杰克.韦尔奇自传（纪念版）

章节摘录

第二章 脱颖而出我想要做的就是"脱颖而出"。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。1961年，我已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。这时，我的第一位老板给我涨了1000美元。我觉得这还不错，直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比"标准"加薪更多的东西。我去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。沮丧之际，我萌生了跳槽的想法。我开始浏览《化学周刊》（Chemical Week）杂志和《华尔街日报》（The Wall Street Journal）上的"招聘信息"栏目，希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最底层的"旋涡"之中。我想出去。不久，我找到了一份收入不错的工作，这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司（International Minerals & Chemicals），离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬，这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候，这家公司给人的感觉是到处铺满了红地毯，给人以无限的希望。他们说，我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。当我和卡罗琳来到马萨诸塞州匹兹菲尔德时，我曾幻想至少还有一点可取之处-这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE时，口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众，跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候，正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线，我在当地一个仓库里以"流水线开发专家"的名义报到上班。马上，我的新老板伯特•科普兰（Burt Coplan）宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个40岁出头、身材瘦削的开发部经理，他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆时，他说道："这个......你知道，我们不负责解决这种问题。"我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周，也许我根本就不会放在心上，不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上，他也是个挺不错的人，他只是把处处节省看成了自己的工作。他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。我对GE所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆，而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期，直到我们找到了一家公寓。最后，我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子，住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬，所以我们不得不经常敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样，她还总是隔着纸一般薄的墙对我和卡罗琳喊道："穿件毛衣！"为了给这个地方配点家具，我的父母给了我们1 000美元，让我们买了一个沙发和一张床。第一年里，并不是所有的事情都那么糟糕，也有一些我很喜欢的事情：我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂，而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。我和阿尔•戈万（Al Gowan）博士的合作非常密切，他是和我一起加入GE的。他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究，而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅，并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始，在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验，并测试不同的工序。对于刚出校园的人来说，这确实是一次真正的挑战。从事像PPO这种新塑料产品的研究工作，我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次，我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪的GE的中心研究与发展实验室，这是PPO诞生的地方。我会在那里花一整天的时间同研究人员和科学家们一起工作，并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。当初，中心实验室完全是由公司直接投资的，所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上，更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究，而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是权威，所以只有通过劝说来达到我的目的。其实这非常容易引起塑料的发明者阿尔•海（Al Hay）的注意，当然还有他的几个同事，但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。我每次都盼望着能够去研发实验室，因为我觉得"推销"我的项目很有趣，而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是比较合算的。每次出差我都开自己的大众车去，总共需要4加仑的汽油，每加仑25美分。而由于用自己的车，GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次，我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢，但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。尽管有这些好的条件，我还是一天比一天更觉得委靡不振。那些在第一周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中，我们4个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话，我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差，伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。对我来说，那"标准"的1000美元工资上涨就像谚语中那骆驼身上的最后一根稻草一样。所以我去见科普兰，并向他提出辞职。当我正准备开车再次穿过乡村时，科普兰的上司，一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本•加托夫（Reuben Gutoff）叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的"黄紫菀"（Yellow Aster）吃了一顿很长时间的晚饭。我认识加托夫，我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系，因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师，我给了他一份详细的成本报告，其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析，此外，我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析，如杜邦（DuPonts）、道斯（Dows）和塞拉尼斯（Celaneses）。这份报告还列举了长期的产品成本，如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。这根本不是什么意义重大的分析，但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙，就有些非同寻常了。我想要做的就是"脱颖而出"。如果我仅仅是回答他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案，他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广泛一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜观点。

前言

2000年感恩节后那个星期六早晨，我的大部分时间都在等待“新人”的到来。这是个暗语，指代我的继任者，也就是通用电气（GeneralElectric，GE）未来的董事长兼CEO。星期五晚上，董事会一致同意杰夫•伊梅尔特（JeffImmelt）成为我的继任者。于是我给他打了个电话。“告诉你一个好消息。你和你的家人明天可以到佛罗里达来度周末吗？”显然，他已经知道发生了什么事情。所以我们没有继续谈这事，而是立即着手安排所有相关事宜，以便他能够马上到佛罗里达来。星期六早上，我急切地等候着他。耗时的CEO交接过程已经结束，我正准备开车离开，这时杰夫的车开到了我所在的汽车道。他看上去非常高兴。我于是立即走上前，还没等他完全从车里出来，就一把抱住他，对他说了那句雷吉•琼斯（RegJones）20年前跟我说过的话：“祝贺你，董事长先生！”我们热烈地拥抱在一起，那情形就仿佛我们成功地完成了交接工作。此时此刻，我的思绪一下子将我带回了20年前的那一天：雷吉走进我在康涅狄格州费尔菲尔德的办公室，热烈地拥抱我，情形同现在如出一辙。雷吉其实很少做出那种激烈的动作。然而当时他的臂膊那样有力地拥抱着我，脸上浮现出微笑。1980年12月的那一天，我是美利坚合众国最快乐的人，当然也是最幸运的人。如果可以让我任意选择理想的工作，我想就应该是这份工作了。因为它给了我宽广得不可思议的业务经营范围：从飞机引擎和发电机到塑料、药品以及信贷服务等等。GE所做的和即将要做的一切，事实上已经深入到我们每一个人的日常生活中。最重要的是，这是一份75%与人相关、25%与其他因素相关的工作。它使我可以和这个世界上最聪明、最具创造力、最有竞争力的一些人在一起工作，他们当中很多人都比我要聪慧得多。我1960年加入GE时，视野还不够开阔。作为一名刚获得博士学位的24岁的助理工程师，我的年薪是10500美元，当时希望自己到30岁的时候年薪可以达到30000美元。这就是我当时的目标，当然，如果说我有目标的话。当时，我全身心地投入到自己的工作中，花费了大量的业余时间。接踵而来的就是步步高升，而且似乎每一次的提升都足以开阔我的视野，以至于在20世纪70年代中期，我开始想，也许某一天自己也能成为CEO。然而，这种可能性似乎在与我背道而驰。我的很多同龄人认为我是方枘圆凿，对于GE来说是完全不合适的。确实，我这人性格比较急躁，对于某些人来说，还可能属于那种出言不逊的人。在他们眼中，我的行为举止总是显得与众不同，特别是在为商业成功而经常在附近酒吧举行的大大小小的庆祝酒会上。不过幸运的是，GE的很多同事都还有勇气喜欢我，雷吉•琼斯就是其中一位。从表面上看我和雷吉的区别之大，无论怎么说都不过分。雷吉出生于英国，拥有政治家的风度，外表整洁高贵；而我呢，一名爱尔兰裔美国列车员的独生子，是在波士顿以北16英里的马萨诸塞州的塞勒姆长大的。雷吉非常沉稳，彬彬有礼；而我呢，粗鲁、大嗓门、容易激动、带着浓重的波士顿口音而且说话口吃。那个时候，雷吉是全美最令人钦佩的企业家，一个在华盛顿有着绝对影响力的人物；而我呢，一个在政策方面没有任何经验的职员，离开了GE公司，恐怕就再没有人认识我了。不过，我总是觉得自己可以和雷吉产生共鸣。他很少流露自己的情感，甚至从来没有露出任何蛛丝马迹。然而，我有一种感觉，觉得他非常理解我。从某种角度来说，我和他是志趣相投的人。我们尊重彼此的不同之处，共享着某些重要的东西。我们都喜欢分析、计算和自己做准备工作。我们都热爱GE。他知道GE需要有所改变，而且认为我正好有这份激情和智慧去实现它。我不知道他对我希望GE改变的想法到底了解多少，但是这20年来他对我的支持从来没有动摇过。接任雷吉职位的竞争非常残酷，因为整个过程都被浓重的政策导向和个体的自我膨胀所复杂化，我自然也不例外。这是非常令人不快的。最开始的时候，总共有7名来自公司不同部门的候选人，因为公开竞争雷吉的职位而备受公众的瞩目。而雷吉起初并没有想到这件事会造成后来的分裂和高度官僚主义的局面。虽然这些年来我没有出现什么致命的失误，但确实也犯过一些小错。所以一直到雷吉在1980年12月19日最终说服董事会同意我成为他的继任者时，我能否如愿以偿仍不明朗。我还记得当时一位GE同事对我说，就在任免决议宣布的当天，他到总部附近的“嗨嗬”酒吧喝酒，发现一位公司老职员正郁闷地对着一瓶马提尼酒没完没了地叹息：“我只给他两年的时间，接着就该轮到贝尔维（Bellevue）了！”然而，我却让这位老职员等了20年！在我当董事长的这些年里，我受到了媒体的广泛关注，有好的也有坏的。但直到1998年7月初，《商业周刊》（BusinessWeek）上的那篇关于我的长篇封面报道所引发的洪水一般向我发来的邮件，才使得我有了写这本书的动机。为什么呢？因为就是这篇文章，使得数以万计的陌生人给我寄来了许多封感人至深、富有灵感的信件，他们都在信中谈到自己的职业状况。其中有很多人说，由于组织机构的压力，他们不得不改变自己做人的原则，忍受某些事情，服从于某些人的意志，而所有这一切只不过是为了所谓的成功。他们喜欢报道中的焦点，即我不愿意改变自己意志的行为。这篇报道暗示，我能够使这个世界上最大公司之一的行为方式接近我成长过程中的人群。和公司的几千名员工们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角的邻里杂货铺的氛围一样。当然了，具体实施起来比想象中要复杂得多。在我的早年岁月里，我近乎疯狂地严格要求自己诚实守信，与官僚浮夸作风进行斗争，哪怕这样做意味着我在GE不会获得成功。我同时还记得自己在扮演一个不同的自我时承受的巨大压力。我也要遵守游戏规则。在我得到提名当上副董事长后不久，在旧金山出席第一次董事会会议时，我穿了一件熨得笔挺的蓝色套装，配以浆挺的白色衬衣和色泽鲜艳的红色领带。我这样做是为了在董事会的其他成员面前表现得比我43岁的年龄和名声更加成熟。我猜我当时应该是想让自己看上去或者表现得更像一个典型的GE副董事长。就在会议结束后举行的鸡尾酒会上，GE的一位资深董事保罗•奥斯汀（PaulAustin）—他同时也是可口可乐公司的董事长，走到我面前，摸了一下我的套装，说道：“杰克，这不是你。如果你还是你的话，你应该看上去比现在好得多。”感谢上帝，奥斯汀居然知道我是在演戏，并且还能够这么关心地告诉我：企图扮演某个我永远都不可能成为的人，对于我来说简直就是一场灾难。纵观在GE的41年，我经历了许多起起伏伏。按照媒体的说法，就是从王子到猪猡，然后再反过来的过程。实际上，我被人们比做过好几种东西。早先，当我还在我们刚成立的塑料集团工作的时候，就有人说我是一个异想天开的人。而我20年前荣登CEO宝座后，华尔街上还有人问道：“哪个杰克？”20世纪80年代初期，当我试图通过裁员使GE更有竞争力的时候，媒体授予我“中子杰克”（NeutronJack）的称号。而当他们随后发现我们的主要关注点在于GE的价值和文化时，他们又说，是不是“杰克变软了”。我曾经是“数一数二杰克”（No.1orNo.2Jack）、“服务杰克”（ServicesJack）和“全球化杰克”（GlobalJack），近年来，又成了“六西格玛杰克”（SixSigmaJack）和“电子商务杰克”（e-BusinessJack）。2000年10月的时候，我们企图收购霍尼韦尔（Honeywell），而我又同意留下来完成这次过渡，所以有些人把我看成死皮赖脸霸着CEO职位不撒手的“老不死杰克”。我不是想用这些比喻来述说自己，而是想用它们来描述我们公司这些年来经历过的一些阶段。事实上，我这样一个在马萨诸塞州的塞勒姆由母亲带大的小男孩，从来就没有过太大的改变。1981年，我首次在纽约的皮埃尔大酒店（PierreHotel）接受华尔街专栏分析家的采访。我对他说，我希望GE能够成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五十分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。同时我还对他说，我理想中的公司能够做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物—即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远、前进多快”。我将我的头脑、热情、勇气投入到了这四十多年生命历程中的每一天。我很庆幸自己可以成为GE的一分子。本书试图将读者也重新带入到这一旅程中去，最后，我相信我们已经创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。读者完全可以自己参照我1981年在皮埃尔大酒店所描述的“愿景”，从而判断我们是否实现了我们的目标。这本自传不是一部完美的商业传奇。我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。这里并没有什么绝对真理或管理秘籍。不过在我的旅程中产生了一种哲学。我遵循对我行之有效的一些基本理念，诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。我现在才真正领会到“失败乃成功之母”的含义。任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上最著名的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。尽管如此，这本书更应该是其他人已经经历过的故事—成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。我非常庆幸自己能够成为其中的一分子，而这正是源于雷吉•琼斯20年前走进我的办公室时给我的那个令我终生难忘的拥抱。

名人推荐

2001年，《杰克•韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200万册的销售佳绩。随后，陆续引进出版的韦尔奇《赢》《赢的答案》等优秀管理著作，延续着畅销神话，成为10年来读者心目中的管理经典读本。这些年中国企业的发展和企业家群体的成长超过这个国家以往任何时代。在这个世界上任何角落，企业家都不是“无土栽培”的。他们成长和发展需要社会环境、商业环境等众多外围条件，在我们看来，他们中的一些人如果生于战乱，也颇有成为将才的可能。而他们之所以成为企业家，首先是他们的性格、知识、能力等个人因素足以令其成为一个优秀的人，其次就是中国经济飞速发展提供的机遇与挑战的催化——所谓“时也，势也”。如今将杰克韦尔奇等这些名家的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望透过这些领军人物的经历，及其所处的时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。从蹒跚学步，到摸着石头过河，中国企业和他们的领导者正在从小学生，逐步向行业旗手的新征程开拔。如果说，我们出版这一系列作品是在坚持什么的话，那就是坚持着一份期盼，期盼中国企业的领导者，也能从中国经济奇迹中脱颖而出，成为世界级的商业领袖。而他们之中，也将有人登上企业管理者的最高峰，一如当年的韦尔奇，令世界为之侧目。我们向您诚挚地奉上这套中信十年以来最经得起时间考验得著作。作为始终秉承“我们提供知识，以应对变化的世界”理念的出版社，我们非常欣慰地看到不仅是众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更重要的是，在中国数以十万计的中小企业的创业者、经理人，甚至是那些身处规模庞大企业各个岗位的普通员工和广大高校学生，也在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业，乃至中国经济最强劲的引擎。——编者

后记

大约20年前，我站在纽约皮埃尔酒店的讲台后面，向华尔街那些分析家们描述我构想的GE前景。尽管当时我的预期目标非常宏大，但我无论如何也没想到这家公司及其员工能达到今天的高度。    我们抛弃了官僚主义，创造了一个世界级的企业，其卓越的模式被各大洲认可。我相信，我将离开的GE是一个真正由能人统治的公司，一个汇集了拥有良好价值观和刚正不阿的品质、全心投入、满腔热情的人的公司。    这个公司每天都充满了这样那样的好点子，这里的人的确每天早上一起床就开始探寻更好的点子。    这真是一段奇妙的旅程。GE是一个百年企业，然而，GE这20年的发展就公司的悠久历史而言，只是短暂的一瞬。更令我激动的还是GE未来20年的发展前景。我知道这壮丽的未来会在一个相当出色的管理团队的带领下到来。    我在GE的头10年每天就像在打仗。我们在斗争中不断调整策略，并为此受到指责。这里没有温和的革命。    当然，这里也没有简单的组织框架的重组。    与外界的传闻相反，我在大多数时间都是小心谨慎的。开除那些没有能力或不愿意面对现实的管理者让我等了太长的时间。我曾在进行某些并购时犹豫不决，拥抱互联网时步伐缓慢，甚至在抛弃那些官僚主义的繁文缛节时也显得有些胆怯。    几乎所有这些工作都应该而且能够处理得更迅速一些。    尽管如此，GE还是一个锐意变革、利用自身规模承担更多风险并将核心目标放在客户而非自己身上的公司。我一直认为，当一个机构内部的改进速度低于外部变化的速度时，公司关门也就不远了。    唯一的问题是什么时候动手。    学会改革对于一家百年老店来说是件非同寻常的事，但我即将离开的GE恰恰做到了这一点。一个放手让多样化业务部门依靠自身的力量发展得更快、更好的操作系统，激发了我们学习和共享新构思的激情。    是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。我们在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间。如果最优秀的人才没有倾注全力不断提高自己，我们的目标和成功会受到很大的限制。    全球化是我们的业务扩展的必然结果。我们在全球范围内寻找最好的产品和人才。我们医疗系统中的Proteus放射治疗仪就是一个很好的例子。这款在北京制造的产品是跨洲供应链的产物，其719个部件都是质量最高、成本最低的。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、中国台湾，以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述的所有零件被运至北京组装。  六西格玛统领全局。         一般这类自传都应该以预言作为结束……    但预言是非常困难的。    当我成为董事长时，一般的看法可凝练成3个“不可避免”的趋势：你可以将一桶价值35美元的石油卖到100美元，只要你能弄到它：日本的制造业迅猛发展，大有赶超美国之势；目前20％的通货膨胀率有可能永远保持在两位数。    预言到此为止。    然而，显然还有一些因素会影响我们对市场、组织、管理方面的看法和观点。    在当今的中国，市场经济已经空前繁荣。在新的世纪里，这个国家将对全球经济产生巨大的影响。中国的企业家从未像今天这样开放，这样愿意变革。中国的高层领导将借着经济高速发展的东风把国家治理得更加繁荣昌盛。    那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕中将有一半是要留给中国人的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。    所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。    中国经济实力的增长将使欧、美、日之间的关系更加复杂化，贸易摩擦将会加剧。我不知道以后的贸易保护主义会以什么样的形式出现，但我确信对此的争论将在很长一段时间里成为热点。    官僚主义体制已经没有生命力。未来的公司组织实际上将会是无层级、无边界的，是一个由更多的电子技术、更少的人员进行管理的信息网络系统。各种信息将变得更加透明，再也不会有某位领导能一手遮天，使偏于一隅的办公室拥有巨大权力。    管理者用于商业决策所需的大部分信息将出现在一个“数码管理驾驶舱”的电脑显示屏上。这个驾驶舱包含每一段的实时数据，并在公司业务发生滑坡时自动示警。    尽管可以前所未有地获得信息，使公司高效运作的主导力量仍然是人的正确判断和英明决策。         在我离开GE之前几个月的一天晚上，我在纽约第五大道的～家商店买套头衫。一位雇员帮我去仓库找我穿的尺码，这时商店老板走到了我的面前。    “韦尔奇先生，”他说，“我能跟你谈谈吗?”    他是一个非洲裔年轻人，说他在头天晚上查理．罗斯(CharlieRose)的访谈节目中见过我。他对我谈到的观点很感兴趣，但还想请教我～个问题。在访谈节目中我曾指出，不断地裁掉公司里最差的10％的员工对公司的良好发展至关重要。    这位经理把我带到一个楼梯口的下面，这儿有个隔间，所以没有人能听到我们的谈话。    他解释说，他的店里有20名员工。    “韦尔奇先生，”他问，“难道我一定要让其中的两位走人吗?”     “原则上是这样，如果你想拥有第五大道上最优秀的售货员团队的话。”    我听到了关于我的节目的反馈，但不是从公司内部，而是来自第五大道的一位服装店老板，这让我忍俊不禁。我想那位老板一定理解了：如果你想成为同行中的佼佼者，其道路是相当艰难的。    因为要做到这一点，需要自信、勇气和顽强的意志，当你的决策受到某些人的抵触时，要顶得住压力。    鲍勃·纳代利和肯·朗万在家得宝的关系常常成为我们谈论的话题。肯是一个让人过目难忘的人物，他身材魁梧、爱出风头、乐观开朗、固执己见，而且相当精明，是一个理想的董事。但我在1999年把他推荐到董事会，是因为他认识每个人，绝对是每个人。我希望杰夫能有肯做啦啦队队长，正如20年前沃尔特．里斯顿为我大声喝彩一样，让肯去告诉每一个人：杰夫会是全美最好的CEO。    最初事情比较顺利。在鲍勃加入家得宝的头几个星期里，我听说肯在纽约对鲍勃的工作赞不绝口。我因为这件事给他打了个电话。    “好吧，我听你的，”他笑着说，“从现在起只有杰夫、杰夫、杰夫。”    几个星期以后，《财富》杂志的记者帕蒂．塞勒斯(Pattv SeIIers)又告诉了我一件事情，说她曾经为一篇即将面世的写家得宝的文章采访过朗万。当我问她肯对杰夫有什么看法时，她答复说肯对鲍勃推崇备至，但却从来没有谈到杰夫。    我现在有了证据。于是我叫来了肯，将他斥责一番。    “你这狗娘养的，”我开玩笑地说，“我听说你现在还在到处推销鲍勃。但是你答应过我，说只谈杰夫、杰夫、杰夫!”    我知道肯有理由有复杂的感情。作为家得宝的创始人和GE的董事，他同时看到了两位出类拔萃的CEO。而我，必须逼他“诚实”。    在2001年9月离开GE之前，我有许多次说再见的机会。让我难忘的是，2001年1月初在博卡拉顿有GE的550位高层领导参加的辞别会。经历了33年(我的大半生)中的许多次这种会议之后，这次是我参加的最后一次。    1981年我接管了一个非常优秀的公司。我相信我的继任者会接管一个更优秀的公司，并把它变得更伟大。这就是董事长工作的全部。    我想在结尾时把我的意思表达清楚。我在我的便笺簿上草草记下我的想法，像我平时做的那样。我花了两天的时间来构思我要讲的内容，我不想表现得太伤感。    我想让所有人明白，GE在今后的两个10年里应该比过去20年变化更快。    那天早上我给他们讲的一些话可以应用到其他任何一个企业当中去。这番话的中心思想很简单：请忘记我们已经取得的成功，忘记昨天。    “我20年前得到这份工作，我们在一起进行了很多变革，”我说，“这是一段有趣、精彩、充满美好回忆和长久友谊的旅程。对于我们曾在一起做的许多事情，请忘记它们吧。”    “这将成为一个全新的游戏：你闻所未闻的变化正在以你闻所未闻的速度进行着。那些抓住了它的人将是多么的幸福，而那些与之失之交臂的人又将是多么的不幸和害怕。”    在我演讲的最后，我要求所有人把这个公司掀个底儿朝天，摇晃它，掀掉屋顶。    我的演讲受到了热烈的欢迎，这样的结局令我和我的老朋友们感到万分激动。    博卡的一个惯例是在3天日程的最后一个夜晚，由乔伊丝．赫根汉，也就是我以前的公共关系经理，现在GE基金的总裁，宣布下午高尔夫和网球赛的成绩。    那是一个寒风凛冽的日子。实际上一些人由于天气寒冷，打了4个洞后已经从球场上退出。乔伊丝宣布了我的成绩，并且说：“我相信这里的每个人都有一个最喜爱的杰克．韦尔奇故事，但因为我有麦克风，所以你们得听听我的。”    我想：不会是又一次告别吧。    “13年前，”她说，“我在纽黑文医院住院做外科手术。手术后我接到了杰克的电话，他说要来看我。我并不激动，而是告诉他，我不想见他，因为我的头发太乱了。”    “他的回答是纯杰克式的：‘我简直不能相信你说的话。我是来为你欢呼的，又不是和你跳上床的!’这就是杰克。我当时都快要死了却还在担心我的头发，而杰克的幽默、坦诚和友善使我很快找回了自我。”    550人在球室里欢呼，我的脸有点红了。她说的是真的。我猜这该是一个小公司董事长或路边杂货店老板对员工说的话。    杰夫‘伊梅尔特接着发言，这时成群的侍者在屋里走来走去，端着装满香槟的玻璃杯。他当晚说了很多关于我的美好故事。他回忆起我1981年在皮埃尔大酒店的发言，当时我告诉分析家们我的梦想是创造一家公司，这家公司可以使人的发展超出他们的极限。杰夫说他和在场的每个人都经历过他们认为不可能做到的事。    我被杰夫的话触动了，特别是大伙站起来欢呼时。杰夫在迷宫般的桌子中间挤出一条路走向我，我们紧紧地拥抱。然后我坐下，希望大家都坐下。    他们不愿坐下。我最后跳上椅子，举起杯与在场所有的人干杯。    “我们在一起，做了许多我们没有想到的事，我们去了我们没有想到的地方，我们实现了我们认为不可能的梦想。我来自于一个跟你们大多数人类似的地方，我很感谢你们出色的工作。感谢你们给我的特殊待遇。我爱你们大家。”    这是个不平凡的夜晚，我真希望我的母亲也能在场。

内容概要

杰克•韦尔奇



1960 年在GE公司开始职业生涯，1981年成为该公司的第八任董事长兼CEO，是该公司历史上最年轻的董事长。在任期间，GE 公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。他本人被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。

书籍目录

作者的话

序言

第一部分 早年岁月

第一章 建立自信

第二章 脱颖而出

第三章 掀掉屋顶

第四章 在雷达下飞行

第五章 逼近大联盟

第六章 海阔凭鱼跃

第二部分 建立哲学观

第七章 面对现实与“阳奉阴违”

第八章 远见

第九章 “中子弹”岁月

第十章 RCA交易

第十一章 人的企业

第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE

第十三章 无边界：将理念进行到底

第十四章 深潜

第三部分 商海沉浮

第十五章 唯我独尊

第十六章 GE金融服务集团：增长机器

第十七章 NBC和电灯泡的组合

第十八章 能屈能伸

编辑推荐

《杰克•韦尔奇自传(纪念版)》编辑推荐：一部堪称“CEO圣经”的管理必读书；20世纪美国最有影响力的管理书之一；全球管理领域经典巨著，20世纪美国《福布斯》最有影响力的管理书之一；中文版销量超过二百万册；中信十年经典系列重装再版，隆重推出，精装品质，收藏馈赠佳品；作者在这本《杰克•韦尔奇自传(纪念版)》中想要告诉你：商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。并没有什么绝对真理或管理秘籍。我遵循的是对我行之有效的一些基本理念，比如诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本《杰克•韦尔奇自传(纪念版)》同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。“失败乃成功之母”的真正含义。任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上最著名的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。这本《杰克•韦尔奇自传(纪念版)》更应该是其他人已经经历过的故事—成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。

作者简介

1999年，全球享有盛誉的第一CEO杰克•韦尔奇的这部自传甫一问世，就吸引了世界的目光，并以700万美元的天价创下了当时美国传记出版收入之最。如今，10年过去了，该书中文版的销量也早已突破二百万大关，成为企业家传记类图书中少有的几部必读经典畅销书之一。

以今天的标准看，这并非一部完美无缺、无懈可击的传记，然而却是唯一一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本自传中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。

一部堪称“CEO圣经”的管理必读书

20世纪美国最有影响力的管理书之一

全球管理领域经典巨著，20世纪美国《福布斯》最有影响力的管理书之一

中文版销量超过二百万册

中信十年经典系列重装再版，隆重推出，精装品质，收藏馈赠佳品

作者在这本书中想要告诉你：

◎ 商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。

◎ 并没有什么绝对真理或管理秘籍。我遵循的是对我行之有效的一些基本理念，比如诚信是其中最重要的。我总是相信最简单、最直接的方法。这本书同样也试图展示给大家：思路打开以后，一个企业，还有我们每一个人，可以从中得到一些什么东西。

◎ “失败乃成功之母”的真正含义。任何人的憧憬和梦想都不是直线式发展的，我就是一个活生生的例子。这是一个幸运儿的故事。他没有计划，也没有与众不同，虽然磕磕绊绊，却始终是在向前发展。就在世界上最著名的一个企业中，他生存下来，并且得以茁壮成长。这甚至还是一个美国小城市的故事。我从来没有忘记自己的根，即使在我见识了一个前所未闻的世界之后也是如此。

◎ 这本书更应该是其他人已经经历过的故事—成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。 他们的努力和他们的成功才是我的征途如此重要的主要原因。

---

 杰克.韦尔奇自传（纪念版）下载 精选章节试读 更多精彩书评

---