《极客与团队》章节试读

《极客与团队》的笔记-培养出色的团队文化 - 培养出色的团队文化

团队文化不仅仅是成员们编写代码的方式或是成员之间的相处之道，它还包含了所有人都认可的经验、价值观、目标。<每个人都是团队文化的一部分，都要为定义、维护和保护她做出贡献...建立起一种团队文化，让他们可以放心的分享创意，并且在决策过程中用用发言权...意味着某种程度上的“共识驱动管理”...共识是指每个人对产品的成功抱有强烈的主人翁精神和责任感，同时团队的领袖也真的愿意倾听团队的意见建设性批评是任何工程团队成长发展的基石。接受批评是需要一定信心的，接受建设性批评更容易一点。另一方面，提出建设性批评比直接嘲笑对方要难。
优秀团队文化中的沟通模式：
沟通的指导原则之一就是在同步沟通的时候（比如开会），人越少越好。而在异步沟通的时候（比如Email），涉及的听众越多越好。
任务宗旨：任务宗旨可以保证项目不会随着进展而偏离目标，但它不是一成不变的...任务宗旨应该与时俱进，及时反映公司或者产品的变化。
关于开会：1. 邀请一定要参加的人
2. 开会前决定好议程，并事先通知所有人
3. 达成目标后提早散会
4. 注意别跑题
5. 尽量吧会议安排在休息时间前后千万不要低估了面对面交流的力量

《极客与团队》的笔记-第21页 - 天才程序员的传输

失败是可以接受的，如果没有经历过失败的话，说明你的创新还不够，或者你承担的风险还太小。

《极客与团队》的笔记-优秀团队文化中的沟通模式 - 优秀团队文化中的沟通模式

沟通的指导原则之一就是在同步沟通的时候（比如开会），人越少越好。而在异步沟通的时候（比如 Email），涉及的听众越多越好。

《极客与团队》的笔记-第166页

确实如此，和用户沟通，就是这样，沟通关键不是试图将自己的理解和术语、词汇系统强加给用户，沟通和尊重至关重要。这几年似乎确实学会了很多这方面的方法，理解意味着能够并且愿意努力将对方用自己发明的词汇系统来描述的事物和行为，翻译成自己已经掌握的一套虽然更强大但是却需要花时间来理解的系统。其实这样实现顺畅沟通的过程确实是美妙的。
强大的技术也是，最终一定是要实现更加优雅的、简洁的表现形式，同样是美妙的，就像魔术一样，所以测试完的模块集成的时候，第一感觉总是见证奇迹的时刻到了

《极客与团队》的笔记-领袖的处事之道 - 领袖的处事之道

如果你已经有了领导的经验，然后去领导一支新的团队，那么获得团队尊敬，并且跟上大家步伐最简单的办法就是卷起袖管亲自动手——最好是那些没人愿意做的脏活累活。你的简历上或许有一长串的成就，但是没有什么能比得上你参与进来，真正地去攻克一些难题更能让团队了解你的技术和决心（当然还有谦虚的态度）。寻找接班人。除非这辈子都不打算再换工作，否则你就应该为自己寻找接班人。之前也提到过，这件事要从招聘的那一刻开始做起：如果你打算在团队里挑选接班人，那么在招聘的时候就应该雇佣有能力接替你的人，这就是我们常常挂在嘴边的那句话，你应该“雇佣比自己聪明的人”。

《极客与团队》的笔记-第三 章 大海航行靠船长 - 第三 章 大海航行靠船长

(Kindle Locations 1097-1101)只要 把你公司的组织结构图想象成一系列齿轮， 就可以轻松地看到它的效果。 写代码的 工程师是一 边那个小小的齿轮， 只有几个轮齿， 他上面 每 一级的 经理都是一个更大一点 的 齿轮， 而 最末端 的 大 齿轮 是 CEO， 拥有 几百 个 轮齿。 这样， 工程师 之上 的“ 经理 齿轮”（ 可能有 十几 个 轮齿） 转 一圈，“ 工程师 齿轮” 就要 转 两 到 三 圈。 而 CEO 只要 动 一点点， 就能 让 六 七 层 之外 的 工程师 齿轮 飞速 旋转！ 你 转动 的 齿轮 离 底端 越 远， 就能 让 下面 的 齿 轮转 得 越快， 不管 是不是 本意 如此。
组织结构如同齿轮组。老板是大大齿轮而码农是小小齿轮。大齿轮带动小齿轮。大齿轮转一圈，小小齿轮要转很多、很多圈。

《极客与团队》的笔记-操纵你的组织 - 操纵你的组织

创意是非常吸引人的东西，如果你不在意是不是一定要让别人知道是你原创的话，创意往往能变得非常有活力！有时候你会发现人们谈论创意只是想要让人觉得这是他想出来的，这时候你就要作出选择，到底是要原创还是要让创意传播。尽管听到自己的想法从别人（可能这个人还有点让你看不起）的口中说出来会叫人很痛苦，但很多时候这是唯一让创意传播的办法。

《极客与团队》的笔记-第70页

相比担心自己的创意被偷走或是被人笑话，你更应该担心自己是不是在错误的方向上浪费了大量时间。对于这句话，非常有体会，在充满复杂性和不确定性的世界上，要快速的应对变化，不但需要以人为本的设计，还需要快速的实施能力，而且最重要的是，从人类本身甚至生命诞生的历史就说明，不断的尝试，试错，快速的，频繁的，多样化的不断尝试，才最终积累并且形成了如此复杂的有机世界。
从另外一个角度来说，开发软件虽然是指挥机器运作，其实真正本质的过程是，人之间的沟通，如何理解复杂的架构，HRT是非常好的核心。

《极客与团队》的笔记-大海航行靠船长 - 大海航行靠船长

如果你想要主导自己产品而不是当一名随行者的话，就必须学会掌舵，否则只会令自己和项目搁浅。经历若能表明对手下员工的信任，他们就会感受到正面压力，并努力让自己对得起这份信任传统型经理关心的是怎么完成任务，而主管只关心完成了什么任务...量化管理工作比数数要困难的多，不用把团队的成功据为己有，相反，让他们开心有动力，才是你的主要工作。
反模式：雇佣听话的人无视表现不佳的人无视人际关系和谁都是朋友降低招聘标准把团队当做小孩子
领袖的处世之道：放下自负做一个禅师称为催化剂当一个导师设置明确的目标坦诚：不要用汉堡包批评法

《极客与团队》的笔记-第17页 - 天才程序员的传说

HRT实战：
1. 放下自负
2. 学会批评和接受批评
3. 快速失败；学习；迭代：不要等到完美的时候再出来... 正确的记录错误，能让他人避免重复历史。4. 为学习预留时间
5. 学习保持耐心
6. 对影响保持开放的态度。接受意见改变自己没什么大不了，不要随意挑起争斗

《极客与团队》的笔记-大海航行靠船长 - 大海航行靠船长

找到对的那个人的成本（不管是付钱给面试官的钱，还是花在广告上的钱，还是寻求推荐的费用）比起招到一个不应该招的员工的代价来绝对是微不足道的。

《极客与团队》的笔记-现实的情况：当环境成为成功路上的绊脚石 - 现实的情况：当环境成为成功路上的绊脚石

如果你是那种喜欢保持低调、专心干活的人，可偏偏身边就有那么一位高手的话，你最好改变一下这种工作方式。你或者会觉得不想“玩这种勾心斗角的把戏”，懒得去争权夺位，可最后却发现那些小丑变成了你的上司，结果你身边不但有玩弄办公室政治的家伙，又多了一个坏经理。

《极客与团队》的笔记-第11页 - 天才程序员的传说

工程师往往不愿公开自己做到一半的项目。这样做的原因是缺乏安全感，不喜欢自己做到一半的事情被人指手画脚。
但其实，关于天才的传说，描述的都是共同完成某个伟大项目的团队中的一个榜样或者领袖而已。没有团队的力量，是不可能完成该伟大的项目的。
尽早分享，不仅可以防止在一开始就误入歧途，还可以强化所谓的公车因子。公车因子：一个项目里，需要有多少人被公车撞到才能令其完全瘫痪。总而言之，单打独斗比合作的风险更高。相比担心自己的创意被偷走或是被人笑话，你更应该担心自己是不是在错误的方向上浪费了大量时间。

《极客与团队》的笔记-第14页 - 天才程序员的传说

软件开发是集体项目。
团队合作才是软件开发成功的捷径。
团队合作和沟通三个支柱是：谦虚、尊重、信任。即HRT原则

《极客与团队》的笔记-第1页 - 部分书摘

明星的号召力是很大的。人类会本能地去寻找领导者和榜样，崇拜他们，然后模仿。
假如你一直都是单打独斗的话，你其实是增加了自己失败的风险，而且浪费了自己成长的可能性。 首先，你怎么知道自己选的路是对的？
真正做出产品之前不愿分享好创意实际上是一场很大的赌博，你很容易在一开始就犯下很基本的错误，你有可能是在重新发明轮子。
你需要确定自己在做的事情是对的，方法也是对的，而且不是重复劳动。一开始就踏错步的概率总是很高的，越早征求意见和反馈，就越能把风险降低3。记住这句久经考验的原则——“确保失败尽早发生，尽快发生，经常发生”。
“足够多双眼睛可以确保你的项目保持正确的方向。”闭门造车的结果往往是当实现最初的创意后，却发现世界已经完全改变，原本的产品已经失去意义了。
本质上，单打独斗比合作风险更高。相比担心自己的创意被偷走或是被人笑话，你更应该担心自己是不是在错误的方向上浪费了大量时间。
要达到合作无间的境界，你首先要学习理解所谓的社交技巧“三支柱”。这三项原则不但是人际关系中的润滑剂，更是所有良性互动与合作的基本。 谦虚 没有人是宇宙中心。谁也不是万能的，谁都会犯错。你必须不断地提高自己。 尊重 你必须真心实意地关心同事。他们都是活生生的人，他们的能力和成绩都需要得到肯定。 信任 要相信别人的能力和判断力，在适当的时候懂得放权。
基本上所有的社交摩擦最终都是由于缺乏谦虚、尊重，或是信任而造成的。
不要低估社交的力量。社交不是勾心斗角，或是操纵别人，它是通过建立起人与人之间的关系来把事情做成功，而且这种关系延续的时间肯定比项目本身更长。
一份出色的事后检讨应该包含以下内容： ? 简要 ? 事件的时间线，从发现到调查，再到最终结果 ? 事件发生的主因 ? 影响和损失评估 ? 立即修正问题的步骤 ? 防止事件再次发生的步骤 ? 得到的教训?
建设性批评是任何工程团队成长发展的基石。接受批评是需要一定的自信心的，而我们觉得建设性批评是最容易接受的一种。另一方面，给出建设性批评要比直接批评嘲笑对方困难得多。而且我们也清楚，请别人批评指正是非常困难的事情，大多数人只会觉得你想听的是赞许和褒扬罢了。如果你身边有朋友和同事能在你需要的时候真正提出建设性批评，千万不要疏远他们，诤友难得。
攻击性性格的人（通常）也能够适应比较平和安静的环境，但是比较内向的人却很少能在激烈的环境里生存（或者开心地工作）——这样的环境下，他们的声音不但很容易被杂音盖过，而且会逐渐影响他们参与的积极性。
沟通的指导原则之一就是在同步沟通的时候（比如开会），人越少越好。而在异步沟通的时候（比如E-mail），涉及的听众越多越好。更重要的是，你必须确保项目文档里的信息要尽可能地让所有人都看到。
如果你不花精力好好沟通，最终一定会浪费更多的精力去做一些没必要的工作，或是团队里别人已经做过的工作。
没用的会议和折磨没什么两样。
如果你正打算做一些新的设计，那么尽量把会议人数控制在五个人以下——除非只有一个人可以拍板，否则在超过五个人的会议室里是做不出任何新设计或者决策的。
有关开会的五条小贴士：
1．只邀请一定要参加的人；
2．开会前要决定好议程，而且要事先通知所有人；
3．达成目的后应提早散会；
4．注意别跑题；
5．尽量把会议安排在休息时间前后（比如午饭时间，下班前等）。 开会前一定要事先准备好会议议程并且至少提前一天通知所有与会人员，让大家知道要开的是什么会。把会议人数降到最低（别忘了同步交流的成本）。我们认识很多人会无视没有议程的会议邀请，包括工程师、工程经理，甚至主管和副总裁。 为了能达成会议的目的，只邀请那些真的需要与会的人。有些人在发现与会者实际上是在看 E-mail 而没有认真开会的时候，会规定不准带笔记本电脑去开会。可惜这只是治标不治本——人们在开会的时候看 E-mail 很有可能是因为他们一开始就不需要参加这个会议。 主持会议的人应该拿出权威来毫不犹豫地（有礼貌地）打断那些跑题乃至妄图独揽话语权的人。要做到这一点并不容易，但却是值得的。最后，也是最重要的一点就是，如果时间尚早而议程上的议题已经讨论完毕，千万别犹豫，立刻散会吧。
强大的团队不是自发形成的，它们都是由团队的领袖和创始人培育起来的
尽管为团队招募到合适的人才和为团队注入正确的价值观都是非常重要的事情，但最后绝大部分能真正成为文化一部分的努力其实都是来自沟通
千万别新官上任三把火
设置明确的目标，让团队同心协力的最佳方法就是为他们写一份简明扼要的任务宗旨。
只要帮助团队设定好方向和目标，你就可以放手给他们更多的自主性，只要定期检查看他们有没有偏离方向就可以了。这样你不但可以有更多的时间来处理其他管理事务，还能大幅提升团队的效率。虽然在缺乏清晰目标的情况下团队也能够取得成功，但是这样通常会浪费很多精力，因为每个人努力的方向会略有差异。这会让人觉得很沮丧，导致团队进展缓慢，还会迫使你耗费越来越多的精力来纠正这些偏差。
在直截了当反馈或者批评的时候，表达的方式是确保别人听得进你的意思，不会发生偏差的关键。如果对方被你弄得很防备，他是不会思考自己怎么改进的，他只会想着怎么和你争辩，证明你错了。
不必事事躬亲，但也不能当甩手掌柜。在从个人贡献的角色转变成领导角色的过程中，要做到平衡是最困难的：一开始的时候，你会倾向于自己包揽一切，但是在担任领导职务一段时间后，又很容易养成凡事自己不动手的习惯。在刚刚担任领导职务的时候，你往往需要努力克制自己，把工作交给其他人去做，即使他们比你要花更多时间才能完成。这样你不但自己能保持清醒的头脑，还能让团队里的其他人有机会学习。如果你已经有了领导的经验，然后去领导一支新的团队，那么获得团队尊敬，并且跟上大家步伐最简单的办法就是卷起袖管亲自动手——最好是那些没人愿意做的脏活累活。你的简历上或许有一长串的成就，但是没有什么能比得上你参与进来，真正地去攻克一些难题更能让团队了解你的技术和决心（当然还有谦虚的态度）。 寻找接班人。除非这辈子都不打算再换工作，否则你就应该为自己寻找接班人。之前也提到过，这件事要从招聘的那一刻开始做起：如果你打算在团队里挑选接班人，那么在招聘的时候就应该雇佣有能力接替你的人，这就是我们常常挂在嘴边的那句话，你应该“雇佣比自己聪明的人”。而找到这样的工程师之后，还要给他们机会来承担更多的责任，有时候还可以暂代一下领导职务。这样一来，很容易就能在他们中间找到最有潜力，并且有意愿要带领团队的人——记住，有些出色的工程师只想在自己的岗位上发光发热，没有当领导的兴趣，这种选择并没有错。我们总是会吃惊地发现一些公司不顾员工意愿，把最优秀的工程师放到管理职位上去。其实这么做往往只会让你的团队失去一名优秀的工程师，平添一名蹩脚的经理罢了。 知道什么时候要做恶人。总会有一些（不可避免，同时又经常发生的）棘手的情况，让你束手无策，只想逃避。或许是某个工程师的技术达不到平均水平；或许是某个工程师不管什么事情都要发表反对意见；又或许是某个工程师每周迟到早退，只干30个小时。“再等一下吧，会好的。”你对自己说。“说不定自己就好了。”你会自己给自己找理由。千万不要掉进这种陷阱——在遇到这种情况的时候，你就应该立刻站出来有所行动。这些问题是不会自动消失的，你拖得越久，对团队的伤害就越大。俗话说得好，夜长梦多。等待只会延缓问题的爆发，只会导致无法言喻的损失，所以还不如坐言起行。
保护团队不受混乱干扰。担任领导职务后，通常第一件让你注意到的事情就是团队之外的世界混乱不堪，充满了不确定性（甚至还有点疯狂），以前还是工程师的时候是看不到这些的。
帮团队遮风挡雨。保护团队不受各种不确定性的干扰，帮他们挡下团队之外各种琐碎无意义的需求是非常重要的；同样，保持信息的透明度，让他们知道公司的“高层”有什么新闻的重要性也完全不亚于前者。在条件允许的情况下，你应该尽可能地和团队分享信息，但是也不要把那些不太可能会直接影响到他们的事情告诉他们，这种组织性的混乱只会让他们分心。
告诉团队他们干得很好。很多新上任的团队主管都不怎么会处理队员的缺点，结果忘记了要经常表扬他们。别人把事情办砸了的时候你要说，把事情干好了也一样要说出来，还要让他（和团队里所有人）知道他干得有多出色。
如果遇到有冒险精神、常常想要尝试新东西的队员，最好的领导常常会用这样的招数：只要回转的余地足够大，就可以批准。
一般来说，一个人总是让自己沉浸在负面情绪里是不健康的行为——长远来讲，它会侵蚀你的一切，制造更多麻烦。
这一章我们讨论了很多场景，说到最后似乎会产生一种偏执的感觉。但是别忘了，这个世界里混蛋其实并不多。正如罗伯特·J·翰龙所说的： 不要把用愚蠢可以解释的行为归结为恶意的。 这里我们更倾向用“无知”而不是“愚蠢”，但是基本思想还是一样的。就像我们在一开始提到的，把人简单地分成好和坏是很幼稚的。没有什么坏人处心积虑地想要毁掉你的文化——大多数人只是被误导了而已；又或者只是想要得到认可，同时又不太擅长与人交际罢了。不管怎么样，你的任务不是要培养傲慢的态度，把那些没有那么聪明的普通人赶出项目；你的任务是拒绝容忍毁灭性的行为，明确自己对 HRT的期望。有智慧的人才能体会其中的差别，而有能力的人才能真正予以执行。
刚接触一个人的时候很难界定他是不是所谓的办公室政治高手，因为这种人往往左右逢源，很擅长和人打交道——所以一开始的时候他一定让人觉得很好相处。一般这种人很会利用同僚或下属，踩着他们往上爬。他会抓住各种机会推卸责任，甚至比抢别人功劳还迅速。通常这种人都是两面三刀，见人说人话，见鬼说鬼话，就是希望给你留个好印象。但要是发现没办法利用你或是操纵你，他就会当你不存在，或是把你当作是威胁，想方设法地在暗地里中伤你。所以只要相处一段时间，这种人就藏不住狐狸尾巴了：他大多数时间都在想办法让自己表现得有影响力，而不是真正地让自己变得有影响力。 我们
坏习惯是停不下来的，你只有用一个好习惯去替换掉它。
万一发生什么坏事，你的位置越高，全身而退的希望就越大。
千万不要低估了为产品精心设计的初体验，对情感所产生的影响
关注用户，其他的东西自会随之而来。
不要有优越感
保持耐心
营造信任和愉悦的氛围
信任是最神圣的资源，必须悉心呵护、步步为营。任何举动都要三思而行。决策的时候，眼光要长远，不要只注重眼前利益。 同样，愉悦是另一种能大大改善用户关系的感情。它能提升温暖、无法言语的感觉，让团队更加人性化。
营销 了解用户对你的软件的印象是怎么样的，这决定了他们是否愿意尝试你的产品。 易用性 如果你的软件不好用，速度不够快，界面不友好，访问不方便的话，用户最后一定会离你而去。 客服 主动和老用户保持联系能影响软件的演化，决定你是不是能留住他们。

《极客与团队》的笔记-对付害群之马 - 对付害群之马

转移“完美主义者”的注意力：我们决定以这个设计作为起点开始工作，看看效果如何。希望你能帮助我们解决在这个过程中出现的各种问题。随时欢迎提交补丁——开源社区里让人闭嘴的委婉说法。别去搭理那些挑衅的家伙，别用感情用事，抓住重点，对付挑衅要不卑不亢。知道什么时候应该放弃。

《极客与团队》的笔记-操纵组织的艺术 - 操纵组织的艺术

学习向上管理：有必要花点时间在向上管理上。这就是说，你要尽可能确保你的经理以及团队以外的人不但知道你在干嘛，还要知道你干的很棒。在做承诺的时候要谨慎，而干工作的时候要尽最大努力。
关于重构
不要花太多时间在这种防御性的工作上（重构），很少有人看重这些，到时候你会发现自己很尴尬，因为花了那么多时间，你却拿不出什么（政治上）看起来很重要的成果。这样你不但得不到别人的认可，还很容易导致自己的项目被取消。这不是说所有的防御性工作无足轻重，不过是这些工作在团队之外的人眼里是如此罢了。不管技术债务有多少，团队也永远不应该花超过三分之一甚至一半的时间和精力去做防御性的工作，否则就等于政治自杀。
运气和互惠经济互惠经济最有意思的地方就在于，哪怕离职了，你的账户也不会被清空——你还是可以在需要的时候找他们帮忙。这也是为什么在离职的时候千万不要自断后路，不管当时有多冲动。晋升到一个安全的位置：在公司里的位置越高，你就越能掌控自己在公司里的命运。在对自己的职位感到满意的前提下，稍微投资一点精力在获得晋升上面是保护自己的好办法...即使晋升是个很主观和不确定性很大的事情，你还是可以取做很多事情来提高概率的...万一发生什么坏事，你的位置越高，全身而退的希望就越大。向忙碌的管理层求助：越短的邮件就越有机会得到回复。申请小马的步骤：* 我们缺少小马
* 缺少小马让大家很郁闷
* 拥有小马可以提高生产力
请给我们一批小马。
只做正确的事情，随时准备被炒：Google的新员工常常会问我，为什么我的工作这么有效率。我总是半开玩笑的答道，很简单，我只做对Google和这个世界来说正确的事情，做完之后我就等着被炒鱿鱼。要是没有被炒，那说明我做的事情对大家都有好处；要是真的被炒了，那说明这个不是我想要服务的雇主。

《极客与团队》的笔记-第25页 - 1123412414

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《极客与团队》的笔记-用户也是人 - 用户也是人

如果你想吸引别人来使用你的软件，你就必须去关心他们对你的软件的情感诉求，而试图改变人们做决定的方式则是不现实的。
承诺的时候要谨言，做产品的时候要超出预期不能让营销部门的人口无遮拦地放卫星，要是用户问起新特性或是发表时间，一定要抓住机会给出最保守的估计。
软件好不好用：身为一个工程师，你绝对不是评估软件可用性的最好人选。软件速度很重要
最好的软件之所以成功是因为它解决了一个很特定的问题。
用户可以轻易的从应用程序里导出自己的数据，然后带着他离开。当用户量上升时，他们的平均技术水平会递减，因为有越来越多的普通大众成了你的用户。再加上不断增加的复杂度，用户失望的程度会直线上升。信任是最神圣的资源，必须细心呵护、步步为营。任何举动都要三思而行。决策的时候，眼光要长远，不要只注重眼前利益。