虹、海尔、宝钢、长安等的研究，发现那些在实践中领导了组织转变的管理者们最初的动机是出于对企业命运的担忧。
那么，当管理者的个人成功取决于组织的成功时，管理者就会承担管理责任。相反，若当金钱利益成为管理者的唯一动机时，通过有害于企业成长长期利益的行为追求股票市场价格，然后卖掉期权放弃对组织的承诺以谋取私利不失为理性的选择。所以！！！没有经验证据证明个人产权或“剩余控制权”是使得管理者走上领导企业组织转变之路的充分条件。
路风认为国家所有权不是企业经营绩效差得直接原因，无法证明国家所有权先天性地决定了企业的绩效，而私有化也不是实现组织转变的必要条件，所以产权改革至少不可能是企业组织转变的起点。
不破不立。破的是“市场中心说”（产权观是其具体体现），该思想指导我国企业从过去计划经济中走出来，现在已经完成了历史使命，至少对培育管理性大企业来说是这样；立的是“组织中心说”的创新企业理论，也即熊彼特的“创造性的破坏”。
“新公私合营”指的是国有资本与非国有资本通过股权合作，造就所有权与控制权分离的组织治理状态，实现中国本土企业管理的职业化。（东方高圣奉之为经典的案例是万通和泰达的合作，两者的合营成功的创造了开发天津新区的案例，东方高圣也是两者合作的财务顾问。）

《路线》的笔记-第73页 - 第三章 新“公私合营”路线图

书中说，80年代改开以来国企改革使得地方国企重组，但他们在资源垄断方面不如央企，所以生存竞争压力大，有的地方国企什么都做，业务结果多为非相关多元化，组织结构上只能选择控股型公司模式。与市场竞争环境中诞生的控股公司不同，这些企业选择控股公司模式的目的，仅仅在于吧各类型的经济资源聚合在一个法人单位名下，因此接下来的业务整合、主页选择以及辅业剥离的工作并不比初创公司容易。往往造就了“小脑袋（利润），大身子（资产）”由于地方国企面临自区域性的竞争更大，所以他们的管理体制改革也走在了央企的前面。90年代后期，山东、河北、江苏等地的出现了以国资管理机构行使出资人和所有人的结构，这将政府的社会经济管理职能与企业所有者的身份在形式上做了一定区分，若干年后这套模式被中央采用，于2003年成立了中央国资委。在后来的发展中，地方国企的兴衰成败与企业领导人的个人能力、抱负和责任心有非常大的关系。因此，企业领导人也就具备了与国资管理机构更强的争价地位，这也是为什么央企领导人中技术型官员居多，而地方资源型国企总出强人的原因。地方国企为争取更多的企业控制权力，促成他们向企业家式的内部人转变。

《路线》的笔记-第30页 - 第一章

成功的产业发展史再次凸显了股份所有权与管理控制权相分离的重要性。···但是，包括大型机构投资者在内的公众股东，既没有能力也没有动力参与将企业资源配置于创新投资的战略控制活动。“市场中心说”的内在逻辑使市场经济学家系统地忽略了（不同于市场）组织在资源配置以及生产超卓经济绩效方面的作用。“小股东，大公司”，正式股权分散化与管理型大企业之间关系的形象说法。美英德日的历史经验已经表明，管理性大企业是与企业股权分散化同步发生的。伯尔、米银思（1932）的研究成果显示，1929年末美国最大的200家工商企业中44%以上是被经理人控制的；赫曼在20实际70年代后期的研究表明，这一数字达到了83%。融资方式的变化、公司业务复杂程度的提高最终使美国在20世纪中叶由家族资本主义全面走向了管理资本主义，职业经理不仅在运营活动中掌控了权柄，也在战略层面的资源配置、评价和协调上接管了企业家职能。