创业维艰
出版日期:2015-2
ISBN:9787508646649
作者:本·霍洛维茨 Ben Horowitz
页数:320页
内容概要
本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等众多知名互联网企业。本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一
书籍目录
目录
引言
第一章：从革命者到风险资本家
第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去
第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走
第四章：陷入绝境
创业中的挣扎
CEO必须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意
第五章： 依次管理好人、产品和利润
知道我今天为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者，差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证
第六章：关注眼前的麻烦
如何最大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招资深人士？
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论
第七章：前途未卜时怎么办
最难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟领导者的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO
第八章： 企业家头条法则：没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造一流的高管团队？
该不该转让公司？
第九章 是开始，也是结束
作者简介
本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一，先后在初期投资了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是诸多硅谷新贵的创业导师。
在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。
大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。
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精彩书评 (总计69条)
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创业维艰———————————————————————————————————————————————————————————1.学着站在老板的角度去思考：业绩、工资、战略、竞争对手、投资人、管理、管理层；2.遇到问题，利用自己的网络尽最大努力去解决；3.决策时，需要果断，甚至需要某种程度上的独断专行；4.内在的情绪是留给自己的，但是在员工面前可以适当放下面具，告知当前的情况并赢取支持和理解；5.梦想，想到了就去做。能与你梦想着的人，必是志同道合的；6.人不可貌相，每个人都有自己的认知局限，但有些人就是那么和你臭味相投；7.成功就是不断的尝试去解决问题，去面对挫折，去迎接一次又一次的失败；8.面对离职和入职，你不需要抱怨；9.当你明白了道理，其实就是挣扎后的经验教训；10.商机，更多是在一瞬间，当你发现的时候，别人也在做，关键在你了解的程度和你下手的速度和挫折的次数；11.有些人会把如今自己如何如何牛逼挂在嘴上，而有些人则选择与人分享一些经验，故事总是被人说的，自己说的都是一种苦楚；12.不断选择尝试，选择做了，无悔也会更加韧性；13.管理，学会挖掘帮助你的人，学会培养可以独当一面的人；14.创业阶段，管理层从公司内部选拔更为适合；15.坚持，没有一直做下去，又谈何做成；16.网络、人脉，都是一次次后的扩展，今日之帮可能明日便是援手；17.能写出来的，并不一定深刻，能说出来的，并不一定刻骨；18.企业文化，需要一定的弹性、包容；19.难，还有更难，比更难还有劫数；20.对企业、对员工报以信任；21.生存之道，学着一个人面对更多；22.换位思考，换位工作；23.CEO经历在于帮助公司制定战略，遇事果断决策、调和问题，但也要掌握必要的公司内部技能；24.你的员工可能会比你强，但关键你的魅力是否被认可；25.一家亲和力十足的公司，不单单是丰厚的薪水，同时也要伴随良好的沟通机制； -
作者起先作为工程师就职于硅谷图形公司，再相继到Netlabs与网景公司任职，然后在1999年成立Loudcloud公司，但又将之出售并转型为Opsware软件公司，直到最后以16.5亿美元出售Opsware给惠普。在“创业维艰”的征途上，作者结识了费利西娅并结婚，但诸如互联网泡沫破裂等接踵而来的挑战一度使他们的婚姻出现裂痕，幸而霍洛维茨的努力化解了一次又一次的事业危机，并挽救了婚姻。作者在《创业维艰》的前三章里扣人心弦地描写了自己是如何遭遇重重危机并一一化解的，而与妻子的爱在一次简短的对话中就跃然纸上：本：如果你需要我，我马上就回来。费利西娅：别回来了，一定要把上市的事情办好，你和公司已经没有多少机会了，我没事的。然而，与前三章的有血有肉相对的是后面枯燥乏味的教条式叙述。也许一位有相类似经历的CEO会在后面的部分与作者产生共鸣，但对一名普通读者而言，这样的内容就缺乏趣味了。除此之外，我对本书的翻译也感到失望，下面列出的是明显的错译：P35：我们被骗了。（原文为：We're fucked.）P54：弗兰克希望我们欺骗他。（原文为：Frank expected to get screwed by us.）；他又一次被算计了（原文为：Frank is getting screwed again.)P62：我的空头证券来自我的一位支持者，此人既是一位副总裁，也是采购负责人。（原文为：I have buy-in from my champion, the vice president that he reports to, and the head of purchasing.）P65：我们反而不考虑这些兴趣太过强烈的公司（原文为：their interest was too much to ignore)P98：老上司（原文为：his new boss）P100：真相往往会成为众矢之的（原文为：the truth often becomes the first casualty)P101：但我们的竞争对手却窃取了产品信息（原文为：but our competitor just gave the product away）P233：智者千虑，必有一失（原文为：Other smart people made the same mistake）P247：这个思路清晰的业界领头羊（原文为：the clear market leader）；后面的“其经历可以算作逆境发展模式的典范”明显错误，前面才说了这是顺境发展模式的最经典例子。P289: 850平米（原文为：eight-hundred-fifty-square-foot，平方英尺比平方米小多了）另外，书中还有一些上面未列出的错译、漏译和许多不应在出版物中出现的错别字（如“权力”写成“权利”等）。作为一家知名出版社，这样的译稿质量是不可接受的。 -
导语：“硅谷最牛的50个天使投资人”之一——本·霍洛维茨：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。 1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网+泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。 多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。” 大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中，IDG资本为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，祝你有所收益。 1. 陷入困境时你该怎么办？ 你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。 人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。 大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。 2. 面对创业中的挣扎怎么办？ 所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。 几条小建议： 第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。 第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走 第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。 第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。 第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。 3. 失败者的谎言从何而来？ 当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。 人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。 他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。 4. 聪明方法还是笨方法？ 在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。 这种时刻你就要问问自己，“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？” 5. 为何要实话实说？ 第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。 第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。 第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。 6. 好公司和烂公司的区别？ 好公司： 员工可以专心工作、相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。 每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。 坏公司： 人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。 不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。 即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。 当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着对现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。 7. 如何解雇员工？ 第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。 第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。 第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。 第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。” 第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。 第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。 8. 如何裁掉高管？ 第一步：分析根本原因 尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。 第二步：告知董事会 得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。” 第三步：为面谈做好准备 原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。 第四步：准备向公司宣布消息：一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？ 9. 依次管理好人、产品和利润 和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。 在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。 但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。 10. 创业公司为何要进行人员培训？ 在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。 生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。 绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。 产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。 员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因 第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。 第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。 而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。 11. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作？ 雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况： 第一，节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状 第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。 12. 在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才？ 第一步，知道自己想要什么。想知道自己想要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。 第二步，控制招聘流程 写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点；设置检验招聘标准的问答题目，组成面试小组，并进行秘密调查和公开调查。 第三步，单独做决定。做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。 13. 如何最大限度地减少办公室政治？ 第一，选拔员工时要衡量对方的野心有多大？ 第二，建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。 14. 该不该招资深人士？ 任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当，你有可能刷新纪录，如果使用不当，你就会一败涂地。 当资深人士加盟后： 第一，要求他们顺应公司的企业文化，不能因为资格老而轻易让步。 第二，制定清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。 第三，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一份子。 15. 应该从好朋友的公司挖人吗？ 首先，你可能会失去朋友。 其次，即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。 16. 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？ 企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标： 让你的公司独树一帜。 保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。 帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。 而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。 17. 最难掌握的CEO决胜技 我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。 如果按照百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。但是从根本上讲，心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。 我的建议是： 多交朋友。 从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。 把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。 盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。 18. 胆怯和勇敢只有一线之隔？ 你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。 普通人的借口 CEO的借口 智者千虑，必有一失。 这是生死攸关的决定。 我所有的朋友都这样的想的。 大家都不赞同我的做法，我不能违背民意。 那些厉害的人都是这样做的。 业内的行规就是这样，我不知道它违法。 它不够完美，所以我放弃竞争。 我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望他们能卖得出去。 19. 顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？ 不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。 有趣的是，多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理策略。 20. 优秀领导者的特质？ 我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。 那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点： 有勾画蓝图的能力。 又让他们追随你的能力 有实现理想与抱负的能力 以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。 21. CEO的类型，你是“一”还是“二”？ 我认为，管理公司所必需的两项核心技能： 第一，目标明确，知道自己该做什么。 第二，能带动全公司去实现这个目标。 我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”，尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会延误战机。 22. 你该卖掉你的公司吗？ 在情感和理智上都做好准备是有必要的。 理智上来看，在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己： 第一， 我是否在一个很大的市场中抢占了先机？ 第二， 我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？ 而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下： 给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。 对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。
精彩短评 (总计50条)
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当事情已经搞砸时，你该怎么办。 -
自己算不上是这本书的受众，看的很乏味，对于创业者是一本更好的指导书，大多数创业管理过程中遇到问题的都给出了合理解决方案。 -
读译文总是觉得很怪。。 -
强烈推荐给所有准备创业的人 -
划了不少线，但最重要的也许是创业要坚持七年。 -
很大部分还是在说管理 更想读到的是作者创业一路中的心理状态变化 欣赏作者的特立独行 读起来不犯困 -
很值得读的书。虽然有些内容和事件写的比较大，但也都是很有价值的例子。 -
我要给这本书打两星，看了一半了，只是当作作者的一些经历去看就好。当然，题目说了是维艰，书里大量的章节也在讲“艰”，看看即可。对于普通员工来讲，我们可以得到这样一个结论:要时刻保持危机感，因为资本家没一个TMD是好东西。 -
我的启蒙书籍 -
这他妈的才是真正的创业啊 -
味同嚼蜡。社会就是，你成功了就是经验，失败了就是教训。这样一堆流水账，内含着多少人生箴言还真看不出来。 -
实操的部分肯定秒忘 但或许可以建立点基本的认知和判断力 -
2017.3.23-31.参加网络有书共读活动阅读了这本书，因为只有五天阅读时间而我目前又不在职业状态，对本书的内容没有特别感兴趣的部分，故感悟与收获甚微，但是对为人处世倒是有一定的启示。。。。 -
曾经经历过的过往，才是最真实的套路！如若不懂得正确的生活态度与处世哲学，何不参考套路背后的未知逻辑，走得或许不甚完美，最终也不至于偏航太远。
创业维艰，事事维艰！
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比起书名，更喜欢副标题：如何完成比难更难的事。建议做HR的，可以看一看。 -
有书共读，相比其他创业书实在很多 -
有点流水账，不过毕竟这种事是一万个人会遇到一万种不同的困难，一类经历的分享吧 -
书名就是最好的概括 -
决定创业后，创业开始前看得第一本书。 -
有干货又鼓舞人心 -
好书。一个走正道、有勇气、推己及人、遵守道德的创业者才可能走到最后。 -
【2016】提供各种指导思路 需要再读第二遍 -
成功并非那么轻易获得。 -
同是奇点系列的书，感觉这本比较突出。讲了很多不错的故事，确实也揭示了很多深刻的道理，有启发意义 -
很棒的一本书，适用。 -
难得一本看起来不像是做大型presentation的经管类书籍，只是真实地说出了自己创业过程的故事。适合给那些还没创业又想要创业的朋友看，把从里面感觉的焦虑和压力放大十倍就对了。 -
最近较多关注创业者、他们的产品和故事。没有一种通用的管理流派和方法，事情也并非总是一帆风顺，唯有自行探索。敬佩那些成功的创业者。 -
生活即是挣扎，CEO亦是如此，坦然面对，无常即常态 -
刚工作时，总会想工作像是学生时代读书一样，读完了便是完成了，会有很长的休息一段时间调整自身，然后进入下一个旅程。事实上真正工作后，完全没有所谓的完结，永远是一个问题接连着另一个问题，应接不暇，难到骨子里。 -
前部分无法借鉴，后面分章节部分会有职场操作建议可以借鉴。 -
“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”不知道会不会有一天也走上这条路，这条路充满荆棘和挑战。看到那么多像BAT一样的成功，一样的首富，却容易让人忽视这场资本战争中的血腥。一本读来热血沸腾不敢大喘气的书，跟随作者沉浮在创业的道路上，想象不到的压力，这个战场需要勇气和智慧！
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写的真详细，越详细，越能体会创业者的艰辛。每一位创业者都值得人们尊敬，无论成功或失败。 -
书里有个观点：组织是为工作的人设立的，而不是管理人员设立的
如醍醐灌顶 -
创业所想的是一个打工者无法想象的，既承担所有风险的气魄还要肩负创造效益的责任，是整个人全身心高度集中的一个挑战，可能永无止境。 -
也许你创业之前看了就不会想去创业了 -
适合老板级的人看，不过作者对于做事专注，且不管一切放手一博的精神值得学习！ -
对管理有很好的借鉴意义，特别是团队一把手。 -
写的很用心，对生活也很有启迪… -
值得多读几次的一本书，作者很真诚地回顾了创业生涯，对于公司管理非常有借鉴意义。 -
一本实操指南 -
其实没有创新公司写的好，内容看起来有点浮于表面。“据我自己的估计，过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰的日子。” -
看不下去。已弃。 -
《企业管理系列》比较有深度的一本书，如何管理企业，算是工具书了，写的很好。 -
每个人都应该具备创业思维 - 讲到的建议十分具体，但也十分高端。并不是写给我这种小白的书。不过读完这本写给ceo的书后，更理解自己的老板们，也为未来的生活做好思想准备，还是很有益处
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后面几章感觉有点不太干了，空话太多 -
创业过程中要瞄准路线，坚持下去。在公司里可以做聪明的人，也可以做执行力高的人，但是千万不要去做小白兔。 -
扫了管理+领导力//网景->Loudcloud->Opsware->A16Z//绝境与挣扎// -
他说 大学时 创业最艰难的 表示要寻找到自己的好的团队，我想我非常认同这句话，也感同身受， 其次是管理，创意，坚持，战略， -
站在创业CEO的角度，现身说法告诉人们：当上CEO并不是人生巅峰，也可能会是人生癫疯。这些经验总结对职场打拼很有参考性，当然前提是……