关键绩效指标实操全案

内容概要

孙宗虎

知名人力资源管理实战派学者、高级咨询顾问、数码学习顾问、培训体系设计顾问。 多年来一直从事企业人力资源管理实务方面的研究与实践、企业人力资源管理咨询、企业E-LEARNING培训课程开发、企业培训教材与课程开发、大学管理课程课件开发、数码教学与培训体系设计等工作。

书籍目录

第 1 篇　关键绩效指标体系

第 1 章　构建 KPI  体系的基础

1.1　梳理企业战略目标　002

1.1.1　界定企业愿景与使命　002

1.1.2　建设战略目标体系　004

1.1.3　构建年度战略地图　005

1.1.4　分解部门目标体系　008

1.1.5　形成岗位目标体系　010

1.2　组织结构设计与优化　012

1.2.1　组织结构设计与 KPI　012

1.2.2　组织结构优化与 KPI　013

1.2.3　组织结构设计的方法　014

1.2.4　组织结构优化的方法　015

1.3　流程诊断与工作分析　016

1.3.1　流程诊断与  KPI　016

1.3.2　工作分析与  KPI　019

1.4　问题诊断与工作短板　022

1.4.1　问题诊断与  KPI　022

1.4.2　工作短板与  KPI　023

1.4.3　木桶原理的应用　024

第 2 章　区分 KPI  与其他方法

2.1　KPI 与 BSC　026

2.1.1　BSC 的四方面平衡　026

2.1.2　BSC 的优势与适用　028

2.1.3　实施 BSC 的条件　029

2.1.4　BSC 与 KPI 结合　030

2.2　KPI 与 MBO　032

2.2.1　MBO 体系的要素　032

2.2.2　导入 MBO   的条件　033

2.2.3　MBO 实施的程序　035

2.2.4　MBO 与 KPI 结合　035

2.3　KPI 与 KPA　036

2.3.1　KPA 的内涵　036

2.3.2　KPI 与 KPA 结合　037

2.4　KPI 与 KRA　037

2.4.1　KRA 的内涵　037

2.4.2　KRA 与 KPI 的鱼骨图　038

2.4.3　德鲁克的企业 KRA　039

2.4.4　KPI 与 KRA 结合　040

2.5　KPI 与 EVA　041

2.5.1　EVA 的内涵　041

2.5.2　KPI 与 EVA 结合　043

第 3 章　选择 KPI  体系的意义

3.1　设定 KPI  的原因　044

3.1.1　驱动公司价值创造的因素　044

3.1.2　绩效管理者明晰绩效目标　045

3.1.3　绩效参与者衡量考评内容　046

3.1.4　被考评者改进并提升绩效　046

3.1.5　绩效相关者应用考评结果　047

3.1.6　行为约束机制与牵引作用　049

3.2　选择 KPI  的原则　050

3.2.1　整体性与增值性　050

3.2.2　结果性与行为性　050

3.2.3　关联性与可控性　051

3.2.4　定量化与定性化　051

3.3　确定绩效产出的原则　051

3.3.1　结果优先原则　051

3.3.2　客户导向原则　052

3.3.3　增值产出原则　053

3.3.4　持续改进原则　054

3.4　KPI 体系区别于传统绩效体系　055

3.4.1　前提假设不同　055

3.4.2　考核目的不同　055

3.4.3　指标产生不同　056

3.4.4　指标来源不同　057

3.4.5　指标构成不同　057

3.4.6　指标作用不同　058

第 4 章　建立战略导向的 KPI  体系

4.1　外部环境分析　060

4.1.1　外部总体环境分析　060

4.1.2　产业环境分析　061

4.1.3　竞争环境分析　062

4.2　内部环境分析　065

4.2.1　组织策略　065

4.2.2　组织文化　066

4.2.3　绩效理念　067

4.2.4　管理基础　068

4.2.5　企业价值链管理　069

4.3　战略导向 KPI  设计的维度　071

4.3.1　质量与数量　072

4.3.2　效率与效益　073

4.3.3　财务与投资回报率　074

4.3.4　组织发展与员工成长　076

4.3.5　客户满意度与员工满意度　077

4.4　建立战略 KPI  体系的意义　079

4.4.1　服务于战略目标　079

4.4.2　过程上层层分解　079

4.4.3　财务与非财务指标结合　080

4.4.4　注重短期效益与长期发展　080

4.5　建立战略 KPI  体系的职责划分　081

4.5.1　董事会职能　081

4.5.2　总裁职责　081

4.5.3　战略规划部与绩效考核委员会　082

4.5.4　人力资源部职能　084

4.5.5　财务部职能　085

4.5.6　各部门总监与经理　085

第 2 篇　KPI 的选择与操作实务

第 5 章　KPI  与企业组织层级

5.1　组织层级的划分　088

5.1.1　企业层级　088

5.1.2　部门层级　092

5.1.3　班组层级　094

5.1.4　岗位层级　094

5.2　各层面的 KPI  结合　095

5.2.1　企业层面的  KPI 与 NNI　095

5.2.2　部门层面的  KPI 与 PRI、NNI　096

5.2.3　班组层面的  KPI 与 PRI、NNI　097

5.2.4　岗位层面的  KPI 与 PRI、PCI、NNI　098

第 6 章　KPI  与其他指标结合

6.1　KPI 与量化指标　100

6.1.1　指标量化的范围　100

6.1.2　指标量化的内容　101

6.1.3　KPI 的量化　102

6.2　KPI 与定性指标　104

6.2.1　定性指标的范围　104

6.2.2　定性指标的描述　105

6.2.3　KPI 的定性与定量　105

6.3　KPI 与工作态度指标　114

6.3.1　工作态度指标的取舍　114

6.3.2　管理层工作态度指标库　116

6.3.3　员工工作态度指标库　117

6.4　KPI 与工作能力指标　118

6.4.1　工作能力指标的取舍　118

6.4.2　管理层工作能力指标库　120

6.4.3　员工工作能力指标库　122

第７章　提取 KPI  的程序

7.1　罗列 KPI　124

7.1.1　KPI 的来源　124

7.1.2　KPI 的分类　125

7.1.3　通过指标分解罗列　126

7.1.4　通过流程归纳罗列　126

7.2　筛选 KPI　126

7.2.1　KPI 筛选的一般原则　126

7.2.2　KPI 筛选的 SMART 原则　128

7.3　确定权重和标准　129

7.3.1　权重的类型划分　129

7.3.2　标准的类型划分　129

7.3.3　确定权重的步骤　131

7.3.4　确定标准的步骤　131

7.4　指标讨论沟通　133

7.4.1　与相关部门负责人讨论　133

7.4.2　与相关领导人员讨论　135

7.5　KPI 修正确认　135

7.5.1　各部门 KPI 横向比较　135

7.5.2　各岗位 KPI 横向比较　136

7.5.3　自上而下审核确认　136

第 8 章　提炼 KPI  的方法

8.1　提炼 KPI  的专业方法与技术　138

8.1.1　价值树法　138

8.1.2　鱼骨图法　138

8.1.3　目标分解法　145

8.1.4　标杆基准法　145

8.1.5　头脑风暴法　148

8.1.6　关键成功因素法　151

8.1.7　功能分析系统技术　154

8.1.8　流程分析系统技术　155

8.2　依据三条主线提炼 KPI　156

8.2.1　基于平衡计分卡提炼  KPI　156

8.2.2　基于部门职能和岗位职责提炼 KPI　159

8.2.3　基于业务流程控制关键点提炼 KPI　160

第 9 章　KPI  试点的条件

9.1　导入 KPI  管理的条件和要求　162

9.1.1　绩效相关者合力推动　162

9.1.2　充分授权和权力转移　163

9.1.3　关注关键成功因素　  163

9.1.4　经验与教训及时总结　165

9.2　导入 KPI  体系的阻碍因素　165

9.2.1　KPI 指标平移分配　165

9.2.2　KPI 指标之间无因果　165

9.2.3　KPI 指标定义不明确　166

9.2.4　KPI 指标财务导向单一　166

9.2.5　无态度能力指标结合　167

9.2.6　上下级缺乏必要沟通　167

9.2.7　定性与量化把控失衡　168

9.2.8　有评价等级无测量标准　169

9.2.9　客观因素分析　169

9.2.10　企业现状因素　170

第 10 章　KPI  指标体系的设计

10.1　KPI 指标具体项目设计　171

10.1.1　指标名称　171

10.1.2　指标缩写　171

10.1.3　设定目的　171

10.1.4　指标定义　171

10.1.5　适用范围　172

10.1.6　计量单位　172

10.1.7　计算公式　172

10.1.8　考核周期　173

10.1.9　考核频度　173

10.1.10　权重　174

10.1.11　目标值  　176

10.1.12　信息来源　177

10.1.13　使用说明　177

10.1.14　配套指标　177

10.1.15　失真提示　177

10.2　KPI 指标量化设计　177

10.2.1　用数字量化　177

10.2.2　用标准量化　179

10.2.3　用时间量化　180

10.2.4　用成本量化　181

10.2.5　用质量量化　182

10.2.6　用效果量化　182

10.3　KPI 指标体系管理　182

10.3.1　KPI  指标体系的细化　182

10.3.2　KPI  指标体系的修订　185

10.3.3　KPI  指标体系的更新　186

第 11 章　常用 KPI  指标库示例

11.1　销售类 KPI　189

11.1.1　销售量　189

11.1.2　销售增长率　189

11.1.3　销售费用率　190

11.1.4　销售回款率　190

11.1.5　销售额达成率　191

11.2　市场类 KPI　191

11.2.1　市场调研计划完成率　191

11.2.2　市场推广费用控制率　192

11.3　客服类 KPI　192

11.3.1　客户增长率　192

11.3.2　客户流失率　193

11.3.3　客户满意率　193

11.3.4　大客户保有率　194

11.4　研发类 KPI　195

11.4.1　新产品开发数量　195

11.4.2　新产品开发周期　195

11.4.3　新产品产值率　196

11.4.4　专利相对产出指数　196

11.4.5　研发项目成功率　197

11.5　质量类 KPI　197

11.5.1　质量合格率　197

11.5.2　废品率　198

11.5.3　质量异常处理准确率　199

11.5.4　质量改进目标达成率　200

11.6　采购类 KPI　200

11.6.1　采购计划完成率　200

11.6.2　采购成本降低率　201

11.6.3　供应商履约率　202

11.6.4　供应商资料完备率　203

11.7　生产类 KPI　203

11.7.1　生产总产量　203

11.7.2　总产值　204

11.7.3　平均产量　205

11.7.4　生产计划完成率　206

11.7.5　生产成本降低率　207

11.8　财务类 KPI　208

11.8.1　投资收益率　208

11.8.2　资产负债率　209

11.8.3　营业收入增长率　209

11.8.4　会计核算差错率　210

11.9　行政后勤类 KPI　211

11.9.1　文件处理及时率　211

11.9.2　办公设备完好率　211

11.9.3　环境卫生达标率　212

11.9.4　后勤服务满意率　212

11.10　人力资源类  KPI　213

11.10.1　招聘完成率　213

11.10.2　培训计划完成率　214

11.10.3　考核数据准确率　214

11.10.4　薪资总量预算达成率　215

11.10.5　核心员工流失率　215

11.10.6　劳动争议发生次数　216

第 3 篇　KPI 的监控与操作实务

第 12 章　建立 KPI  卓越绩效标准

12.1　企业绩效评价标准值　218

12.1.1　企业绩效评价标准值简介　218

12.1.2　企业绩效评价标准值制定的意义　219

12.1.3　企业绩效评价标准值  2013　220

12.2　卓越绩效评价准则　221

12.2.1　卓越绩效评价准则解读　221

12.2.2　卓越绩效评价准则实施的意义　224

12.2.3　卓越绩效评价模式的应用　225

12.2.4　以卓越绩效模式为框架的管理体系整合　226

12.3　企业 KPI  卓越绩效标准的建立　226

12.3.1　组织  KPI 卓越绩效标准的建立　226

12.3.2　团队  KPI 卓越绩效标准的建立　229

12.3.3　个人  KPI 卓越绩效标准的建立　232

12.3.4　卓越绩效标准与职业生涯规划　233

第 13 章　KPI  体系的诊断

13.1　KPI 体系的测试　237

13.1.1　有效性测试　237

13.1.2　平衡性测试　240

13.1.3　相互关系测试　241

13.2　KPI 体系诊断的方法　242

13.2.1　逻辑分析法　242

13.2.2　样本基准法　243

13.2.3　现场观察法　245

13.2.4　访谈座谈法　247

13.3　KPI 体系诊断的内容　248

13.3.1　KPI  管理制度的诊断　249

13.3.2　KPI  指标和标准的诊断　249

13.3.3　KPI  考评者的诊断　250

13.3.4　KPI  被考评者的诊断　250

13.3.5　KPI  组织过程的诊断　251

13.4　KPI 体系导入失效的原因　252

13.4.1　目标设定抓小放大　252

13.4.2　管理制度尚未完善　252

13.4.3　奖惩力度不足够大　254

13.4.4　KPI  参与者沟通不够　254

13.4.5　KPI  实施中途放弃　255

第 14 章　KPI  体系的评估

14.1　通用 KPI  系统评估　256

14.1.1　职能检查  KPI 评估　256

14.1.2　工作规范性 KPI 评估　258

14.1.3　工作计划性 KPI 评估　260

14.1.4　成本费用控制 KPI 评估　261

14.2　综合性 KPI  评估体系　263

14.2.1　KPI  评估价值标准　263

14.2.2　KPI  评估多向维度　264

14.2.3　KPI  评估多元主体　264

14.2.4　建立  KPI 绩效评估矩阵　265

第 15 章　KPI  体系的监控

15.1　建立 KPI  绩效监控体系　267

15.1.1　KPI  绩效监控体系模型　267

15.1.2　KPI  绩效监控体系构建思路　267

15.1.3　KPI  绩效监控体系的结构　269

15.1.4　KPI  指标状况报告的责任系统　269

15.2　KPI 体系监控的关键点　270

15.2.1　KPI  提取的监控　270

15.2.2　KPI  指标周监控　271

15.2.3　KPI  体系月度监控　271

15.2.4　KPI  体系季度监控　272

15.2.5　KPI  体系年度监控　272

15.2.6　KPI  体系实施效果监控　273

15.2.7　KPI  体系实施效率监控　274

15.2.8　KPI  体系实施效度监控　275

15.2.9　KPI  体系实施信度监控　275

第 16 章　KPI  体系的辅导

16.1　KPI 实施的反馈　276

16.1.1　KPI  绩效计划面谈　276

16.1.2　KPI  绩效指导面谈　279

16.1.3　KPI  绩效考评面谈　279

16.1.4　KPI  绩效总结面谈　285

16.1.5　掌握绩效面谈的技巧　286

16.2　KPI 体系实施辅导方法　287

16.2.1　人员心态层面的辅导　287

16.2.2　KPI  实施能力的提升　289

16.2.3　KPI  持续提升的企业文化　290

16.2.4　KPI  奖惩管理的业绩文化　290

16.3　KPI 体系辅导的渠道　291

16.3.1　召开月度  KPI 管理总结会　292

16.3.2　月度  KPI 总结会辅导重点　293

16.3.3　召开季度  KPI 管理总结会　293

16.3.4　季度  KPI 总结会辅导重点　293

第 17 章　KPI  体系的修正

17.1　KPI 测试的关键点　294

17.1.1　该指标是否与整体战略目标一致　294

17.1.2　该指标是否与整体绩效指标体系一致　294

17.1.3　该指标是否可理解　295

17.1.4　该指标是否可控制　296

17.1.5　该指标是否可实施　296

17.1.6　该指标是否可信　297

17.1.7　该指标是否可衡量　298

17.1.8　该指标是否可低成本获取　298

17.2　KPI 体系的修正模型　299

17.2.1　DMAIC 修正模型　299

17.2.2　KPI  四阶段修正模型　299

第 18 章　KPI  体系的改进

18.1　基于企业内稽内控重点的 KPI  改进　301

18.1.1　各业务部门内稽内控重点与 KPI 改进　301

18.1.2　教育训练部门内稽内控重点与 KPI 改进　302

18.1.3　标准制定部门内稽内控重点与 KPI 改进　302

18.2　KPI 体系改进注意事项　303

18.2.1　不仅个人而是团队管理工具　303

18.2.2　不是为了  KPI 指标而工作　303

18.2.3　KPI  体系为业绩提升服务　305

18.2.4　KPI  是过程的系统管理　305

18.2.5　避免  KPI 唯指标论　306

18.2.6　避免  KPI 唯数据论　306

18.3　KPI 与组织绩效改进系统　306

18.3.1　通过因果推导改进　306

18.3.2　通过经营检讨改进　307

18.3.3　绩效改进责任矩阵　307

18.3.4　绩效标杆管理改进　309

第 19 章　KPI  体系的激励

19.1　正向激励与负向激励　314

19.1.1　KPI  体系是激励的手段　314

19.1.2　KPI  体系实施的正向激励　314

19.1.3　KPI  体系实施的负向激励　315

19.2　KPI 实施结果的运用　316

19.2.1　考核结果运用于工资分配　318

19.2.2　考核结果运用于奖金分配　318

19.2.3　考核结果运用于员工晋升　318

19.2.4　考核结果运用于职位置换　319

19.2.5　考核结果运用于培训教育　320

19.2.6　考核结果运用于个人发展　 320

19.3　KPI 体系与薪酬挂钩　321

19.3.1　与薪酬挂钩的 KPI 指标　321

19.3.2　与满意度挂钩的  KPI 指标　322

第 20 章　KPI  体系的优化

20.1　KPI 体系优化的程序　329

20.1.1　分析工作绩效的差距　329

20.1.2　查明产生偏差的原因　330

20.1.3　确认  KPI 设定的矛盾　333

20.2　KPI 体系优化工具　334

20.2.1　四阶段  15 步模型　334

20.2.2　目标分析与绩效衡量　338

20.2.3　绩效动力和阻力分析　340

20.2.4　提出  KPI 体系优化方案　342

第4篇　KPI 的实施与工作范例

第 21 章　KPI  实施的程序

21.1　明确企业总体战略目标和支目标　349

21.1.1　企业总体战略目标梳理　349

21.1.2　战略支目标筛选与界定　352

21.1.3　自上而下梳理法　358

21.1.4　自下而上梳理法　360

21.2　关键成功因素和关键驱动因素分析　363

21.2.1　关键成功因素分析　363

21.2.2　关键成功因素与  KPI 实施　365

21.2.3　关键驱动因素分析　367

21.2.4　关键驱动因素与  KPI 实施　373

21.3　内部管理流程和业务流程的整合　374

21.3.1　管理流程分析　374

21.3.2　管理流程与 KPI 体系　375

21.3.3　业务流程分析　376

21.3.4　业务流程与 KPI 体系　378

21.4　部门级和岗位级 KPI  体系的提取　379

21.4.1　部门级  KPI 的来源　379

21.4.2　部门级  KPI 的提取　381

21.4.3　岗位级  KPI 的来源　382

21.4.4　岗位级  KPI 的提取　383

21.5　KPI 体系实施的各项工具的设计　386

21.5.1　各项工具类型的划分　386

21.5.2　各项工具类型的研发　391

21.5.3　各项工具促进 KPI 体系实施规范化　392

21.6　KPI 体系实施的评估修正与优化　392

21.6.1　KPI  体系评估与修改　392

21.6.2　KPI  体系优化与完善　394

第 22 章　KPI  实施工具的设计

22.1　KPI 实施制度设计　397

22.1.1　KPI  实施制度框架设计　397

22.1.2　KPI  实施制度模板设计　400

22.2　KPI 实施流程设计　401

22.2.1　KPI  实施流程框架设计　401

22.2.2　KPI  实施流程模板设计　402

22.3　KPI 实施表单设计　403

22.3.1　KPI  实施表单框架设计　403

22.3.2　KPI  实施表单设计要求　404

22.4　KPI 实施方案设计　405

22.4.1　KPI  实施方案框架设计　405

22.4.2　KPI  实施方案模板设计　409

22.5　KPI 实施文书设计　409

22.5.1　KPI  实施文书框架设计　409

22.5.2　KPI  实施文书模板设计　411

22.6　KPI 实施调查问卷设计　411

22.6.1　KPI  实施调查问卷框架设计　411

22.6.2　KPI  实施调查问卷模板设计　412

22.7　KPI 实施考核量表设计　413

22.7.1　KPI  实施考核量表框架设计　413

22.7.2　KPI  实施考核量表模板设计　414

第 23 章　KPI  实施制度工作范例

23.1　KPI 实施相关制度　416

23.1.1　KPI  评议委员会会议规程　416

23.1.2　企业关键绩效指标考核制度　418

23.1.3　企业  KPI 体系实施细则　421

23.1.4　KPI  文件档案管理规定　423

23.2　KPI 实施制度要领　426

23.2.1　各方  KPI 实施理念达成共识　426

23.2.2　各方积极推动 KPI 制度实施　428

23.2.3　实施“抓住两头，吃透中间”的策略　430

23.2.4　不折不扣严格执行与弹性运用　431

第 24 章　KPI  实施流程工作范例

24.1　KPI 设计实施流程　434

24.1.1　KPI  目标设定流程图　434

24.1.2　KPI  指标提炼流程图　435

24.1.3　KPI  体系搭建流程图　436

24.2　KPI 体系运行流程　437

24.2.1　KPI  作业流程图　437

24.2.2　KPI  体系诊断评估流程图　438

24.2.3　KPI  体系监控辅导流程图　439

24.2.4　KPI  体系修正改进流程图　440

24.2.5　KPI  体系激励优化流程图　441

第 25 章　KPI  实施表单工作范例

25.1　KPI 实施目标及计划管理表单　442

25.1.1　各部门月度工作计划请办信息汇总表　442

25.1.2　个人月度工作计划及  KPI 目标责任表　443

25.1.3　中高层管理人员年度述职表　444

25.1.4　某公司副总经理  KPI 考核表　445

25.1.5　某公司市场部部长  KPI 考核表　446

25.2　工作态度和工作能力考核表　447

25.2.1　主管人员工作态度考核表　447

25.2.2　主管人员综合能力考核表　448

25.2.3　非主管人员工作态度考核表　449

25.2.4　非主管人员综合能力考核表　450

25.3　KPI 改进表单　451

25.3.1　KPI  审核清单　451

25.3.2　知识管理防错提醒单　452

25.3.3　个人  IE 工作改善提案单　453

25.3.4　KPI  表单实施管理权限表　454

第 26 章　KPI  实施方案工作范例

26.1　各类人员 KPI  实施方案　455

26.1.1　高层管理人员 KPI 考核方案　455

26.1.2　主管人员  KPI 考核方案　456

26.1.3　非主管人员 KPI 考核方案　458

26.2　KPI 特色项目实施方案　459

26.2.1　四单一谈操作实施方案　459

26.2.2　基于  KPI 体系的薪酬实施方案　461

第 27 章　KPI  实施文书工作范例

27.1　KPI 实施的工作标准　463

27.1.1　主管人员定性考核评分基准　463

27.1.2　非主管人员定性考核评分基准　467

27.1.3　KPI  目标责任考核奖惩评比基准　471

27.2　KPI 实施的计划总结文书　475

27.2.1　KPI  体系实施工作计划　475

27.2.2　KPI  体系实施作业指导书　477

27.2.3　KPI  体系实施总结报告　480

第 28 章　KPI  实施调查问卷范例

28.1　KPI 实施现状调查问卷　483

28.1.1　实施  KPI 的管理基础调查问卷　483

28.1.2　实施  KPI 的绩效文化调查问卷　485

28.2　KPI 实施效果调查问卷　488

28.2.1　实施  KPI 配套十大工程建设调查问卷　488

28.2.2　KPI  体系宣贯效果调查问卷　490

第 29 章　KPI  实施考核量表范例

29.1　基于 BSC 的 KPI  量表体系　493

29.1.1　财务方面　493

29.1.2　客户方面　494

29.1.3　内部运营方面　495

29.1.4　学习发展方面　496

29.2　高层管理岗位 KPI  考核量表　497

29.2.1　总经理  KPI 考核量表　497

29.2.2　业务发展总监 KPI 考核量表　498

29.2.3　运营总监  KPI 考核量表　499

29.2.4　营销总监  KPI 考核量表　500

29.2.5　市场总监  KPI 考核量表　501

29.2.6　策划总监  KPI 考核量表　502

29.2.7　研发总监  KPI 考核量表　503

29.2.8　技术总监  KPI 考核量表　504

29.2.9　质量总监  KPI 考核量表　505

29.2.10　采购总监 KPI 考核量表　506

29.2.11　生产总监 KPI 考核量表　507

29.2.12　财务总监 KPI 考核量表　508

29.2.13　客服总监 KPI 考核量表　509

29.2.14　行政总监 KPI 考核量表　510

29.2.15　人力资源总监 KPI 考核量表　511

29.3　经理级岗位 KPI  考核量表　512

29.3.1　销售经理  KPI 考核量表　512

29.3.2　市场经理  KPI 考核量表　513

29.3.3　客服经理  KPI 考核量表　514

29.3.4　研发经理  KPI 考核量表　515

29.3.5　技术经理  KPI 考核量表　516

29.3.6　质量经理  KPI 考核量表　517

29.3.7　采购经理  KPI 考核量表　518

29.3.8　生产经理  KPI 考核量表　519

29.3.9　物流经理  KPI 考核量表　520

29.3.10　财务经理 KPI 考核量表　521

29.3.11　行政经理 KPI 考核量表　522

29.3.12　人力资源经理 KPI 考核量表　523

29.4　其他岗位 KPI  考核量表　524

29.4.1　销售代表  KPI 考核量表　524

29.4.2　市场专员  KPI 考核量表　525

29.4.3　客服专员  KPI 考核量表　526

29.4.4　研发工程师 KPI 考核量表　527

29.4.5　质检专员  KPI 考核量表　528

29.4.6　采购专员  KPI 考核量表　529

29.4.7　生产安全员 KPI 考核量表　530

29.4.8　会计  KPI 考核量表　531

29.4.9　出纳  KPI 考核量表　532

29.4.10　行政秘书 KPI 考核量表　533

29.4.11　人力资源助理 KPI 考核量表　534

作者简介

本书以 KPI 体系为基础，从 KPI 的构建、选择、监控和实施四个角度出发，详细、系统地介绍了 KPI 实操的整个过程。

全书共分为 4 篇，具体为关键绩效指标体系篇、KPI 的选择与操作实务篇、KPI 的监控与操作实 务篇及 KPI 的实施与工作范例篇。

其中，关键绩效指标体系篇包括构建 KPI 体系的基础，区分 KPI 与其他方法，选择 KPI 体系的 意义和建立战略导向的 KPI 体系 ；KPI 的选择与操作实务篇包括 KPI 与企业组织层级，KPI 与其他指 标结合，提取 KPI 的程序和方法，KPI 试点的条件，KPI 指标体系的设计及常用 KPI 指标库示例 ；KPI 的监控与操作实务篇包括建立 KPI 卓越绩效标准，KPI 体系的诊断、评估、监控、辅导、修正、改进、 激励及优化；KPI 的实施与工作范例篇包括 KPI 实施的程序，KPI 实施工具的设计，KPI 实施制度、流程、 表单、方案、文书、调查问卷及考核量表工作范例。

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