《赢》章节试读

《赢》的笔记-第51页 - 你的公司如何才能赢

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领导力——不只是你自己的事
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在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。在你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
领导力就是处理好每天的平衡调度问题。
1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
2. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实现它。
3. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4. 以坦诚精神、透明度和声望，确立别人对自己的信赖感。
5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
8. 懂得欢庆。
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招聘
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招聘前的考验：3个考验。
正直（责任心）、智慧（求知欲）、成熟（能够控制怒火、承受压力和挫折、能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣、尊重别人的情感、自信但并不傲慢无礼）
招聘人员的办法：“4E和1P”计划。
积极向上的活力（Energy）；激励别人的能力（Energize）；决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气；执行力（Execute），落实工作任务的能力；激情（Passion）。
招聘领导者：4个特征。
真诚；对变化来临的敏感性；爱才，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明；坚韧的弹性。
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员工管理
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1. 把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
2. 采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。好的评价体系的共同特征：简单明了；标准一致，与员工个人的行为直接相关；每年至少一次，最好两次，采取正式的、面对面会谈的方式；包括关于职业发展的内容。
3. 创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。
4. 积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5. 与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
6. 尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
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解雇
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1. 违背正直品行而遭到解雇——不必犹豫和烦恼，并应该让公司上下都明确知道原因。
2. 由于经济原因导致的裁员——公开的交流，让每一个雇员知道公司的经营状况如何。
3. 由于业绩不佳而遭到解雇——不要让人感到惊讶，尽量减少羞辱感。
解雇时易犯的错误：行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。
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变革——即使是大山也要撼动
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1. 在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
2. 招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
3. 清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
4. 利用意外的机会。
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危机管理——千万不可坐以待毙
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五种假设，提供一个方向性的指导：
1. 假设问题本身要比表现出来的更糟糕——在危机浮现之初就不要畏缩。要做最坏的打算，并立刻行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中，需要你自己想办法去解决。不过并不是说，正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上，有时你需要通过斗争来为自己澄清。
2. 假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相——你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法讨论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。
3. 假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来——千万不要坐以待毙，确保自己在行动。
4. 假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化——需要有人来对事故承担责任，受到处理。
5. 假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮——挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同别人分享它。
预防危机：
1. 严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。
2. 采用良好的内部管理流程，比如严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划，使公司的各项政策都为大家所熟悉和理解。
3. 正直的企业文化，是指诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。

《赢》的笔记-第1页

基本原则:1. 使命感，价值观?2. 坦诚，对管理的任何环节3. 人才甄别，精英化4. 赋予发言权，给予尊重使命感: 需要在可能与不可能的目标之间寻求一种平衡。既能给大家清晰的方向感，以商业利益为向导，又能充满雄心壮志，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。

《赢》的笔记-第140页

"有的企业善于在大众化的商业环境中取胜——戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例，它们在成本、质量和服务等方面豆掌握了主动权，从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的，你不能犯任何错误。
...当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，你即使犯一些错误，也依然可以成功。“

《赢》的笔记-第51页 - 领导力

当你成为领导以前，成功只同自己才成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

《赢》的笔记-第77页 - 招聘

所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心的在乎，同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习，热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
强烈的共鸣。

《赢》的笔记-第182页

战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。如果你想赢那么在涉及战略的时候，就要少一点沉思，而敏于行动。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的，你选中一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了

《赢》的笔记-第53页

当领导表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。

《赢》的笔记-第29页

中间的70%...是整个员工队伍中占多数的群体...要保持中间70%的能动性和工作激情。
因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的能力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。
...
区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力、并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人，而是愿意提高他们。

《赢》的笔记-第151页 - 你要如何赢得竞争

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战略
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在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的的方向，然后不顾一切地实现它罢了。如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。
制订战略的三个步骤：
1. 对你的生意制订一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。或者说，对如何赢的课题，做出有洞察力的解答。
2. 把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。
3. 不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。虽然一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
如何长时间坚持一个战略方向？答案在于，如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。
GE战略建立原则：大众化是糟糕的，人才决定一切。
问题一：今天的竞技场是什么样的？
# 在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
# 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
# 这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处于产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
# 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
# 这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
问题二：最近的竞争形势如何？
# 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
# 是否有人引进了可能改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
# 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
问题三：
# 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
# 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
# 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
问题四：有哪些潜伏的变量？
# 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
# 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
# 会不会发生针对你的兼并收购？
问题五：你有什么胜着？
# 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
# 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
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预算——不要让预算制订程序缺乏效率
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错误的预算做法：
1. 谈判式解决：每个人的行动都隐含了一个很简单的目标——最小化自己的风险，最大化自己的红包。
2. 虚伪的笑容：总部自己的办事程序过分保密，而且对自己的决定往往不主动做出合理的解释。制订规划的失去对公司的责任心和热情，只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。最后导致的结果是，每个人对事情的全部糟糕结局处之泰然。
正确的预算做法：
# 如何超越去年的业绩?
# 竞争对手在做什么，如何战胜他们？
把注意力放在这两个问题上，那么预算程序就能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在对话中，双方将共同确立一个增长目标。这是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。
运营计划发挥作用的必需条件（需要变革）：
对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
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有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
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启动新业务的三个常见错误：
1. 没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
2. 对新项目的前景和重要性宣传的太少。
3. 限制了新项目的自主权。
让有机增长获得赢的结局的三条原则：
1. 首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
2. 夸大宣传新项目的潜力和重要性。
3. 给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来。
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企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
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七个常见合并陷阱：
1. 相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
2. 过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
3. 反被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
4. 整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
5. 征服者综合征，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
6. 代价太高。付出的成本根本不可能通过并购收回来。
7. 被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。
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六西格玛
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六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。
六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。为了改进方差，六西格玛要求公司拆解自己的整个供应链、销售链以及产品设计。其目标是消除一切可能导致浪费、无效率或由于你的不可预测性而导致顾客恼怒的因素。
两项主要的应用（不适用于注重创造性的工作）：
1. 改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。所需的培训教育水平是有限的，为了发现产生不一致性的原因，人们需要知道应该得到哪些信息，如何进行分析。
2. 保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。要求更高深的培训和统计分析。

《赢》的笔记-第128页

在危机过程，信任是你实现转折最需要的东西。

《赢》的笔记-第68页 - 领导力

欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆祝，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
让我印象深刻的不是那些成功上线的项目内容，我甚至记不得为什么样的项目庆祝。但是上线后的香槟和欢笑，以及那些喜悦的笑脸，难以忘怀。

《赢》的笔记-第6页

简单地说，这四条原则分别是：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。

《赢》的笔记-第55页 - 领导力

作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。1）你必须评估。让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。2）你必须提供指导。引导、批评和帮助属下，提高他们在各个方面的能力。3）最后，你必须树立自信心。 向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。他是胜利队伍的助燃剂。

《赢》的笔记-第25页

1 认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。
2 我们打算怎样去赢得自己的业务”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
3，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
4缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。
　　南希告诉我，康德还有一种观点。他说，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。
5在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
　　当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
6 4E （和 1P ）”计划第一个“ E ”是积极向上的活力（ Energy ）。第二个“ E ”是指激励别人的能力（ Energize ）。　第三个“ E ”是决断力（ Edge ），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。上面，那就是执行力（ Execute ）—落实工作任务的能力。个“ P ”—激情（ Passion ）
7成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
8她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
9择人作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。
10　　第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明。第四个特征是坚韧的弹性。
11 任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
　　你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
12 大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
　　◎ 要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
　　◎ 不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
13 这四个“要”是：
　　◎ 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
　　◎ 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
　　◎ 要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
　　◎ 要保持积极的态度，并且感染他人。
　　一个“不要”是：
　　◎ 不要让挫折把自己打垮。

《赢》的笔记-第6页

由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有，天啊—保持快乐

《赢》的笔记-第61页 - 领导力

想要获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。
请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责―使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质,那么他们会的。

《赢》的笔记-第9页

非常好

《赢》的笔记-第223页

要让一个新项目有更大的成功机会，你却必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第二十年更为困难。

《赢》的笔记-第90页

很好。什么叫成熟。

《赢》的笔记-第180页 - 预算——不要让预算制订程序缺乏效率

重点关注两个问题：如何超越去年的成绩？
竞争对手在做什么，如何战胜它们？
总部和子公司之间共同确立一个增长目标，设立一个明年工作的运营计划。
运营计划的目标数字是通过具体的分析得出的，也能随环境的变化而替换。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业调整的现实情况通过对话来调整。
对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
如何量化竞争环境的对比呢？并且，预算目标氛围销量、销价、利润多个方面，以哪个为准呢？
“是的，我说，设备部门的利润要低于计划，与去年相比也没有增长。但是该部门的表现（在艰难的环境中）与主要对手相比却是非常出色的，惠而浦和maytag公司的成绩要更加糟糕”。

《赢》的笔记-第59页 - 领导力

领导的作风是有传染性的。大家都看到无数次这种活生生的例子：一个整天都保持积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那个类型的人。令人感到不越快的团队想要获胜是很艰难的。

《赢》的笔记-第4页

看了点，好像很多看不懂。。。。这样的还是要环境吧。。。

《赢》的笔记-第140页

"如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目补充进来。”

《赢》的笔记-第220页

我总是告诉别人变化是件好事，并且要让变化改造自己

《赢》的笔记-第54页

担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他仁身上最好得潜质发挥出来。

《赢》的笔记-第49页

作为一个领导者，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。
必须提供指导——引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。
最后，必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。

《赢》的笔记-第71页 - 领导力

请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。

《赢》的笔记-第214页

对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

《赢》的笔记-第1页

保持积极向上的态度，并要感染他人，永远不要把自己当做受害者，还有很重要的一点，那就是保持快乐。

《赢》的笔记-第25页 - 坦诚

坦诚精神能行得通，是因为它有化繁为简的力量坦诚从长远来看能使事情进展更顺利，虽然撒谎能暂时不让人尴尬，但这最终会摧毁人与人之间的信任。只不过很多时候我们在说实话的时候，可以巧妙地注意自己的说话方式。很多人担心，如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口，就要冒得罪别人的风险。可是，他们并没有想到，缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。

《赢》的笔记-第14页 - 使命感和价值观

>使命感和价值观到底是什么？
使命——指引你往何处前进
价值观——行动，达成使命的行动，价值观的形成是一个反复实践的过程。
>使命和价值观需要具体、明确
>必须在实践中执行价值观
>不能让价值观偏离使命

《赢》的笔记-第66页 - 领导力

成功的公司都信奉冒险和学习。
但是在现实中，这两个概念常是空头支票--没有其它的内容。有太多的经理人，他们极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败后，便把尝试者骂的狗血喷头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。
如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。
例如承担风险。在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。

《赢》的笔记-第1页 - 1

如何让公司赢
战略：

《赢》的笔记-第199页 - 第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱

可实际上，如同任何收购老手将告诉你的那样，战斗才刚刚开始。不付出血汗和眼泪的代价，战利品还不会到来（你在合并发布会上看到的只是高兴和解脱）。
对于被收购者而言，一场企业合并给人的感觉可能像是死亡。你所追求的一切事业，你曾经建立起来的一切联系突然之间就变得虚无飘渺了。
不要被交易狂热烫伤——妨碍合并成功的七个陷阱：
1）相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试着抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
人们在平等并购中的时间中会停滞下来，而停滞的真正原因就是由于“平等“本身。因为双方都会认为，如果我们是平等的，那为什么不按照自己的方式来做事情，你的方法肯定不如我的好；
eg, 戴勒姆-克莱斯勒并购案
2）过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的整合。实际上，企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
交易狂热是导致许多并购发生失误的原因。
一家有GE的核心价值观——”无边界运动“、团队精神和坦诚态度——的企业，不能与另外一家有自己独特价值观的投资银行合并成功，因为他们所追求的完全是”我的红利，我的红利，我的红利“；
每次并购必将在某些方面影响收购方的企业文化；
3）反被别人当了”人质“。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让别收购方操控了全局。
”在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标是完全独立的“；
eg.韦尔奇收购Intersil案例——防止你所收购的企业把你”劫持“—用你自己的武器；
4）整合行动太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在90天内完成。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。唯一的药方就是公布清晰地向前走的程序、并对每个人透明；
eg.新荷兰公司对凯斯公司的收购案（1999年）——”由于企业文化的不确定性，我们至少损失了一年的时间“
5）”征服者综合症“，即收购方接收后，在各个位置上安置自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好地人才。
收购者在文化与业务的合并方面经常过于小心，在人事选择方面则往往过分狭隘，这种狭隘是指收购方往往假设自己的人要更加优秀，他们或许的确优秀，或许不是。
我们要同”征服者综合症“做斗争，把并购想象成获得人才宝库的机会。
6）代价太高。我说的不是只高出5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
eg.时代华纳与美国在线的合并案例——行业巨擘花数十亿去购买销售渠道和不明显的竞争收益
7）被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续呆着，就要学会克制自己的焦虑，并学会热爱合并交易。
对收购方而言，最恼火的事情莫过于为一家公司花了大把钱，而走到大门口的时候却被员工以冷漠的哭脸相对。
杰克*韦尔奇的建议是”抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始“！
最终，你和你的恶劣态度都是可以被替代的——而且，如果你没有学会像收购者那样热爱工作，这种事情就一定会发生。
并购能把你推倒一个新的、激动人心的战略位置中，有一种有机成长多不能比拟的速度；不能让并购的热情灼伤你，避免以下七个陷阱——在”1+1=3“之后，收获成功的果实吧。

《赢》的笔记-第1页 - 1

当我们找到自己最适合做的事情时，将是最快乐，最满足的在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估，指导和帮助他们树立自信心的机会
2.让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱它，实践它。
3.深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4.以坦诚精神，透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
5.有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
6.以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
7.勇于承担风险，勤奋学习，成为表率。
8.学会庆祝。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握每个时机，持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越具体越好成功的公司都信奉冒险和学习做领导就是要面临各种挑战--作好各个方面的平衡，肩负各种责任承受一切压力。必须作评估--让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。
必须提供指导--引导，批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。
最后，必须树立员工的自信心--向员工倾吐你的激励，关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性，冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅速的行动会把信息明确传递给整个公司--没有人是公司离不开的，没有哪个人能够凌驾于公司之上。层级的增加必然减缓工作的进度，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它们以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴中。它们把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军经理人必须接受这样的事实--员工的离开是不可避免的，不能完全交给人力资源部门就撒手不管，不能靠闭上眼睛来解决；相反，处理这样的问题完全是他们的本职工作，有两条指导原则--不要让人感到惊讶，以及尽量减少羞耻感。每一个离开公司的雇员都会继续代表你的公司。如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。那么，你怎么才能找到适合的工作呢？
第一个答案很简单，那就是你要学会忍受，这是一个令人讨厌而又浪费时间的过程，有起有伏，反反复复。所有的上班族都有过类似的经历，人们先接受一个工作，看看自己喜欢什么，不喜欢什么，哪些方面擅长，哪些方面不擅长。接着，他们在合适的时候变更工作，更接近自己理想的职业。直到有一天人们认识到---啊，我已经找到最适合自己的工作了，我喜欢自己正在做的事情，我所得到的平衡是自己心甘情愿的在处理与下属关系时，要像对待老板那样认真
要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注
要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
要保持积极的态度，并且感染他人
不要让挫折把自己打垮。你与自己的部下靠的太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。你很公正，很认真，你对他们是最严厉的爱。保持积极的心态，并感染自己周围的人。一般来说，老板们对于他们所喜欢，尊重和需要的人态度并不差。一旦你拥有自己的选择，就要同时承担后果

《赢》的笔记-第1页 - 全书总结

首先从看经管类的书来说，或多或少总是带点立志的特点。从选择看此类书来说已经表明了个人总是有进去意识的。也的确，每次看这类书进行中和刚结束的时候总是会觉得脑子里充满了斗志，但是一段时间后，这种热情也会慢慢地消褪。
这本书大体上来说我觉得写得还是比较真诚的，或许作者事情太多，没有很仔细地去推敲很多东西，但总的来说还算是比较认真地去写了，当然题目看上去比较俗。
这类书属于畅销类的，加之现在的版面设计和编辑都十分精明。页面内的文字很稀疏，有穿插很多重要句子的提炼。所以薄薄的书在手里读起来很轻松，进度也是相当快的。
现在就书的内容做点回忆性的总结。书的第一部分最重要的是在团队里建立坦诚的气氛，大家在做事情的时候都抱着坦诚的态度，那可以减少很多无谓的时间浪费。作者认为这个对文化环境的关系不大，我认为就是不够了解中国的文化。从中国文化对国人的影响来看，过人的坦诚精神向来都是极其缺乏的，君不见厚黑学，三国演义等书无一不是勾心斗角。国人浸淫其间，出来的潜意识就是那样的思维。坦诚相对来说在不同的文化环境下建立的难易程度就不一样，而且程度上也是有区别的。当然我是同意书里拿坦诚的文化作为基石引出的后面的一些观点的。
关于人才管理等章节，我认为有一定的价值。是因为在招聘人才的描述里，涉及到了比较具体的方法，完全是技术可操作的。但是我觉得对于大公司来说，有充足的财力来作为支撑可以吸引那么优秀的人才来，否则那么苛刻的条件来招聘是比较不符合实际情况的。对于解雇的说明，也有一定的启发，的确这个是最难的。我换为思考了一下，觉得我做领导的话，这个可能对我也是最大的挑战的。
变革和危机管理这个我在理论上完全认同，人要不停地去努力改变自己固有的思维模式，要不停地学习新的技术，新的方法。不断改进自己的缺点。才能在社会上立足，才能往更高的层次发展。将个人引申到一个企业也是一样的。变革是不能停滞的，一但停滞，汹涌的潮水很快就将你完全淹没了。变革的时候会涉及到很多暗流，表现出来就是既得利益和保守者不愿意和反对的意见，如果可以的话，你就要力排众议。改革历来最难的就是勇气，当然手段也是必不可少的。君不见王安石变法的时候说“天边不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，这需要多的勇气啊。。。。。
对于战略的描述我很同意，对于里面举的便利店和皮萨点的例子我觉得非常好。战略需要那么复杂做什么，战略就是最重要的事，我们最重要的目标，就是我们的总体方向。预算，兼并收购，六西格玛等对于我来说没有太多的理论和实际经验，看了也不知就里。或许以后有机会的时候我可以重拾本书在看看作者的观点，毕竟作者这方面的经验是不可多得的，大部分人都没有这样的条件，作者是最有资格的少数发言人之一。
关于个人部分，这个我觉得有一定的参考价值，但是不能太过于同意作者的观点。因为这个太个人化了。而且每个人的经历都不一样，作者的职业经历是属于一流顺利的，很少人有这样的运气。但是总归要坚持的是不能放弃一颗上进的心，做自己最想做的事，尽自己的最大努力把自己在意的事情做好。对于处于我这样的职业初级阶段的人来说努力学习自己的业务能力。多观察公司的环境，尽可能地学习并解除管理。或许有一天我最终会去做学术也不一定，但是管理的知识总归是高级职位或多或少都要用到的。对于事业上的进步，努力的确是不可能免掉的。。。职场里面有掉馅饼的可能。就是有你也要认定不会砸到你的脑袋上。

《赢》的笔记-第187页 - 第13涨 有机的成长--开创新事物是企业成长最有效的途径

原则一：首先做大笔的投入，把最好、最有上进心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上；
新业务的领导要求必须具备4个“E”和许多“P”；
　eg. GE的PET项目和小型喷气式飞机引擎业务的成长；
原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。
eg. NBC创立CNBC和韦尔奇支持XFL；

原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
要在支持、监督和束缚一个新项目之间找到合适的平衡，这跟你把孩子送到大学去并没有什么区别，都是收和放的游戏。
关于自由度。事实是，你总是期望公司给的自由度要比自己现在所得到的还能多一点。
eg.韦尔奇早年负责Noryl塑料项目
最佳实践——完美风暴：福克斯新闻频道
满足上述全部三条原则——高水平的人才、大规模的投入和盛大的宣传，产生的最完美的化学效应。

《赢》的笔记-第45页

在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
在你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。

《赢》的笔记-第75页 - 招聘

对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够--也愿意--无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出坚定的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：＂把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。＂还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做＂首鼠两端的老板＂。

《赢》的笔记-第94页 - 员工管理

简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些地方弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他哪些地方做的很好，哪些地方需要提高。

《赢》的笔记-第55页 - 领导力

如果把每天都看成培养人的过程，该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一个园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。随后，你就能看到满园花开。

《赢》的笔记-第222页 - 第15章 六西格玛—它并没有你想象中的那么可怕

question 1：什么是六西格？它的意义？它如何作用于现实工作？
韦尔奇的定义：六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善客户的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
六西格玛采取的方法：减少浪费和低效率，完善公司的产品和内部流程设计，让顾客得到他们想要的东西，并且在他们想要和你承诺的时候得到。
六西格玛的实质：它不是关于平均数的问题你，而是关于方差或波动的问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。
要让你的顾客保持黏性，一个主要的办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛我帮助你的地方。
六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。我们目前要考虑的问题就是，怎样将六西格玛用在重复性的日常工作改善上？！
一旦你明白一句简单的名言——波动是糟糕的——之后，你就是一个60%的六西格玛方面的专家了，剩下的就是除去那个糟糕的部分。

《赢》的笔记-第34页

“优势业务”意味着在竞争中数一数二，否则，就要“改进它，卖掉它，甚至关掉它”。果决。

《赢》的笔记-第3页 - 有关的基础

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使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
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使命感将指引你往何处前进，而价值观描述的则是引领你到达目的地的行动。
有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人感觉到自己是伟大事业中的一部分。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确既不可能、也不应该授权给其他任何人。实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。
价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。
在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，是你更有想法。而最重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。另外，价值观的形成应该是个反复实践的过程。
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坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
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缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。
这里所说的“缺乏坦诚”，并不是指那种恶意的欺诈，而是指有太多的人、在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。
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考评——力争公平和有效
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所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。。公司只有这么多的资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
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发言权和尊严——关注企业中的每一个人
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《赢》的笔记-第30页

团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正的归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的心声。
...
我们每一个人都有自己所擅长的方面，而我也坚信，当我们找到自己最适合做的事情时，将时最快乐、最满足的。

《赢》的笔记-第229页 - 第四部分——你的事业如何才能赢

这个部分从围绕“合适的工作”、“晋升”、“遇到糟糕的老板”和“工作于生活的平衡”这四个话题开展，实际上核心是“业绩”、是以优异的“业绩”来达成你的其他目的，包括晋升、与老板的沟通及用业绩来换取工作的弹性等问题。这里和稻盛和夫的《干法》一书中的一个观点——“付出不亚于任何人的努力”——是非常一致的，在这个人才遍地、竞争激烈的时代中，你必须要付出非人的努力方能换取很多期望的东西，当然在此过程中又必须同时舍弃很多东西，有舍才有得所谓“舍得”。
讲回“业绩”的问题，这第四部分就是围绕如何达成高业绩进行了多方位的剖析：
第一个问题即“合适的工作”，要考虑几个方面的问题。首先，古语有云“男怕入错行”，这个是非常重要的，有没有进入一个有前途的行业、朝阳行业?所在的公司现在的经营状况如何、未来的发展预期如何、现在的领导层是否能带领企业走向更大的成功？其次，遵从韦尔奇先生的建议，可以从“人、机遇、未来、主导权、工作内容”这五个方面去剖析你在公司内部的状况，是否你想要的？或者未来的发展是否是你内心期望的！
“要在今后的岁月里为职业决定后果负责任，尤其是当你需要为家庭支付房款和学费以后”
“你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中越早越好”；
“任何新工作都应该让你感觉有所发展，而不是刚刚够用”；
关于“未来”，你需要在关注“员工品牌”的同时，关注“行业大势”，以便及时作出正确选择；
“对待工作的主导权问题，你必须要对自己诚实，要明白自己是在为哪些人工作”；
“如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要在沉浸其中了！”

第二个问题即是“晋升”。只有动人的业绩才能帮助一般人达到晋升的目的，何谓动人的业绩？——即超出预期的成就！
《赢》中提到的帮助你晋升的因素——获得动人的业绩，同时拓展自己的工作职责，不要麻烦老板动用政治资本（无论任何原因）。
在公司的新项目或者重要项目中早点作出成绩，吸引大家的关注，成为漩涡中心的人，鼓舞人、激励人；同时积极寻找和利用良师益友，也要重视媒体这位特殊的良师！
P270对晋升做了小结……
“想要晋升，你必须要有渴望晋升的欲望“
第三个问题是”糟糕的老板“。如果你也遇到一位怪老板，那首先要看自己是否出了问题，这并不容易。但在大多数情况下，所谓的坏老板不过是她对你有些失望罢了。
如果当真遇到一位坏老板，那可以参考书中的四个问题来理清思路：
Question1：我的老板为什么为人如此古怪？——”镜像测试“&”老板在想什么？“
Question2：老板会有什么样的结局？——“盛名之下无虚士”&“他对公司的持续价值”
Question3：如果我继续交出好的业绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己能得到什么？——个人的被认可度&老板的去留
Question4：我为什么还要在这里工作？——结合“合适的工作”&不要让自己成为受伤害的婊子
第四问题是“工作与生活的平衡”。关于这个问题，美国和日本的管理理念是比较背离的，尤其稻盛和夫先生倡导“工作就是生活”，而美国因科学管理理念较倾向于将工作和生活分开来看。不过书中的观点——讨论平衡实际是讨论“取”和“舍”的问题，是你和自己之间进行的所得和所失的交易，先有舍后才有得！而且每个人都有属于自己的完全不同的平衡程式，因为只要你自己最清楚自己最想要什么。
“除工作外，你要弄清楚，你还想从生活中获得什么/"
"在工作中，你需要明白老板想要什么，而且如果你想得到提拔，你就得先满足老板的要求。”
“平衡意味着选择和取舍，并承担相应地后果”——你必须清楚，自己的选择将会如何影响周围的许多人。
“你的要求老板可能知道——甚至会帮你成功的解决——但如果老板的需求没有得到满足，那也是不行的！”

《赢》的笔记-第52页

作为领导者，你的工作就是同消极的力量作斗争。……你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。

《赢》的笔记-第63页 - 领导力

当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你份内的工作--成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
而如果你是一个领导，那么你份内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策，一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲得提问：”如果…会出现什么情况呢？“ ”为什么我们不…呢？”以及”怎么样才能…“
只会提问还是远远不够的。你必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。