创新中国

章节摘录

版权页：   插图：    留住本地人才 中国的大学每年有超过1万名理工科博士生毕业，同时还有越来越多的海归中国科学家，这些人才是跨国企业尽力想争取的。从事高管招聘的海德思哲公司（Heidrick&struggles）近期的一次调研发现，受访的跨国企业中有77％的高层主管表示很难在中国吸引到管理人才，同时91％的高层主管认为员工流动率是最大的人才难题。 跨国企业比本土企业更难留住人才，但随着外国企业不断加码，本地业者势必也要跟进。例如，中国企业非常善于通过营造类似社区的环境来建立员工的忠诚度，当竞争对手提高薪资挖人时，这一做法有助于留住部分员工，但单靠这一点未必足够。 由于国际品牌的影响力以及参与外企提供的导师制度或培训课程的好处日益明显，因此致力于为中国员工搭建有意义的职业发展道路的跨国企业，应该有机会在与中国对手日益激烈的研发人才大战中胜出。相关人才举措包括内部培训课程与师徒计划，以及与本地大学合作等。例如，通用汽车就对顶尖大学的教授和工程学系的某些研究项目提供赞助，并通过这种方式与之建立更密切的关系，以便将来从中网罗优异学生，并在毕业前进行培训。 部分跨国企业更通过职位升迁的方式来激励中国工程师，例如，从原来支持既有的全球计划的角色升任直接参与以本土市场为主的新创新活动的岗位。这种做法在制药业中日渐普遍，值得近年来在中国设立研发或创新中心的其他跨国企业学习（详见《中国制药业的创新：阿斯利康亚洲及新兴市场研发总裁杨青访谈录》）。成功的关键因素包括设立清晰的目标，例如，以满足全球市场为主，或开发“立足中国、服务中国”的创新，以及吸引或留住必要人才的明确计划。我们常在参访中看到壮观的研发中心，里面摆满了新颖的设备，但几乎空无一人，原因就在于要招聘或留住人才实在不容易。 培养冒险的文化 失败是创新之母，但在中国并非常态，大部分中国企业充斥着循规蹈矩的文化，破坏或改变规则并不常见，甚至不被允许。因此，企业必须想办法让自动自发的精神更容易被接受且受到更多的鼓励。 我们发现一家顶尖太阳能公司的做法是将风险从个别创新者转移到创新小组。通过权责的分担和小组的支持，从事冒险与试验活动也变得更有安全感。从开发高效率电池技术到新制造流程，该公司所有开发工作都是通过这类“创新工作小组”进行。对试图激发员工自动自发精神的部分跨国企业来说，小组工作模式也证实是相当有效的模式（有关该公司模式的细节，详见《中国汽车业创新：通用中国区总裁访谈录》）

书籍目录

CEO中国创新指南
创新中国三大特写
一个中国企业的创新之路
　——东软集团董事长兼CEO刘积仁博士访谈录
中国生物科技创新
　——百济神州创始人兼CEO欧雷强访谈录
培育中国创新人才
中国绿色经济的未来
饶克勤谈甸公立医院改革的顶层设计
改变企业对于女性的看法
顶级高管如何才能获得所需要的反馈
解密写法的数字化革命
第二经济：数字技术引发新经济革命

编辑推荐

《麦肯锡季刊:创新中国(2012年第1期)》以思想模式创新、发展模式创新、机制体制创新、对外开放创新、城市管理创新和企业管理创新等方面创新形式为主体。大力宣扬、弘扬“创新“精神。全面报道政府创新之路，广泛宣传创新型企业、创新成果和创新人才。在全国树立创新意识，倡导创新精神，激发创新思维，弘扬创新文化，提高国民科技创新素养。

作者简介

《麦肯锡季刊:创新中国(2012年第1期)》主要内容包括：CEO中国创新指南、创新中国三大特写、一个中国企业的创新之路——东软集团董事长兼CEO刘积仁博士访谈录、中国生物科技创新——百济神州创始人兼CEO欧雷强访谈录等。

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