避开错误决策的4个陷阱
出版日期:2016-10
ISBN:978721008598X
作者:[美]悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）,[英]乔·怀特海（Jo Whitehead）,[英]安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）
内容概要
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） 世界排名前十的达特茅斯大学塔克商学院教授，领导力领域世界级学者，著有《从辉煌到湮灭》（Why Smart Executives Fail），对决策失败的原因分析在商、学两界具有广泛影响力。
乔·怀特海（Jo Whitehead） 英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任，该校数度位居英国商学院的榜首。曾任职于波士顿咨询集团，在决策学领域，兼具深厚的学识和丰富的实践经验。
安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell） 英国阿什里奇商学院教授，擅长分析决策相关的实际案例。
三位管理学大师，均致力于研究“决策为什么会失败”，各有所长，相得益彰。共同构建了决策防御体系，期望为读者将决策的风险降到最低。本书已成为《哈佛商业评论》决策管理经典。
景婧，上海外国语大学博士，曾译《超能陆战队》《超长的经济周期》等。
郑赛芬，上海外国语大学博士，曾译《头脑特工队》《坠落天使》等。
书籍目录
引言
第一部分 大脑是如何做决策的
01 风暴中心
02 模式识别
03 情感标记
04 一次一计划
第二部分 决策错误的原因
05 误导性经验
06 误导性预判
07 不适当的个人利益
08 不适当的情感依附
第三部分 红旗警示及防御策略
09 利用防御策略降低风险
10 选择防御策略
11 领导者作出正确决策
附录I
附录II
致谢
出版后记
作者简介
管理学三大权威首度联手构建决策防御体系
至少可以将你犯错的概率降低83%！
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※编辑推荐※
★首次决策防御体系，让你的决策失误率至少降低83%！
决策最重要的是什么？不能失误！本书深入分析人类的决策思维模式，找出四大思维陷阱，继而针对性地给出四大防御步骤。教你根据具体情况，调整防御侧重点，搭建自己的决策防御体系，助你避开危险的决策陷阱。
★管理学界三大权威，联手教你如何做出最不坏的决策
纵然是睿智且有责任感的大人物，掌握最为充分的信息，怀有极大的善意，做出的决策也难免犯错，甚至是带来可怕的灾难，这样的例子不胜枚举。听过许多决策的方法，为何仍难以作出最不坏的决策？针对这一问题，美、英两国顶级商学院的教授，首次联手，总结决策领域权威研究成果，构建牢不可破的决策防御体系，保证让你的决策至少是最不坏的。
★轰动台湾政、学、商三界，精英人士口碑相传，证明本书尤其适合华人组织。
本书甫一被引入宝岛台湾，即可洛阳纸贵，政界、商界的高端领导者几乎人手一本，朱立伦、陈菊等政界大佬更是大呼受益匪浅并亲自撰文推荐。
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※内容简介※
人人都会犯错，哪怕是最为睿智的领导者，都不免做出过错误的决策，甚至于带来灾难性的后果。有些人智慧超群，但面对惨败，还会心有不甘坚信自己当初的决策是正确的：有 30 年防灾应变经验的专家官员，还是避不开误判卡特里娜飓风的灾害影响；食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；二战时日本海军大将山本五十六，执意攻占中途岛，反造成战局逆转，日军一败涂地；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索；美国总统肯尼迪刚上任 90 天，却策划出入侵古巴结果惨败的拙劣行动。
问题出在我们先天性“一次一计划”的大脑设计，要想防错避险，必须依靠后天的努力。
三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，结合大量的著名案例，总结了决策时会对我们造成干扰的 4 个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们便能提前将导致决策失败的因子扼杀，为自己赢得更多的成功筹码。
发布书评
精彩书评 (总计7条)
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做决策是我们个人生活和职业生活的核心。每天都在不停地做决策，有些决策微不足道，而有些决策则非常重要，影响着大家的生活，甚至人生。但不管是普通群众，还是优秀的领导者，都可能会做出错误的决策，伟大的领导者亦如此。有30年防灾应变经验的美国国土安全部华盛顿行动中心主管马修·布罗德里克面对飓风“卡特里娜”时做了错误决定。大脑的无意识决定使他认为来自军方的信息比海军军官的信息更为可信，便声称飓风没有造成决堤，造成大量疏散救援时间被白白浪费。然而，“卡特里娜”飓风造成了灾难性的破坏，致使几十万人失去了家园。知名食品公司桂格在收购经营冰冻茶和果汁饮料制造商思乐宝上就将原本属于思乐宝的销售理念抛弃，错误决策，盲目收购，从而栽了大跟头。思乐宝属于“形象”饮料，而“佳得乐”属于“运动型”饮料，两者产品定位、顾客、分销渠道以及销售模式都不尽相同，但桂格却努力将思乐宝“佳得乐”化。这次收购直接导致公司CEO史密斯伯格本人和桂格公司的垮台。这些生动的例子都在告诉我们决策的重要性。但是关于决策，你又知道多少呢？1、 大脑是如何做决策的？大脑有两个功能帮助我们处理当前的复杂情况：模式识别以及情感标记。模式识别可以帮助我们对所接收的信息进行评估，大脑通过识别信息和过去信息记忆中寻找匹配项，并对缺失的信息作出估计，然后得出结论。但过去的经验和当前的情况不一样时，会对我们造成误导。情感标记会以四种方式干扰我们：误导性经验、误导性预判、不适当的情感依附以及不适当的个人利益。这些都是导致错误思维的四种根源，而错误思维又会导致错误的决策。2、 决策为何总是错的?想要保证决策大部分都是正确，就要先明白一件事，无论多么聪明的人都会做出一些很“蠢”的决策。世界上不存在能永远保持正确的人，所以决策失误是难以避免，大家不用为此过多担忧。就像森林里两个人被老虎追赶的小故事一样，你要做的就是跑的比另一个人快，或者说犯更少的错误，那么你的成功机会就会大大提高。3、 多人支持的决策一定是正确的决策吗？许多看似民主的决策其实并非完全是客观。当团队决策讨论渐渐偏向一方的时候，大多数团队成员都会受到集体思考影响。导致决策错误的因素有两个：一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能纠正错误。这两个因素同时出现，就会导致决策错误。由于每个人的水平都不尽相同，所以多人支持的决策未必就是正确，未必能够彻底让计划完美无瑕。4、 有哪些具体措施可以防御错误决定呢？经验和数据：多进行调查分析，尽可能多方面获取关于决策的数据，进行合理分析；团队辩论和挑战：如果你不能依靠新的经验。数据以及分析去决策，那么就要邀请有经验的人进入自己的决策小组，共同分析，对预判提出建议，进行检验。管理：如果你感觉无论是数据还是决策团队以及决策过程的本身，度不足够充分去抵消自己的预判，那么这个时候，你就需要考虑是否通过组建一个特别小组委员会对提议的细节进行检查，从而实现加强决策管理的过程。监控：即便凭借全部的防御措施仍不能充分抵御风险。因此确保加强监控过程，可能是一个明智的选择。如果你已经做出了错误的决策，那么最重要的是尽早鉴别出那些错误，并且及时改变决策方向。看到这里，相信你会问：到底如何才能做到事中科学决策，而不事后诸葛亮呢？与其坐等成功，不如从防御做起。你的决策效果不可测，但至少可以不犯错。诚意推荐《避开错误决策的4个陷阱》这本书。其深度剖析大脑决策机制，构建决策防御体系，可以助你避开危险的决策陷阱。书虽不能保证你永远不会做出错误决策，当然也没有完全避开错误决策的方法，但是它可以让你更好地明白为什么会出现决策错误，并且保护你及他人免受因你的错误决策而受的痛苦。 -
从你有意识开始，你就在做选择了。当你是孩子时，选择吃什么零食；当你读幼儿园，选择要哪朵小红花；当你读小学时，选择跟哪个小朋友玩；当你读初中时，选择读什么高中；当你读高中时，选择文科还是理科；当你读大学时，选择以后去哪里工作，当你工作时，去哪个行业，大公司还是小公司。。。你无时无刻不在做决定。在这么多决定当中，有些决定你付出了惨痛的代价；有些决定变成了你的机遇。那你有没有想过为什么你会做出错误的决定呢？《避免错误决策的4个陷阱》这本书很有意思，它用大量的章节和案例告诉你常见的4个错误决策陷阱，这让我在看这本书时，一边看一边在书的旁边标注自己曾经对应的错误决定。现在，我从3个方面来拆解这本书。一.做一个决定流程是什么样？先来举一个例子，假设现在是下午2点开会，开会主题是确定“XXXX活动策划方案”，你们团队有5个人。正常情况下，流程是这样：有了一个合理的计划，然后想到了这个计划带来的效益以及可能出现的问题，这依靠学习和经验建立起来的模型，然后对可能会出现的问题做出预防，进行修改。最后开始执行策划方案。二.做一个决定会出现的3种陷阱这上面的流程是非常完美，理想。但现实却状况连连。如图所示：这四种陷阱分别为：误导性经验两种效应带来的误导性经验。第一种效应叫做可得性启发法，它指大脑解决问题所使用的方法和捷径。根据可得性启发法，你会根据某一件事件在你记忆中轻易“可得”的次数和概率，对某一事件的频率、可能性以及可能的原因做出判断。比如，你经常会听到父母对你说：“听父母的话，我是为你好，这个工作不适合女孩子做，考公务员稳定，铁饭碗”。父母得出考公务员稳定，铁饭碗这个结论，是因为在他们那个时代，他们吃过苦，用亲身经历得出了铁饭碗是人的保障，他们就觉得到现在也还可以用这个观点，并且让自己的孩子也去考公务员。但是，现在时代开始改变，并非所有90后都不喜欢公务员，对于公务员是铁饭碗这个结论表示不同意。但是，为什么你的父母仍旧如此执着让你考公务员呢？因为个人经验比别人告诉我们的或者是教科书上学过的更加形象和具体，带有强烈情感的经验比带有中性情感的经验更加易得。换句话说，你的大脑会为经验找理由，而不考虑和当前情况的相关性。第二种效应叫代表性启发法。它指你获取记忆方式和推理方式。当你面对一个决策时，你倾向于寻找这一决策和自己之前所做决策的相似方面，然后，你使用决策成功时用到的简化算法或是类比法。举个最简单的例子，学生时代都考过试吧，你在做选择题时，你上次蒙了C选项5个，蒙对了。这一次又出现了相似的题目，但有些已知条件变成了未知条件，但选项B是5个，然后你就潜意识的认为，上次选5个对了，这次也选5个，然后选了B。你经常会用类似或者相似的情景作为经验，然后运用到当前情况下。误导性经验是导致错误决策的常见因素。根据研究表明误导性经验有一半以上时候是导致错误决策的重要原因。我们每个人都会过分依赖自己的经验，认为自己的经验有价值。误导性预判预判是指你对“什么是好的”“什么是坏的”以及“事情如何运作”的观点：它们来自我们对世界的理论。但是，有时候，你对预判的精确度还不够，反而让你做出错误判断。比如古代电视剧，老百姓普遍相信有鬼神存在。一旦遇到离奇的杀人事件，找不到凶手时，大家就会先入为主地认为：这是鬼干的，只有鬼才能做到。正常人是做不出来的。在做决策时，最怕先入为主提前做出预判。这会导致做出的决定失误率很高。不适当的个人利益这个世界上不是所有的人都是好人，能控制住自己的欲望，还有一些人无法控制自己欲望。会为了个人利益而做出决定。曾经看过一本书《我们为什么会分手》。对26个分手男女进行一对一访谈做记录，其中有不少分手男女都会过度评价自己的贡献，觉得会分手是因为对方做的还不好，自己已经为对方做了很多了。我们“想要”的那个自我所关注的是短期的回报。如果你谈恋爱时，抱着“我想要一个高富帅，他玉树临风，风流倜傥”这种想法，那你估计永远找不到男朋友。因为随着交往深入，双方优缺点就会暴露出来，你会无法忍受缺点的存在。我们“应该成为”的那个自我则采用更加平衡、更加长远的观点来审视什么是对我们做好的选择。不适当的情感依附在做任何决定时，一定是在冷静的头脑下进行的，感情用事下做出的选择往往会后悔。像悬疑破案类节目，如果凶手是自己最亲近，最爱甚至是自己的救命恩人时，主人公就会下意识选择逃避，不断安慰自己：凶手不是他，这是巧合。这就是情感带来的束缚。但人没有情感是不可能的，所以有时候需要旁观者点醒你。正所谓“当局者迷旁观者清”。3.如何避开4个陷阱1.经验、数据和分析这里的经验、数据和分析都要是最新的，不是吃老本得到的。这样做可以从源头上降低做错决策的风险。如果总是拿着以前的经验、数据、做分析，这个世界永远不会进步。就像10年前，我们不相信互联网会成为主流，但10年后，互联网成了日常生活的一部分。如果这10年间谁也不进入互联网这个市场，那人类永远都停留在远古时代，靠飞鸽传书，去商店买东西。2.团队辩论和挑战一个好的team应该是怎样的？我认为既能吃喝玩乐又能相互争论学习。因为这样的团队才是充满活力，大家取长补短。如果一个团队都死气沉沉，大家对领导者说的话永远没有意见，那这个团队迟早要over。在一个团队中就需要意见不同，大家相互之间提出观点，论点，说服大家。3.管理由管理团队来审批决策团队所提交的提议，决策团队的成员或许是由首席执行官和首席财务官组成，管理团队的成员可能是董事长领导的董事会组成。在公司广泛重组的案例中，决策团队可能是由人力资源部门负责人领导下的，包括各个业务部门负责人在内的工作。管理团队可能是由首席执行官领导下的全部执行委员会的委员。管理者要比员工做决定更加慎重，更加理性，因为作为一个管理者，你做出的决定不仅仅代表一个人，而是一个部门甚至是一个公司。4.监控监控是最后一道防线，对前期决策进行监控，尽早鉴别出可能导致决策失败的问题或错误，提高做出决策的准确率。就像国际贸易运输，要把货物发给外国人，这整个流程就是监控的过程，首先要经过公司的检查，货物是否安全，是否可以运出去；然后进入海关再一次查验；到了港口，船员对货物又一次检查，确保数量，物品等没有问题；最后到达到外国港口，老外在验收货物是否满意。这一个过程都有人对货物做出检查，监控。一旦海关没有通过就立马停止不能运送，合格了才过下一关。你的决策有不可预测的后果，未雨绸缪至少可以减少犯错的可能性。反之，犯错的代价有时候是难以估计的。就像曾经有人问任正非为什么华为会如此强大，任正非简单的一句话，也是令同行背脊发凉的一句话：我在无时无刻思考着失败。 完整版思维导图： -
《避开错误决策的4个陷阱》英文原版的书名是《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》，直译为“三思而后行——为什么好领导会做出坏决定以及你如何避免这种情况”。因此书中以商业、军事、政治的名人案例为主，更加适合“leader”这个角色的人来阅读。许多公司高管在看后都觉得相见恨晚。虽然识别和采取防御策略不能完全杜绝我们的错误决定，但是能很大限度地减少我们的风险。一、大脑如何做决策要避开错误决策，我们先要了解一下大脑是如何做决策的。俗话说“一朝被蛇咬十年怕井绳”，产生这种心理的原因是什么呢？肯定有人发现了，没错，是经验。我们所遭遇的事件，不管你有没有留意，都会刻上情感标记。当我们遇到一件事情的时候，会先去搜寻记忆库，看看有没有相类似的事件。（模式识别）这一过程是无意识的，很可能你都不明白为什么会想到这件事。然后，我们会回忆当时的感觉是好是坏（情感标记）。根据感觉我们会做出一个决定。人类在进化过程中，已经将很多带有情感标记的经验牢牢地刻在了我们的基因中。比如，即使你从来没见过蛇的图片，当你看到一条滑溜溜吐着信子的爬行类动物，也会觉得毛骨悚然（情感），然后赶紧转身就跑（决定）。因为我们永远不可能掌握最全面的信息，等到掌握所有信息再做决定也已经晚了，所以根据经验或是情感来判断是个很好用的方法，但它也正是导致我们错误决定的元凶。话又说回来，如果我们做出了决定后发觉这是错的，反过来又会成为我们的经验，给它重新打上一个情感标记，下次再用。因此，最多也就“十年”怕井绳罢了。（笑）只是现实生活中，我们又哪有这么多试错成本呢？所以，还是来看看有哪4个陷阱吧。二、错误决策的原因：陷阱1：误导性经验典型事例：1983年桂格成功收购了高潜力品牌佳得乐，1994年，桂格又收购了思乐宝，想要和佳得乐一样，再创辉煌。这两家虽然都是饮料公司，但是却完全不同。桂格单纯从过去成功的收购来判断结果，结果惨遭失败。最后于2001年被百事收购。导致经验不可靠的原因：（1）人们总是更容易记住更形象的东西（形象性偏差）鸡汤、情感类文章比技术类文章的阅读量大。（2）人们总是更容易受到新记忆的影响（可回取性偏差）2011年人们最害怕的交通工具——动车。因为那一年发生了温州动车事件。2014年人们最害怕的交通工具——飞机。因为那一年发生了马航事件。2015年人们最害怕的交通工具——轮船。因为那一年发生了重庆游轮事件。人类是健忘的，而最新的记忆给他们的经验感受最强。（3）人们总是喜欢去给自己想定的事情找联系（假设联系偏差）桂格收购思乐宝的时候，联想到了过去收购佳得乐的成功例子，只看到了两家公司都是做饮料这一联系，忽视了除此以外的更多的不同。（4）人们总是容易受小概率事件蛊惑而忽略大概率事件（基本比率偏差）多少人看到几个创业成功的例子就一头扎了进去？（5）人们容易根据回归均值的理论做出预测（回归均值偏差）大盘从5000点开始跌到4000的时候，有人觉得肯定会反弹，于是加仓，结果大盘又跌到了3500点，有人觉得这肯定是底部了，于是抄底，结果大盘跌破了3000点。陷阱2：误导性预判典型事例：1942年，日军将领山本五十六提出中途岛海战计划。在演练的过程中，当扮演美军的军官选择了会暴露该计划缺陷的战术时，演习总裁判判定这些战术美军不可能使用，坚持他们必须根据日军预期的战术进行演习。后来战争中美军采取了和原本演习时相似的战术，为日军的太平洋战场胜利画上了句号。导致预判错误的原因：（1）认知失调人们更容易接受强化他们信念的信息，忽视与他们信念不符的信息。19世纪法国天文学家发现，水星的轨道不符合牛顿理论。他们怀疑牛顿理论了吗？没有，而是花了十几年的时间，寻找“另一颗行星”——祝融星。最终，水星轨道异常被爱因斯坦的相对论所解释。（2）锚定我们做出的评估会受到起始值的影响。讨价还价的结果很大程度上受买卖双方第一次说的数字所影响。（3）过度自信偏差月亮离月球多远？你认为你的回答有多大的几率是对的？通常，我们都会对自己的答案过度自信。陷阱3：不适当的个人利益典型事例：2001年的安然事件。公司高层一边编造虚假财报抬高股价一边抛售股票，最终真相败露，宣告破产，重创美国投资者和社会公众的信心。哪些个人利益最容易对决策产生影响：1、获取奖金，工作特权，晋升2、达到特定的目标（年度预算等）3、提升信誉和声誉4、变得更受欢迎5、在工作中寻找开心6、获得更好的生活方式陷阱4：不适当的情感依附典型事例：2007年，曾受任世界银行行长的保罗·沃尔福威茨因“女友门”而辞职。在任职期间，他多次逾越正常程序及银行规定，为自己同在世行的女友谋取职位，薪资等不公平利益，导致世行一时间人心涣散，信誉受损。情感依附最常见的来源：1、家庭和朋友2、社区和同事3、商业元素（决策者对不同的业务单位、工厂、土地、功能发展出依附关系）4、标志性东西（商标、产品、礼物、纪念品）5、地点三、防御策略防御策略1：经验、数据和分析评估新进入市场的风险——市场调查、咨询专业顾问、雇用多家专业公司进行答案对比对新产品的反馈——与关键客户进行商讨，公司内部员工反馈这一步只能提供更多的信息但是很可能无法改变决策者的固化思维，所以还需要更进一步的刺激。防御策略2：团队辩论和挑战简单版：针对某一问题和同事聊聊天，即使对方不是专家，也可以给你一些假设。进阶版：组建决策团队，尽量囊括多个视角，主持人要中立客观。使用六顶思考帽用来创建角色：1、陈述问题（白帽）；2、提出解决问题的方案（绿帽）；3、评估该方案的优点（黄帽）；4、列举该方案的缺点（黑帽）；5、对该方案进行直觉判断（红帽）；6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。重构决策：换一种方式提问题。比如如果议题是“我们如何使用新技术来提高我们在市场中地位”，大家就会用各种扭曲的方法去证明新技术的价值，即使它的回报率是负数。而如果换成“竞争者们在新科技方面花费巨资，我们应该怎么做？”大家就会想到或许竞争者会失败，而我们保持不变即可。到这一步可以纠正一般的决策者，但对于那些强大的，过去有成功经验的决策者来说，还需要第三步。防御策略3：管理上市公司设立独立董事长，很大的一个作用，就是可以避免受业务影响，防止错误决策的产生。2008年玛莎百货宣布将CEO和董事长两个职位合二为一，引发了主要投资者的愤怒。在工作中，也不难发现“既做裁判又做运动员”的现象。本来一个同事是负责协调大家的项目的，结果老板把另一个与大家项目都有利益冲突的新工作扔给了他，又让他继续管大家的项目。结果自然是他把精力都放在新工作上，大家苦不堪言。所谓“屁股决定脑袋”，与其坚信人性的伟大无私，不如建立更加好的机制来限制假公济私。当然，管理团队也有可能存在偏见，做出的决策可能会让事情急转直下。这时，就需要第四步，来确保决策的每一步发展都尽在掌握中。防御策略4：监控在工作会议中，一旦领导说“这件事情由XX负责，以后每周出监控数据”，那XX一定会非常上心。做决策前也会三思。更重要的是，如果已经做出了错误的决策，监控可以帮我们发现它，比如发现早期结果不尽如人意，就可以及时调整策略，减少后期投入。通常我们的决策会涉及多个陷阱，原则上，我们从最核心的问题开始，采取防御策略，然后进行迭代。实际上，比起策略的内容，下定决心去做违背自己思维惯性的事情，已经是成功了一大半。因为有利益和情感的纠葛，识别出我们的错误决策并采取行动扭转它才是最难的。想想假如你是决策者，要下多大的决心才能去搬石头砸自己的脚呢？真正做到的人，是很可怕的。对于我们普通人来说，识别出这些错误决策，可以让我们看清这个领导或者这家公司好不好，前景如何。在工作上我们可以选择留或是走，在投资上可以选择买这家公司的股票或是赶紧避开。另外，也能让我们更加看清自己的决策，做一个理性的人。类似书目参考：《明智行动的艺术》、《做出好决定》
精彩短评 (总计8条)
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后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。 -
一个决定好不好，只能靠结果来验证。而做决定的时候，每个人都倾向于做出自己认为最好（或者说最保守）的选择。 -
决策时避开这4个陷阱，那就大致没错啦！ -
再聪明理智的人，也始终具有情感和利益牵扯；经历再丰富的人，也不能穷尽各行各业的经验。人生的美丽与哀愁，我们在决策路上也继续负重前行。 -
四种导致决策错误的原因，有一定的理论和实践意义，不过论证不精彩，案例多是对政治事件和商业案例的事后分析，感觉说服力不够。这种书看得越多，越觉得一本《快思慢想》就够了！ -
决策效果不可测，至少可以不犯错—误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。 -
做决策要“四思”而后行，我们都有这种能力，可是问题在于我们是否会这么去做？
以前都没有好好地自省，面对一些选择关口，总是任性决定，所以导致了现在如此悲催的境地，不思不行啊。 -
风靡台湾的一本书，成为政商学各界的最热话题，相当于现在房价的热度吧