微管理

章节摘录

版权页：   插图：   因此我们说，很多时候不是管理者不努力而导致问题越来越严重，最终积重难返的，而是“只见树木，不见森林”的问题处理方式造成的。人们总是认为小问题无关紧要，总是忽视小问题，殊不知小问题不及时处理就会发展成为大问题。海尔人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是“小事”，实际上是“大事”。 3.2案例：总裁眼里无小事 海尔集团的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”这句话说明对小问题加以管理的重要性。 一名资深熟手车，一为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有防护挡板会使收取加工零件变得更方便、更快捷。这时，正在车间巡视的主管看到了该员工的这一举动。主管大发雷霆，除了责令他立即将防护板装上之外，还大声训斥了他半天。 该员工原本以为此事到此结束了，没想到更严重的事情发生了。第二天一上班，他被通知去见老板。出乎这名员工意料的是，老板给予了他辞退的处罚。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了利润，公司可以换个人、换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去了健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……” 作为管理者，对于影响深远的“小过错”，以“小题大做”的方式去处理，正是及时修好“第一扇破碎的窗户”的明智举措。 3.3微管理：不要放过任何错误 管理上最忌讳的就是让问题睡大觉。杰克。韦尔奇也曾说过：“指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当好人。”管理者绝对不能当“好好先生”，而应该经常挥舞“大棒”。当员工犯了错误时，必须执行某种形式的惩罚，切不可心慈手软、手下留情、犹豫不决。对此，因员工存在过错而需要对其进行责罚时，企业管理者需把握好如下三个要点。

前言

中国企业从改革开放以来经历了30多年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期。当下的经济形势严峻，全球性竞争格局正在进一步加剧，而中国企业无论是从研发、管理，还是从品牌、服务上来说，竞争力都有所欠缺，这是大部分管理者都承认的一个现实，且多数管理者也都能深刻地感受到当下这个调整期的艰难。    素以“狼性管理”著称的华为掌门人任正非说过：“华为没有成功，只是在成长。”在这位掌舵着世界排名前三的通信企业的经营者眼中，企业的成功必须如德国、美国、日本等国家的那些优秀企业一样，历经市场检验，仍然能够做到严守企业的经营理念和生存信条，与时俱进地提供高品质的产品和优质的服务。    而纵观国内的大多数企业，除了经历过浮躁的市场拓展和粗放式的发展历程以外，真正用于锻炼内力、修炼品质的时间还很少。“中国制造”仍然是加工厂和低端产品的代名词，中国大多数企业仍然很难经得起风雨。    这是因为我们的底子较弱、管理水平较低。    毫无疑问，我们将会迎来一个新的未来，这是社会和经济发展的必然。经由结构性调整所产生的未来经济和产业格局中，也必将成就一批优秀的企业。但是，谁是未来的幸运者？我们能否安然无恙地踏上通向未来的发展之路，并且在未来的市场和经营格局中占据一席之地？或者，哪些企业最有可能在这种变化中，被逐步边缘化，以至于失去对未来市场的适应力？这些问题很重要，但这并没有现成的答案，需要我们在实践中敏锐地察觉变化，总结出科学的经营模式和管理方法。    我们要做很多工作，才可能避免企业被边缘化。但有一条核心原则是不变的，那就是必须改变过去普遍存在的粗放式管理现状，寻求企业在各个关键资源、关键业务上的价值产出。过去，我们可能认为管理好客户或者做好产品研发是第一要务，今天，这两者同等重要；过去，我们可能认为在成本的基础上控制质量是关键，今天，质量、成本，以及产品创新等，都需要齐头并进。我们能够感受到的一个基本事实就是：在一个社会快速发展的时期，把管理的重心压到任何单一经营管理要素上，都是行不通的，都不可能保障企业通向未来。我们需要以一种“全面管理”的视野来经营企业——市场位置的瞄定、竞争优势的形成与维系、应对变化的思路、业务流程的科学性、人与业务的整合、人才价值的深度挖掘等——这些关键要素都应该纳入系统整合、优化的范围。最终，我们需要用“全面管理”的原则和实践赋予企业强健的魂魄。    对管理进行全面优化涉及的不只是经营和管理理念，它更需要落实到具体的行动中，落实到实际管理行为中，它是对管理实践活动提出的最基本的要求。正因为如此，我们每一个管理者都必须有意识地发现有效的、更好的管理方法，有意识地去改变企业经营中落后的因素。    鉴于在过去近十年时间里，华通咨询(全称“北京华通正元管理咨询有限公司”)一直在从事企业管理咨询和研究工作，我们有机会接触到各类型企业经营管理中常见的问题，也能够较深刻、全面地理解各类企业的管理需求。与此同时，华通咨询在过去近十年时间里，已经形成了较优秀的咨询与研究互补结合的能力。因此，华通咨询希望与更多具备前瞻力的企业经营者和管理者一起推动这项变革。基于这样的信念和目标，华通咨询确立了一项基本的使命，那就是推进管理思想和管理技术的实践应用与研究。    在过去一些年里，我们的研究人员、咨询师队伍满怀着改善中国企业管理水平的使命感努力地工作。未来我们也将如此。您现在看到的这些图书产品，是我们依据管理实践的需求和企业普遍存在的问题，进行系统分析和总结的成果，也是我们对中国企业普遍存在的管理问题的系统解答。    站在变革时代的风口浪尖上，我们满怀希望——我们希望中国的每一个企业都能够在剧变的经营环境中安然无恙，都能够找到自己的产业坐标。我们推进咨询与研究一体化的工作，并总结咨询研究成果汇集出版，其目的正如上述。    但是，除非管理者认识到企业管理的不足及自身的不足，意识到这些不足是迫切需要解决的问题，否则再正确的经营思路、再有效的管理方法都不可能产生实际的经营成效。企业管理水平的提升，首先面临的问题就是企业管理者思维方法和能动性的提升。麻木不仁或者满足于现状的管理者，是不适合当下及未来的经营管理需求的——管理者必须更努力地学习新知识、新方法，必须更努力地通过管理的优化为企业创造出更好的局面，这是管理者的使命。    当下是未来的序幕。我们今天的努力将决定我们的未来。    谨此，与读者朋友和管理同人们共勉！    孙科炎    2013年3月

名人推荐

没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。 ——前联想集团董事长 柳传志 我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的共享，这种贡献看得见、摸得着，还能数得清。 ——原通用电气总裁 杰克·韦尔奇 不论是多么贤明的人，毕竟只是一个人的智慧；不论是多么热心的人，也仅能奉献一个人的力量。 ——“松下电器”公司的创始人 松下幸之助 让每一个人都是责、权、利的中心，做到“人人是经理，人人是老板”，才能把每个人的潜能释放出来。 ——海尔集团董事局主席 张瑞敏

媒体关注与评论

没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。    ——前联想集团董事长柳传志    我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的共享，这种贡献看得见、摸得着，还’能数得清。    ——原通用电气总裁杰克·韦尔奇    不论是多么贤明的人，毕竟只是一个人的智慧；不论是多么热心的人，也仅能奉献一个人的力量。    ——“松下电器”公司的创始人松下幸之助    让每一个人都是责、权、利的中心，做到“人人是经理，人人是老板”，才能把每个人的潜能释放出来。    ——海尔集团董事局主席张瑞敏

后记

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时问里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程上的指导和资料收集论证上的协助。    在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙健、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青、王瑞芳等。    在此，对以上人员衷心地表示谢意！    作者

内容概要

孙科柳，曾在多家企业担任班组长、企划专员、企业内训师、行政主管、人事经理等职，负责品牌开发、行政管理、工厂标准化实施等工作。多年来一直致力于工厂一线的人员培训、制度建设、纯净管理、生产流程改善等工作，拥有丰富的工厂管理实践经验。

书籍目录

第1章激励是用来回报付出的1 1.让员工看得见工作回报2 2.了解员工的主导需求，适时予以满足7 3.管理者要做好激励效应的示范11 4.将公司目标内化为员工目标15 5.与员工建立绩效合作关系19 6.必须打破员工的免责心理23 7.灌输为自己工作的职业观念27 8.让员工感觉收获与付出成正比31 9.充分授权，培养员工的担当精神35 第2章如何让激励打动人心39 1.奖惩不到位，不如不奖惩40 2.别让绩效目标遥不可及44 3.绩效标准必须量化和细化49 4.用绩效标杆激活员工热情53 5.不要一次性让员工获得满足57 6.对员工的需求进行合理的引导61 7.奖赏不能毫无节制、过度泛滥66 8.让员工认同绩效考核结果69 9.你要照顾好20%的员工73 第3章选择正确的激励时机77 1.做好短期激励与长期激励的平衡78 2.根据管理情境选择激励时机82 3.做好过程激励的节点设计86 4.别让迟到的激励冷却了员工的心90 5.根据员工需求适时给予激励94 6.在员工表现良好时即时给予奖励98 7.及时帮助员工也是一种激励102 8.员工的努力一样值得激励106 9.当奖不奖即为惩，当惩不惩即为奖110 第4章用对方法，有效激励115 1.让奖惩满足员工对公正的需求116 2.引入“鲶鱼”，激发团队活力119 3.通过内部竞赛促进有序竞争123 4.信任是给予员工最好的激励127 5.技巧性地发放奖金131 6.创造性地营造心理危机感135 7.让员工学会自我奖惩139 8.设计超级目标，化解竞争冲突143 9.设计因人而宜的弹性激励机制147 第5章做好自上而下的沟通151 1.妥善处理员工的抱怨152 2.发挥职业导师的教练作用156 3.不要忽略过程绩效沟通160 4.最佳的任务完成时间是昨天164 5.惩罚只是手段，教育才是目的168 6.刚柔相济，把奖惩有效结合172 7.沃尔玛的沟通激励之道176 8.重在唤起员工的责任心和羞耻心180 9.鼓励员工自我反省，不断成长184 第6章做了什么，就给予什么189 1.物质奖惩论功劳不论苦劳190 2.设计具有吸引力的绩效薪酬194 3.打破薪酬与职位的对应关系198 4.多劳多得，拉开员工的收入差距202 5.对突出的贡献必须给予重奖206 6.不要为了一时的业绩违背规则210 7.设置团体奖，提升员工的协作精神214 8.巧设福利，促进“人心向齐”218 9.让每个人都成为责、权、利的中心222 第7章别忘了精神上的鼓舞227 1.精神奖惩论心不论迹228 2.让员工认识到自己的重要性232 3.不要打击员工的工作热情236 4.情感是最有效的激励手段240 5.把表扬的话说到对方心里去244 6.主动关心身边的人248 7.不要让员工进入舒适区252 8.你爱他，就要多打磨他256 9.给予头衔和名号，提升员工存在感260 第8章要舍得奖，也要敢于罚265 1.有奖无惩，导致投机主义266 2.惩罚必须抓住员工的避害心理270 3.“姑息”问题就是制造混乱274 4.要做到奖惩制度面前，没有特例278 5.惩罚员工要适度，避免过犹不及282 6.惩罚有原则，但也要允许犯错误286 7.惩罚员工过后，别忘给甜头290 8.惩罚时不能让管理者的责任下沉294 9.既然法不责众，就要杀一儆百298 第9章学会用工作激发工作303 1.不要让你的员工成为庸才304 2.用挑战性工作激发员工动力309 3.为他们树立一个竞争对手313 4.学会激发员工的创新精神317 5.丰富工作内容，激发工作热情321 6.用轮岗管理培养多面手325 7.学学戴尔的双主管制330 8.升职不当就是最糟糕的奖励334 9.善于给员工提供学习与深造的机会338 参考文献342 后记343

编辑推荐

《微管理:激励的学问》适合企业管理人员、人力资源工作者、培训师、管理咨询师、高校人力资源管理相关专业师生使用。

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