倫斯斐法則

内容概要

----------------------------------------------------------------------------------------------作者简介

唐纳德．伦斯斐（Donald Rumsfeld）

唐纳德．伦斯斐的一生一直都担任美国政府官员和企业最高主管。他曾是两家财星五百大企业的执行长，也是第十三和第二十一任美国国防部长。

目前担任伦斯斐基金会董事长，该基金会支援美国国内的领导和公职人员，并赞助国外自由 政治和自由经济体系的成长。伦斯斐基金会为有志公共服务的研究生提供小额贷款培育计画和奖学金，培养中亚及高加索地区青年领袖，并且赞助美军及其眷属的公益事务。

请见www.rumsfeld.com

----------------------------------------------------------------------------------------------译者简介

庄靖

台大外文系毕，印地安那大学英美文学硕士。译有《一件五万美元手工大衣的经济之旅》、《改变时尚的100个观念》、《奥黛丽．赫本：一个优雅的灵魂》、《魅惑》、《PANTONE色彩圣经：预见下一波艺术、设计、时尚的色彩狂潮》、《下流科学》等书。

书籍目录

目录

绪论  集思广益

第一课  英雄不怕出身低

由基层做起，向在上位者学习。

愈努力工作，我就愈幸运。

向有经验的人求教。

不要以为你是老板。你不是。

如果事情不需要老板亲自裁夺，自己全权负责。

如果感到疑惑，向上请示，让老板来决定。

要是你搞砸了，告诉老板，赶快改正。

不要责怪老板。他的问题已经够多了。

不要让紧急的事务挤掉重要的事项。

如果心生疑惑，不要做。如果还是疑惑，做对的事。

第二课　开会的技巧

要正确运用心智，聆听的技巧绝对必要。

会议的首要考量是，究竟该不该召开。

如果你期待人们和你一起降落，起飞时就要让他们加入。

人总怪罪害他们等待的人。

鼓励其他人说出他们的观点，即使这会激怒一些人。

说话的目的是要让人了解。

再没有比对愚蠢毫无感觉，更能洩漏出愚蠢。

新的点子在一开始时，总免不了负面的反应，不论它们多麽有价值。

不因说话者拂逆你的意思，而做出错误的决定。

如果全体意见一致，那麽很可能不是懦弱，就是无思考批判的能力。

开会要考虑的最后一个事项就是：「我们有没有遗漏什麽？」

第三课　用人

组织的成功要看你周遭的人才。

不要避开尖锐的稜角。

A咖用A咖，B咖用C咖

履历表不该需要解码器

许多人有能力检讨并改进，但很少有人能看出欠缺了什麽。

自以为知道，但所知却有错误，而且又以这些错误採取行动的掌权者，是最危险的人。

人才能完成别人完成不了的目标，而天才却完成别人看不到的目标。

绝不要聘用你不能炒鱿鱼的人

不要以为你不可或缺，或是不会犯错，也不要让别人有这种想法。

用错人是雇主而非员工的问题。

第四课　策略思考

如果你毫不费力就轻鬆前进，那麽你必然是在走下坡。

如果你按照收件匣作业，那麽你就是按照别人的轻重缓急顺序在工作。

如果你不知道自己要往哪裡去，那麽每一条路都能带你抵达。

进入某件事物比离开它容易。

由错误的前提，极有可能发展到错误而不幸的结论。

要精准。在误差率极小之时，欠缺精准会很危险。

只要测量，就会进步。

要了解事物的走向，运用「大门测验」。

第五课　拟订计画，因应不确定的未来

没有任何作战计画在和敌人接触之后会不做修改。

知之为知之，不知为不知，是知也。

学会说「我不知道」。如果使用得当，就会发现它经常会用到。

知者不言，言者不知。

意外是战场上的君王。

要对某事十拿九稳，就得知道关于它的一切，或者对它一无所知。

告诉他们你所知道的，也告诉他们你不知道的。唯有那时候，才能告诉他们你的想法。并且要确定你能够区分这三者。

愿我今天说的话温柔甜蜜，因为明天我可能就要食言了。

没有力量的必然或许有趣，甚至好笑；但有力量的必然却可能会危险。

缺乏证据未必是没有证据；但也不代表有的证据。

第六课　未知的未知

必然之事从不曾发生，预料之外的事总是常见。

你看到的就是你所得到的，但你没看到的，却让你陷入困境。

没人看得出成功的伪装。

唯一该惊奇的，是我们依旧会感到惊奇。

这场战争和上一战不同，也和下一战不同。这场战争就是这场战争。

绝不要假设你永远不会做的事，其他人也永远不会做。

不战而屈人之兵，善之善者也。

每多一人阅读机密文件，洩漏情报的风险就会加倍。

陷入困境时，创造一个转移注意力的事物。

第七课　面对危机

你没走的路总是比较平坦。

相信你的直觉。成功仰赖的是「巧妙应付」的能力，至少部分是如此。

不要像新手驾驶那样「控制过度」。退后一步，让你能清楚观察并瞄准。

困难才能显现出人的本性。

最初的报告往往是错的。

妥善的准备，可防止表现不佳。

速度是关键。它能创造机会、让对手无从应付，加速他的崩溃。

绝不要白白浪费一场重大危机。

第八课　面对媒体

儘量少用言辞，只要传达你想要传达的事物就好，最重要的是，你说的是真话。

你不是目标，就是源头。

人们的回应与你付出、关注的程度成正比。

并不是所有的负面新闻都是无的放矢。如果你被批评，检讨原因。

不要接受前提不准确的提问，如有必要，重新措辞。

记录访问，确保正确。

再没有比清楚陈述的事实，更具说服力

信任骑马而去，却步行而归。。

不要做或说你不想在晚间新闻上看到的事。

和新闻媒体绝无「不列纪录」这回事。

如果以为每一个新闻从业者都在追求真相，就是犯了策略错误。

真相还没穿上鞋子，谎言已经跑了半个世界。

第九课　摔角教我的事

要是它不顺服，就用强力。

设身处地。

运动和人生一样，要保留一点实力。

谈判时，绝不要认为你非得填满每一段沉默不可。

你永远有两个选择：投入与恐惧。

第十课　对抗官僚主义

若你想要牵引力，必须先有摩擦。

要是你不喜欢改变，那麽你更不会喜欢无关紧要的事物。

注意军队的所有细节，就和用小汤匙舀光波多马克河的河水一样困难。

由上而下的透明和共识能创造信任、信心，和团结。

领导要靠共识，而非命令。领导人必须说服。

找出办法下放权力，减少员工，但不缩减你管理所必须的少数人手。

四处走动。如果人们看不见你，那麽你的神祕可能会让人产生不正确的印象。毕竟，你未必会如某些人传说中的那麽糟糕。

如果所有的反对声浪都要预先克服，那麽什麽事都无法尝试。

要记得「牙齿对尾巴的比例（tooth-to-tail ratio）」。尾巴所扮演的唯一角色就是支持牙齿。

缩减管理的层次，它们造成了组织最上层和顾客之间的距离。

律师就像海狸一样，他们在水流中间筑起水坝。

杀鸡儆猴。

第十一课　举世最成功领导组织的教训

不要等待来自主管、同事，或员工的回馈。

绝不要在指挥链之外下命令，也绝不要期待由指挥链中学到任何事。

并不是一个将军比另一个将军好，而是一个将军好过两个。

并不是最强，也不是最聪明者生存，而是最能适应变化者生存。

没有事物是静止不动的，有攻就有防，有防就有攻。

敌人犯错时，不要急著阻止他。

必须以任务来决定联盟，而不该由联盟决定任务。

人可以分为三种：让事情发生、观望事情发生，和不知道发生了什麽事的人。

弱点容易招惹危险，它总是一再挑逗长处可以防止的挑战。

第十二课　任职白宫

政治就是人性。

不用插手第一家庭的事务，你的工作就已经做不完了

友情是人生中最美好的部分。

不要让工作左右你的生活。

白宫幕僚长扮演的角色是「标枪捕手」。

和总统朝夕相处的代价，就是得报告坏消息。

担任副总统已经够困难了，不要让它更困难。

不要惊慌，事情可能并不如由裡面看起来那麽糟。

除非你能自由且委婉地向总统进言，否则不要接受这个职位。

如果你对总统的意见有强烈的异议，就不要机械地听从总统的命令。

总统的言语和时间对他的领导有特别的价值，应该以最谨慎的方式使用。

把决策转出去给内阁和各单位。

努力保护并提高总统一职的诚信，并且让它比你在时更强大。

享受你任公职的时光。这可能是你人生中最有趣，当然也是最具挑战性的经验。

第十三课　谈资本主义

资本主义的最大坏处，就是幸福分配不均；而社会主义的最大好处，则是公平地分配痛苦。

隐藏在反自由市场论点背后的，是对自由本身缺乏信念。

社会主义的问题是，有朝一日，你总会花完别人的钱。

花别人赚来的钱，不会像花自己的钱那般小心。

政府的每一块钱，都要把它当成辛苦赚来的血汗钱──的确如此，它们是纳税人的血汗钱。

了解七二法则

通常向联邦政府求助，应该是最后手段，而不该是优先求助的对象。

如果政府连政府的角色都做不好，怎麽会有人认为政府能够做生意？

当一个观念被吹捧为「勇敢、创新，和新颖」之时，就要当心。

人类的每一个问题，都有一个众人皆知的解决之道——乾淨俐落，貌似合理，结果却是错的。

美国并非世界问题的罪魁祸首。

第十四课　意志的乐观

人生所需要的是智力的悲观和意志的乐观。

我这一生太常犯错，已经不会再为此脸红。

批评使我受益匪浅，而我从来不必担心缺乏这样的机会。

保持你的幽默感。

我们无法保证成功，但成功时，我们值得。

谢辞

附录A　伦斯斐年表

附录B　伦斯斐法则（完整版）

作者简介

★美国Amazon【商业类／组织学习】畅销榜

★前美国副总统迪克．钱尼、前美国国务卿亨利．季辛吉、前美国国务卿乔治．舒兹，美国政坛重量推荐

★《美国商业週刊》（Bloomberg Businessweek）、Wired 杂志，CBS News，《华盛顿邮报》等美国媒体强力推荐

美国福特总统要求白宫幕僚必读之作，启发多位美国总统、企业主管、幕僚长、外国官员、外交官、国会议员，人手一份的金科玉律首度公开。

伦斯斐，纵横政坛、商界，美国唯一两度出任国防部长、四位美国总统幕僚长、担任两家500大财星企业执行长的传奇人物。他曾经管理世上最大官僚机构：五角大厦，也是唯一将500大企业管理经验引进五角大厦的美国最高阶级管理者。

◎一份贴近最高权力核心的笔记

深受四位美国总统倚重的伦斯斐，多年来蒐集了数百则简明扼要、发人深省、幽默睿智，关于领导、商业，和人生的名言。福特总统要求白宫幕僚人手一份，并命为「伦斯斐法则」。《华尔街日报》誉之为「必读经典」，《纽约时报》则称：「任何组织机构都能由《伦斯斐法则》中获益……」的这份传奇笔记有何魅力？

伦斯斐在五角大厦、财星500大企业都曾担任最高统帅，管理人数最多、面对的局势最诡谲複杂，由他精挑的法则，凝鍊了其毕生的领导经验与见解。美国副总统钱尼更是「伦斯斐法则」的实践者。

过去，「伦斯斐法则」是不传的白宫智慧。现在，首度公诸于世。

从书中伦斯斐亲身实证的法则，你将读到他实用、经得起考验的管理哲学：

关于职场新鲜人：

●不管你的职位是什麽，都该向懂得比你多、年资比你久的人讨教。

●不论你担任什麽职位都要记住：对外界，你代表的是你的老板，你所说和做的反映的是你的老板和整个组织。

●让老板有所选择，他是面对最困难决定的人，比较容易的决定通常在较低的阶层都已经做了。

关于开会的技巧：

●会议的首要考量是，究竟该不该召开。

●新的点子在一开始时，总免不了负面的反应，不论它们多麽有价值。

关于用人：

●绝不要聘用你不能炒鱿鱼的人。

●不要以为你不可或缺，或是不会犯错，也不要让别人有这种想法。

●用错人是雇主而非员工的问题。

●A咖用A咖，B咖用C咖

关于策略思考：

●你最好的问题往往是「为什麽」？

●如果你不知道你的前三项优先是什麽，你就没有轻重缓急之分。

●要精准。在误差率极小时，欠缺精准会很危险。

伦斯斐以敏锐的洞察力选出他认为最实用最重要的领导法则，佐以风趣的轶事，坦白直率的态度和机智的风格，写作此书。他以独到的生涯广度和非比寻常的成就，撷取精华，并分为十四个主题，比如聘雇人员、主持会议、面对媒体，不论各行各业、生涯处在哪一阶段的人，由初出茅庐的政坛人物到实业家，刚毕业的大学生，到老师和企业领袖，都受益匪浅。本书为撷取自伦斯斐毕生智慧精华和在政府及企业领导经验的传奇领导指南。

本书特色

●美国最高阶级领导人亲身讲述的管理课程

●贴近美国最高权力核心，记述多位美国总统如福特、詹森、尼克森、雷根、布希的领导风格与外界少知的轶事

●本书对于领导、管理、策略和人生，都提供了别开生面的见解──这些思想不只让伦斯斐在战时运筹帷幄，也让他获得了美国最雄才大略执行长的美誉。

媒体推荐

「必读之作」——华盛顿邮报

「伦斯斐法则对于任何的公司和组织，均能获益良多。」——纽约时报

国内名人讚誉推荐

（依姓氏笔画排列）

林宗梁  华硕电脑全球副总裁

杨志良  前卫生署署长、台湾大学健康政策与管理研究所兼任教授

兰  萱  中广「兰萱时间」节目主持人

国内名人好评推荐

「我喜欢有智慧的人的隽语，尤其像伦斯斐这样经历过大风大浪的领导人，因为生命精彩丰富，所以值得细细阅读品味。」──世纪奥美公关创办人暨总顾问／世新大学兼任副教授  丁菱娟

伦斯斐的非凡经历，让「伦斯斐法则」背后的故事更添传奇。它不是教条，是当我们陷入抉择迷雾时的一线光亮。阅读它、学习它，恰是实践「伦斯斐法则」：选择和聪颖经验丰富的人工作，向上位者学习。── News 98 「今晚亮菁菁」节目主持人  尹乃菁

本书直探伦斯斐融合东西智慧、全球运筹帷幄，贯通公私部门经验以求决胜千里之外的毕生精华，值得细细品味。── 信义房屋董事长  周俊吉

宇宙中唯一不变的事实就是，它永远在变化。在这个快速变迁的世界，不论治理国家或经营企业，不断面对变化，需要果断抉择的领袖，没有最正确的决策，只有最适合当下的判断。伦斯斐法则值得大家再三细读。── 资深媒体人  钟年晃

美国政坛重量级推荐

「我生涯早期在华府的工作之一，就是在伦斯斐麾下。他是我这辈子所见过最精明干练、智勇双全的主管。我想可以说，我老早就在实践伦斯斐的法则，我由其中学习，用它们教导其他人，也懊悔我违反那些规则的少数时刻。」──前美国副总统  迪克．钱尼（Dick Cheney）

「精彩实用的观念，实事求是，不但妙语如珠，平易近人，而且有许多由经验淬炼的故事，引人入胜。」──前美国国务卿  乔治．舒兹（George Shultz）

「伦斯斐的分析精闢入裡，鼓吹自己的立场发人深省，是美国政坛出类拔萃的人物。本书的至理名言和颠扑不破的教训如醍醐灌顶，让人手不释卷。」──前美国国务卿  亨利．季辛吉（Henry Kissinger）

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