华为能，你也能

内容概要

刘劲松

知名产品创新和研发管理顾问、专家、讲师，多家企业的长期顾问。西安交通大学理学学士，复旦大学管理学硕士。

曾任职于华为公司和华晨汽车公司，参与和推动了华为公司的IPD变革。

有十年企业管理实践和十年IPD体系咨询、辅导及培训经验，提炼和升华了IPD体系，已为数十家企业重构和优化了产品技术创新管理体系，为百余家企业提供培训及辅导服务。

负责本书策划和所有文案的撰写。

胡必刚

曾任职于国内某民营上市公司，先后从事销售、产品研发、战略规划等工作，具有丰富的一线实战经验。

曾任职于某民营高科技照明企业，先后从事集团战略管理、研发管理等工作。作为项目总监发起并主导了该企业的IPD体系导入，具有全面、系统的IPD体系变革管理经验。

有五年的IPD体系管理咨询、辅导及培训从业经历。运用其卓越的系统思维、对IPD体系的深刻理解、丰富的甲方经验，帮助十余家企业优化产品技术规划、开发和管理体系，使其经营业绩得以快速提升。

参与本书策划并负责所有插图的设计。

书籍目录

《华为能，你也能》目录

第1 章 如何向标杆学习

任正非说：“我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”华为过去10 多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。

引言

应当向谁学习

向华为学习“一根筋”精神

华为会超越IBM 和苹果吗

管理体系建设需要持之以恒

本章要点

第2 章 本书整体结构

从某种程度上说，华为就是用IPD 体系来管理的，就像IBM前董事长郭士纳曾经说的：“IBM 就是用IPD 流程来管理的。”

引言：本书不是什么？是什么？

IPD 的7 大核心思想

IPD 的7 大组成部分

本书阅读指南

本章要点

第3 章　用MM 方法让所有战略与规划对齐

纵观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路，为什么在2005 年后很少再犯类似的错误？最重要的原因就是全面引入IPD 中的MM 体系，改变了华为的战略和决策机制。

引言

案例：让任正非痛苦了10 年的决策

企业在规划中的典型问题

MM 方法论的核心逻辑和思想.

MM 实现战略与运营的“集成”：ISOP

本章要点

第4 章　用IPD 方法管理创新过程.

IPD 流程所遵循的逻辑和IPD 核心思想构成了IPD 创新方法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领域的创新和开发、管理变革过程等提供了一致的方法论，这样就在企业创新项目管理上构建了一种通用语言，降低了沟通和管理成本。

引言

案例：苹果公司的ANPP 流程

企业在产品开发过程中的典型问题

产品开发过程的结构化和规范化

用IPD 构建统一的创新语言

本章要点

第5 章　倾听客户的声音

企业的全部经营活动，要以客户需求为中心。但客户需求从哪里来？如何处理来自各方面的需求？应以何种节奏来规划和满足需求？如何实现和验证需求？这些是本章探讨的主题，也就是企业应当如何进行端到端的需求管理。

引言

有关需求管理的案例

企业在需求管理中的主要问题

构建完整的分层需求描述方法

把需求作为一个管理对象

本章要点

第6 章　用一致的方法管理创新型项目

在本章，我们主要基于华为的RDPM，参考PMBOK、PROPS、WWPMM，探讨创新型项目管理的运作，用统一的项目管理方法支撑前面章节探讨的MM、IPD 和RM，踢好创新和研发管理的“临门一脚”。

引言

企业在研发项目管理中的典型问题

研发项目管理是一个管理体系

知识域：一个都不能少

价值观和文化融入项目管理

研发项目管理案例

本章要点

第7 章　组织变革：让大公司像小公司一样运作

大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。有一种有效的组织方式，既能发挥大公司的规模优势，又能像小公司那样灵活、高效运作。

引言

案例：苹果和微软的组织方式

阻碍创新的典型组织问题

组织设计的最终目的是要为业务流程服务

支撑IPD 体系的跨部门团队

本章要点

第8 章　如何让研发人员充满激情

研发工作和研发人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性，企业要正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励的概念，不能照搬供应链和营销体系的绩效管理方法。

引言

案例：绩效主义毁了索尼？

企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题

统一概念和理念是关键

将绩效管理和激励在一个流程中实现

本章要点

第9 章　IPD 实施过程决定最终结果

IPD 体系思想和方法论适合各行各业中不同规模的企业。但IPD 能否真正发挥作用，关键在体系导入的过程，也就是变革管理过程，导入过程中要考虑企业的行业和规模等特征。本章要解决的问题是：企业如何有效导入IPD 体系？

引言

“南橘北枳”的IPD

IPD 实施过程中的主要问题

成功实施IPD 的关键

如何用IPD 实施IPD

不同规模的企业如何实施IPD

不同行业企业如何实施IPD

本章要点

第10 章　思想和体系的结合：七七四十九

IPD 体系的7 大核心思想和7 大组成部分不是一一对应的关系，而是一种相互渗透的“矩阵关系”。IPD 体系的威力就在于把7 大核心思想有机融合在一起，解决了长期困扰企业的产品创新和研发管理难题。

在管理体系建设和管理实践中，要时刻围绕核心思想进行。管理体系不是固化的，但核心思想往往是长期不变的。

引言

研发是投资行为

基于需求的研发

平台化开发

结构化流程

跨部门协作

业务和能力均衡

灵活发展，与时俱进

本章要点

第11 章　华为IPD 的持续发展.

本章系统介绍了目前华为IPD 流程和管理体系，以及华为16年的IPD 发展历程。IPD 体系是灵活发展的。基于MM 的规划体系将整个公司的管理“集成”在一起成为ISOP ；IPD 与QMS 结合，成为质量管理体系的一部分；IPD 体系本身可用于变革管理和个人管理。

引言

华为整体业务流程体系建设的3 个阶段

华为IPD ：16 年磨一剑

华为IPD 的持续发展

华为IPD 的核心思想和理念

华为IPD 的“3 大流程”

华为的IPD 管理体系

华为IPD 进入全面集成时代

本章要点

术语表

参考文献

致谢

作者简介

IPD体系及其思想已经成为创新领域的全球性通用管理语言。

任正非：IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。

郭士纳：IBM就是用IPD流程来管理的。

整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。

徐直军（华为轮值CEO ）：华为公司7万研发队伍，还能有序地开展工作，这是我们1998年跟IBM开始的产品开发变革的贡献，我们叫IPD（集成产品开发）。

2015年上半年，华为实现销售收入1759亿元人民币，同比增长30%。这是商界的一个奇迹。

华为成功的关键在于从IBM引入了IPD（集成产品开发）体系，并通过十余年的实践和优化，将其打造成为3大主干业务流程之首，更升级为企业创新的方法论。

两位作者及其管理咨询团队，在培训和咨询过程中，结合国内外企业的实践，不断对IPD体系进行本土化创新。本书正是他们十余年深入研究、提炼和总结的结果：

▪从产品技术研发过程中常见的问题出发，系统介绍了IPD体系的核心思想与管理原则。

▪结合华为及全球最佳实践，深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。

▪指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理，最终实现企业转型成功。

企业必须通过产品技术创新实现战略转型，从中国制造走向中国创造，并走向全球创新，企业的高管、研发经理有必要拿起这本书，洞察IPD的精髓，开创属于自己的IPD管理体系。

跳出华为的实践，让这套体系为我所用。

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