速度
出版社:电子工业
出版日期:2011-1
ISBN:9787121120190
作者:[美] Dee Jacob, Suzan Bergland, and Jeff Cox
页数:347页
章节摘录
插图：之后，旋风又坚定不移地推出了一些斤斤计较的政策，让人有些摸不着头脑。比如，公司所有办公室的咖啡机，以及员工原来存放饮料和午饭的小冰箱都被撤掉了，因为旋风宣称，公司没有责任为这些东西付电费或浪费空间。此外，他还向经理们施加压力，要求他们各显神通，不断找到新的方式力求降低消耗。任期的第一年，“为所欲为的旋风”向Winner的公司管理机构报告，声称Hi－T的纯收人增长了11％，生产率则提高了17％。大家并不知道这个“生产率”具体是怎么算出来的，艾米也一样，但是这个数据是WING得出的结论，所以理所当然地被当成真理。任职的第一年就硕果累累，旋风赚得盆满钵满，大家传说他光是奖金就拿了几百万美元。接着，他带着海上罗所有的经理坐着Winner公司自己的喷气式飞机，去了牙买加的一处度假胜地，工作之余还会一起冲浪或玩闹。如果抛开工作不讲，兰德尔私底下还是非常讨人喜欢的。无论是工作还是娱乐，他都像个拼命三郎似的全身心投人。虽然有些不愿承认，但是艾米还是发现自己不由自主地对牙买加的那个旋风产生了好感。艾米回来的时候，已经晒成了非常健康的肤色。她给琳达看度假时的照片，照片中的兰德尔戴着一头小辫的假发，像出膛的炮弹一样跳入池中；还有一张照片，他假装要咬下鲨鱼的背鳍，那条鲨鱼是他乘着小艇出海钓来的。“还有，琳达，你真应该看看他跳舞的样子，”艾米说道，“他才几杯酒下肚，就开始手舞足蹈。你会怀疑眼前的他和办公室里的那个他到底是不是同一个人。”
前言
在企业的运营过程中，没有什么因素是一成不变的。对于这一点，任何阅历丰富的管理者都心知肚明。随着时间的流逝，变化总是接踵而来。有些变化是水滴石穿，而有些变化则是突如其来。但是，变化往往让人应接不暇，贯穿了市场、科技、方法、流程、技术、规章制度等一切领域，甚至囊括了管理艺术及管理行为本身。出色的管理者明白，想要应对这些层出不穷的变化，或者充分利用这些变化带来的结果，企业需要进行频繁、积极的调整，才能实现长期的成功。这种调整就被称为“持续改进”。就在最近几十年，可以上溯到20世纪80年代，甚至更早，就已经有机构开始进行研究，试图找到实现持续改进的方法。这些研究成果大多被总结为一系列的缩略词，比如TPS（丰田生产模式）、TOM（全面质量管理）、SPC（统计过程控制）、JIT（准时生产方式），等等。虽然有些研究半途而废，有些研究最后并入了其他理论，但所有的研究都有其本身的价值，或者建立了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遗憾的是，这些研究成果在执行过程中受到了错误理念的干扰，或是最初的假设就存在问题。因此，大多数机构虽然从这些研究项目本身及其成果中学到了东西，但是却始终没有达到自己预期的效果，无法保持持续改进。
内容概要
作者：（美国）迪·雅各布 （美国）苏珊·柏格兰 （美国）杰夫·考克斯 译者：王瑶
书籍目录
第1章 危机来袭
第2章 临危受命
第3章 生产部门的问题
第4章 精益六西格玛项目
第5章 研发部门的苦恼
第6章 找到制约因素
第7章 节拍时间
第8章 双重含义的水晶球会议
第9章 亲临生产车间
第10章 骰子游戏与平衡生产线
第11章 项目遭遇瓶颈
第12章 令人不安的财报数据
第13章 消极结果树(UDE树)
第14章 重玩骰子游戏
第15章 加速前进
编辑推荐
《速度》：在物理学中，速度代表的是有方向性的速率。在商业领域，应用速度原理意味着企业能够：获得客户忠诚度；向着战略目标加速前进；迅速实现可持续的收入增长。甚至只需一二个月就能达到这些目标!所有出色的管理者都知道，“持续改进”对于企业的长期繁荣是至关重要的。很多企业都为了精益生产、六西格玛和其他改进方法大花血本，在设备技术或生产车间上投入大笔资金，但是收获的成果却与预期相去甚远。这到底是因为什么?我们到底应该怎么做?《速度》的主人公临时总裁艾米-基奥拉若和她手下各个部门的经理，与全世界所有企业的管理人员和执行人员一样面临着上述问题。《速度》旨在揭示应该如何将三大持续改进法则——精益生产、六西格玛与制约理论结合起来，使企业取得系统性进展，提高企业的财务业绩。我们坚信，如果对这些法则使用得当．你和你的企业一定会取得可喜的成果。关于精益生产、六西格玛和制约理论的商业小说。
作者简介
《速度》内容简介：全世界有几百万的读者至今还对《目标》一书记忆犹新，这本小说用一个故事诠释了艾利·高德拉特创造性生产方式的基本原理，开创了叙事式商业小说的先河。《目标》作者之一杰夫·考克斯和AGI-高德拉特学会强强联手，合力打造《速度》一书。《速度》将告诉读者，怎样将精益生产、六西格玛及制约理论这三种世界上最强大的持续改进法则结合起来，让企业的财务表现不同凡响。速度原理集三种法则之大成，已被美国海军和美国海军陆战队用于改善世界上最复杂、物流关系最广泛的供应链，目前已经取得了可喜的成果无论你的企业是商业企业，还是非营利机构，不管是立足于制造业还是服务业，这些方法都能帮助你缩短交货时间，降低存货，减少生产过程中的不定因素，提高销售额。
图书封面
发布书评
精彩短评 (总计18条)
-
用骰子游戏来展示制约理论与平衡生产线的冲突，很不错。 -
挺好的书，有空的时候可以看看 -
2012-04-01主要是说工业企业从研发到生产销售一系列的管理方法。 -
即便不谈制约理论，这本书也乏善可陈，没什么亮点！说到制约理论则与《目标》一书相差天远，难以想象这还是一本比目标晚20年才出版的。剧情一样，游戏雷同，精益六西格玛也只是说了些UDE，与制约理论的东西仍然没有任何区别。当然，书本身的质量还是可以的：纸张、印刷、装帧。 -
还行，没有想象的那么好，但是值得一看。 -
《速度》，以标榜综合了精益生产、六西格玛和制约理论的小说，但实际上并没有看到如何综合应用这些理论，最终集大成。相反，书中很少提及六西格玛，只是介绍是一种减少变异的工具，解决了军队的问题。关于精益生产，作者找了一位所谓的精益六西格玛黑带大师－韦恩，在生产过程中一直强调精益生产中的“平衡生产”，也找了一位懂TOC的人－墨菲，两人争锋相对，先是“精益六西格玛（LLS）”占据上风，为此主角艾米为推广“精益六西格玛”调离了墨菲，过了一年，财务状况并没有得到好转，相反变差了。艾米找了所有的经理讨论了现状，弄了一个UDE消极结果树，找到过程中的制约因素，把墨菲调回，以制约因素为鼓，公司就在原先“精益六西格玛”的良好基础上腾飞了。研发部门的制约因素“分析师”－乔，是墨菲在做研发与生产的联络人的时候发现的。生产部门的制约因素“哥斯拉”是墨菲一直认定的，并且在公司推广LLS前也是这样执行的。在TOC与LLS有冲突的时候，墨菲是自己提出辞呈的。大度啊！韦恩，被标榜了LLS黑带大师，难道不懂瓶颈吗？一味的强调精益生产＝平衡生产，难道精益生产仅此而已吗？故事为了提升TOC的需要，找到了制约理论的反面——平衡生产，大肆批评没有作用，从而让支持LLS的艾米陷入了困境。首先，作者对精益生产的“均衡化”生产有误解，它不是纯粹的产能均...衡化。其次，TOC用的鼓－缓冲－绳，也就是精益生产中的拉动与看板。只不过区别是以什么为主导？前者是以瓶颈为主导，后者是客户需求为主导，两者都没有错。这要取决于生产系统与外部环境。找了一个一知半解的韦恩，他甚至不知道瓶颈工序对生产过程的作用，而强硬的把速率设定在M57上，这是荒谬的。连我这个绿带都知道，在批量生产时，计划是下达到瓶颈工位的，瓶颈之前是拉动，瓶颈之后为推动。瓶颈效率是要绝对关注的一个指标。作为一个顾问很多年的黑带大师会对这一点置若罔闻？他会机械的减少“哥斯拉”人员的配置，仅仅就是为了省几个人工钱？所以，本书主要是为了推崇TOC的，拿精益和六西格玛作为了垫脚石。鄙视作者的无知。作者试图用不能解决“所有问题”来引导出解决“瓶颈问题”，好像只有TOC可以运用。殊不知，精益也好，六西格玛也好，都把这个作为一个重点来谈。精益在VSM里就提到，要找到瓶颈工位，最大化其效率（通常用SMED）。六西格玛里则是在寻找问题原因y的时候，特别强调找到若干原因中的主要因子x，也就是解决根本原因。此书也套用的了《目标》的写法，一条线为工作线，一条线为感情线。但不似《目标》，艾米和汤姆的感情线，看上去很多余，纯粹为了赚稿费，与主线无关。为了搞点关系，把一个海军陆战队员变成了TOC大师，很神秘的东奔西跑（目标里的大师也是神龙），教硬币游戏。然后，这些生产运营专家们豁然开朗。悲哀啊！本书我学到了：硬币游戏设计；注意系统中的制约因素，否则会功败垂成。本书给我带来的问题：在TOC下，因为有波动，才需要扩大制约因素前后的产能，1. 能不能减小各种波动 2. 产能扩大多少为宜。目前我的方案是：人员的波动要靠多技能；TPM能减少机器带来的波动；原材料的波动要靠精益供应链扩展才能实现；工艺的波动要看六西格玛。产能的扩大需要投资，设备或人力的，一般而言，瓶颈是由于设备昂贵而产生的，所以相对来说，其他工位不是瓶颈的原因是价格相对便宜。投资扩大产能应该不是一个问题，投资的度应该取决于需要：OTD的需要。可能需要到实战时，再拿出来看看这个方法怎么用。 阅读更多 › -
最终应该说还是非常经常的商业小说，包括了三大著名理论。不过其实个人觉得在商业中，可能更少人能达到这种资源制约很少的情况下的经营。更多情况下，人才、沟通、资本、技术都是问题，一切都还只能在完全的不确定中模糊前行。不过能达到最终的精益六西格玛制约体系，也是非常精彩的，几乎是进入了理想状态。不过其实以丰田为例，一切本来就是从各种资源受限时，不断改善才最终实现的 -
内容好，书的质量也非常不错。 -
精益管理、制约理论、六西格玛，真的非常深奥 -
运营管理普及读物中的经典。 -
没错，又是另一本TOC （制约理论）的著作。书名叫做《速度》。书名并没有太大的意思，虽然大家都知道TOC 的其中一项最重要成就是大幅压缩生产时间，令到生产「速度」大大提升。因为更令人有兴趣的是书的副题：Combining Lean, Six Sigma and Theory of Constraint to achieve breakthrough performance。哗！又丰田又六西格玛又TOC，肯定会让不少人期望。但当我看到这书的作者都是来自AGI 的机构时，我便可以猜出其中九成半的内容了，因为我自己在TOC 这个圈子混了这些年月，已经很清楚知道Lean 及6 -Sigma 的强弱项是什么。还有的是，这一次同样是沿用《目标》的写手（而不是作者）Jeff Cox 再来一次。说真的，我比较希望这样的书是来自TOC 界别以外的人。既然内容大致已经猜到之外。便很想知道这个故事的内容是什么，以及TOC 的涵盖范围包括哪些。关心此书的讨论范围是因为若然这本书是来自一批与Goldratt Group 拆伙十年的AGI 顾问，到底他们有没有走出自己的模式，或有没有再发展自己独特的经验出来？结果这些方面都是令人失望的。请不要误会此书写得不好，或是内容没有应用面。但凡是TOC 的东西，又可以差劲到哪里去呢？加上这一次的出版社是出名的大...出版商Free Press，并且在各书店大力推广。此书确实不难成为一本受欢迎的page-turner（我就是这样一页一页的读了一天便看完了）。书的内容仍然是很不错，但同时也是让人失望的。失望的原因是，《速度》没有任何一处地方是可以超越25 年前的《目标》。全书几乎是在沿用《目标》的同一条方程式。同样的故事，同样的制造业，同样的超烂爱情桥段，同样的DBR。唉，这几乎是一本二流的《目标》更新版！天呀，25 年后的TOC 著作仍然是在搞DBR，连寻找瓶颈之前的第一招「控制投料(choke the release)」都没有，真的有点扯。DBR，即 Drum-Buffer-Rope。是一种以确认出内部瓶颈并为此进行缓冲管理的重要方法。是所有学习TOC 都必经的基础课，也是《目标》全书的重点所在。但在一次与《目标》作者及TOC 始创人高德拉特的对话中，他提出当年在书中犯了一个错，重要但非致命的错，就是没有将控制投料放在寻瓶颈之前。也就是，控制投料是让瓶颈更容易浮现的重要手段。但在《速度》中竟只找到一句（不多，真的只有一句）颇为提及这个概念。不期然我会问背后的原因是什么？到底是AGI 这颗人不争气，与高德拉特拆颗后一直停留在当年的所学所用上？还是，他们为了自身的宣传，而需要另外写一本属于美国人自己的《目标》？在TOC 界别中，都会知道AGI 有很多来自美军的顾问案，以及他们在专案管理(Project Management) 上都是做得较好的。因此，我期待的是一本有这些内容的著作，而不是另一本又是来自Jeff Cox 手笔的DBR 生产方法的故事。 阅读更多 › -
介绍了关于生产相关的知识，浅显易懂，但是总体太啰嗦，用一整个故事就讲了一个道理：不能卖出去的生产只能增大库存压力，不能提高生产效率。生产应该以销售为导向。 -
关于 TOC 和 精益生产 如何融合，毕竟是小说只能告知个大概。 -
看看 -
书写的很吸引人，我一直被“鼓”这个环节如何解决吸引着读下去。通篇没有理论式的说教，读完后对精益生产有了很深的了解，不错的一本书。 -
现在不缺乏理论，但缺乏历练。学会运用TOC的眼光来处理问题，也许会事半功倍。这本书与《目标》等四本书一样，我都喜欢，值得推荐！ -
TOC和6sigma各有千秋，还在消化中 -
没有什么新东西，或许能纠正精益的过犹不及。