医疗卫生信息化项目管理实务

章节摘录

版权页：   插图：   需求分析会议一般集中在项目前期，以后一般是专项会议。如何有效地召开需求分析会议？一是会议主题必须明确，主题内容不宜过大，并相互具有关联性。讨论的需求内容已提前收集，并与各子系统唯一接口人充分讨论过，已形成初步解决方案。会议内容已提前下发到各参会人员手中，参加人员必须有能够现场拍板的人。二是掌握会议的节奏与时间，时刻引导会议内容不要偏离主题。对新出现的需求，能现场解决的现场解决，现场解决不了的先记录下来，留待下次讨论。三是会后整理形成会议纪要，分发给参会人员并提交给信息化领导小组。四是将会议讨论的各种结果，形成不同的工作任务单（WBS）分派给相关联系人落实，以便于跟踪执行情况。 对于大的复杂的需求，如护理体温单、电子病历质控等，最好召开专项会议讨论。需求分析的过程，其实是在做医院业务剖析、优化；需求实现的过程，就是固化医院业务流程的过程。这需要项目经理十分熟悉医院业务，精通公司软件，再加上高超的组织、协调、沟通、整合，甚至文案书写能力。 七、在需求变更时记得说“不” 说“不”并不是不能变更需求，而是提醒需求提出者在提出需求时，能够认真思考需求是否成立，有没有遗漏，是否会带来其他负面影响，是否会引起更多的需求，等等。随意答应变更，会引起随意提出需求。控制需求变更的第一步，就是要多问需求提出者几个为什么：原需求提出的原因是什么？现在变更的原因是什么？变更的合理性是什么？为什么之前没有想到？本次变更是否已十分明确？是否还存在其他波及影响？本次是最后一次变更吗？ 经过多次交流之后，需求提出者会形成一种思维：我提出的需求合理吗？容易实现吗？会不会有其他影响？有没有其他可以代替的方案？一定要将需求控制在需求产生的地方，保证所有需求都是必需的、有价值的、可实现的、范围内的，才能使项目进入良性循环的轨道。在需要说“不”的时候，坚决说“不”！即便是迫于压力，也要坚决顶住。实在顶不住，也要找到可交换的条件，如增加部分费用、延长相应工期等。实在没有可交换的，也可以去掉一些可有可无又影响效率的需求。 总之，每一次说“不”，就是引导需求规范化的进步；每一次妥协，必须换回一定的补偿。工程项目是自己负责的，不要在意别人怎么说，规范需要付出一定的代价，可能会引起部分人的误解，但最后都是大家受益。 八、有效地管理、抽象提炼需求，使甲乙双方达到共赢 需求种类繁多、五花八门，首先必须将需求分门别类进行管理。例如，可以将需求先分为两大类，一类是出错性需求修改，一类是新增功能需求修改。然后对需求进行编号，分子系统，分类别，如易操作性、美观性、性能问题、新增功能等。属性越细，跟踪分析就越容易，管理效果就越好。

内容概要

郭扬帆，1972年出生，高级工程师，软件工程硕士；国家认证信息系统项目管理师，信息系统监理工程师；天津大学研究生院企业硕士生导师，广东医学院信息工程学院特聘教师；广东省信息化专业委员会委员，东莞市信息化专业委员会常务委员，专家组成员；东莞市塘厦医院计算机中心主任。

书籍目录

第一章 项目管理基础知识
第二章 项目规划
第三章 项目咨询
第四章 项目监理
第五章 项目可行性研究
第六章 项目整体管理
第七章 项目采购管理
第八章 项目人力资源管理
第九章 需求管理
第十章 范围管理
第十一章 项目时间管理
第十二章 项目成本管理
第十三章 项目质量管理
第十四章 项目沟通管理
第十五章 项目风险管理
第十六章 项目配置管理
第十七章 组织级项目管理与大型项目管理
第十八章 项目知识管理
第十九章 项目外包管理
第二十章 信息系统集成项目管理
第二十一章 信息系统安全管理
第二十二章 信息系统运维管理
第二十三章 职业道德规范
第二十四章 项目管理工具
参考文献

编辑推荐

《医疗卫生信息化项目管理实务》由中山大学出版社出版。

作者简介

《医疗卫生信息化项目管理实务》是医疗卫生信息化建设实践的方法学专著，第一次以专著的形式，系统、全面地描述了医疗卫生信息化实践的管理过程，将经典的项目管理理论和方法应用于卫生信息化行业，通过案例分析，清晰、具体地传授给读者操作性很强的管理实务，堪称医疗卫生信息化建设项目管理的开山之作。

图书封面

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