精兵简政――经营新挑战

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第一章 精干的总部是今后的发展方向

1 在中间环节部门刮起裁员旋风

・废除部门制，确立决策层成员的分工负责制

・景气时期增员造成的后果

・因人设事是机构臃肿的原因之一

・“回家待业”所带来的冲击

・要不断地进行变革

2 机构精干才能决策迅速

・工作面宽利于人才的培养

・没有部长、考核和预算

・真正做到直接对话

・“弊社是汽车业界的中小企业”

・盲目精简亦成问题

3 实行子公司化以适应市场

・以服务和软件开发赢得效益

・对市场反应迅速

・直销与代销相结合的营业战略

・着力开发适用于不同行业的计算机系统

出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见

4 建立“精干的总部”的方法

・最重要的作用是确定公司的方向

・使课长成为一线的经营者

・向“精干的总部”转变的尝试

第二章 事业的重组与浓缩式经营

1 规模小、效率高

・废除分工制，发挥“小集团”优势

・改变专业化的生产方式

・为实现彻底的改革而努力

不采取低价格战略

2 对决策层动“大手术’

・相继采取的“休克”疗法

・曾有过向重视利润转变的机会

简单的扩大主义是浪费的元凶

3 脱离旧的体制

钢铁行业也在考虑利用交易对象的

品牌组织生产或销售

・在新建项目和高附加值化的背后

以缩短工作时间为突破口

充分利用现有的经营资源

4 将品种压缩百分之六十

・减少销售费用以获得最佳收益

・商品种类过多

・年交易额不得低于一千万日元

・削减品种有利于促进物流，减少退货

・积极开发精细化工产品

第三章 与销售额至上主义诀别

1 排除攀比意识

・改革需避免四面出击

・创造前所未有的新价值

・企业经营应量力而行

・既“各自独立”又“和平共处’

2 反复试销以追求高品质

・以少品种大销量求最佳经营效率

・率先在大阪周边试销

决不生产滞销商品

3 后发制人的“拉面王’

・抢先上市的商品欠“火候’

・产品不完善便不投放市场

・不怕公司内部的产品竞争

重视开拓方便店的销路

4 彻底推行合理化

・多余的钱一分也不能花

以减少零部件种类为先导

・公司领导亲自开拓海外市场

・对属下关怀备至

・对交班后也存担

心

5 以资产收益率作为评价标准

・以实际赤字决算大幅度削减支出

・对超产企业下放权限

・严格履行标准

第四章 向全球型经营的挑战

1 日元升值赋予经营改革的机遇

・长此以往出口产业将无路可走

・转产海外是决定胜负的关键

・当前更要积极地精兵简政

2 转移海外

――与保守风气诀别

・能干的事情什么都干

将债务、投资和机构也移向海外

・・加大对定期货运的投资

向合并企业的“大锅饭”意识开刀

3 先从海外筹集器材做起

・以1985年日元升值为契机提高海外进货比例

・以技术转让开发客户

・运用新数据库筛选进货渠道

4 确立消费地生产体制

・努力培养当地的零部件企业

墨西哥也加入了竞争对手的行列

・加强在当地的产品设计部门

5 以低成本抵御进口压力

・比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾

・集团整体一起削减库存量

・在集团内提倡新产品开发

・只有十分之一的企业能够生存下来

第五章 面向21世纪的经营革新

1 改革永无止境

・三年后的危机早知道

逐年攀升的人事费用

・公司里蔓延大企业病

2 变化中的日本雇佣体制与企业组织

・奖勤罚懒，提倡能力主义

・只保留直属“部长”

・增岗已到最大限度

・掌握企业命脉的“职员部长”

不再需要“排水管”式的部长

3 美国是个“解雇发达国家”

・帮助职工再就业责无旁贷

・精简效果之低出乎意料

・提供充分的支持是合理的

4 谋求变革的人员流动

・比起变革，安定更重要

・非人道的解雇开始了吗？

一社主义妨碍人才流动

告别“没有失业”的雇佣政策

后记

作者简介

本书从零开始对日本“企业经营1955年体制”进行重新认识，摸索面向21世纪新的经营方法的过程中，众多企业做了大量的探索和实践，此书就是这些实例的汇编，并且对《日经商务》已发表的《今后需要精干的总部》、《浓缩式经营》等专集和《经营战略》的一些文章进行了大幅度修改与加工。

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