《死亡之旅》章节试读

《死亡之旅》的笔记-1 - 1

项目就像一场婚姻，开始时，我们通常天真而充满希望，但是随着现实的慢慢介入，我们不得不重新调整自己对这种关系的期望。让人们走到一起开始一场婚姻的理由有很多，但他们往往没有逻辑关系，项目也是如此。

《死亡之旅》的笔记-政治 - 政治

1. 业主就是接受、批准系统和项目成果或为其付钱的人。有一点非常惊讶，居然有如此多的软件项目，它们启动时居然没有任何人直到业主是何人。身居高位的项目业主者大多数情况下更可能是朋友而不是敌人：他们乐于取消官样文章，取消官僚制度的限制。
2. 持股人由于他们在项目成果中存在着既定利益，因此他们往往是有力的系统“共有者”。正如持股人能够参与是否对死亡之旅项目进行授权、批准和付款的决策过程一样，他们同样有可能参与是否取消项目的决策。而一旦他们觉得自己正在被忽略，他们很可能就真的会这样做。
3. PS：政治的一条基本原理：即使个人和组织在理性上确信变更必不可少而且非常重要，但个人和组织文化往往却会自动地抵制这种变更。
应该利用项目计划来使项目成员承诺公开化，通过项目计划，每个人都会了解所有团队成员在项目中的责任，也认识到自己的工作对整个项目意味着什么，就这一点与大家进行沟通并保证每个人都言行一致是项目经理的责任

《死亡之旅》的笔记-all - all

1. 谈判游戏——项目的时间加倍并增加一些，高级经理原先往往都是IS/IT的项目经理，他们非常熟悉这种游戏，因此他们会把项目经理的原始估值自动减半。那些不知道应该把估算加倍的新项目经理们真可怜。管理层可能会使用各种手段逼迫项目经理就范，包括：大发雷霆质疑你的时间完全不靠谱，让你回去重新做，以此往复。CXO直接提出一个时间，并明确表示已经在管理层通过，必须接受。——如果是被迫接受了一个无法实现的目标，那么带来的结果就是项目经理同样的政治欺诈，不断的拖延，一点一点的拖后交付的时间。交付一个在维护性和质量方面有问题的交付物等。
2. 尽量避免落入对项目进行“即时估算”的陷阱，项目经理经常被要求立即对项目某些方面所需要的进度和人员做出估算，而结果一旦被公之于众，这个估算就变成了严格，不可修改的项目要求。应对的手段：甚至是在你有时间准备形式化估算时，用“自信水平”或“上下浮动”范围来表示自己的估算就显得非常重要。可以很今生的说“项目可能需要3~6个月”，或者“我认为我们能在6个月内完成，偏差不超过50%”。但是最常见的政治现实是：你的谈判对手会无一例外的忽略你所提到的“浮动”范围，他们会在笔记本上记上“6个月”。你唯一能做的事情就是在自己提供的任何口头或者书面的声明、承诺或者估算中，绝不忘记加上限定词“浮动”。虽然这不能解决问题，但至少可以当项目结束在最大估算值时为自己提供一个不错的借口。
3. 我已经从孩子那里学到一些东西，而且我认为它们不但适用于家庭生活，而且同样适用于工作……我必须保护自己——自己的精力水平、精神和生理健康、休息时间和工作时间。如果不保护自己，我讲无法留给他们任何东西。
4. 项目经理应当坚持自己拥有的绝对的权利：有权拒绝其他经理将不可接受的人员塞入到自己的团队，坚定立场，拒绝接受任何你认为不适合项目的人。
5. 避免在项目期间增加新人；在资源方面，不断的要求更多的资源，然后有选择的放弃。
6. 在任何情况下，对付公司的官僚主义都是经理的责任。在死亡之旅项目结束之后，给团队成员分配一个很长的“X项目”，用以休息，自由学习，为了迷惑官僚机构，你将不得不发挥一点创造性为X编造一个官方的名称；类似于“混乱-启发战略-xxxx”这样的名字很可能达到目地。
7. 不管团队成员是否得到了加班费，不记录加班时间都是最严重的错误，这种做法都是基于如下理论：由于团队成员不会得到加班费，所以这些加班完全免费，对于会计部门而言可能非常精确，但是从项目经理的角度来看，加班可并不“免费”。对于加班而言每周60~80的加班时间生产率可以保持增长，一旦超过80小时，经理就应该坚持让开发者回家休息。
8. 团队需要形成一种紧迫感，并得到如下的提醒：这并非是一个终生职业，而只是一个最后期限非常紧张的项目，这些项目有许多中间里程碑，你需要按时达到它们，以防止落在进度之后。成功团队通常具有强烈的认同感、精英感、归属感。——在物理上处于一处对保持团队精神至关重要，而团队精神是死亡之旅项目成功的关键。
9. 如果项目经理都不愿意挺身而出，为得到适当的工作条件而战斗，那么项目团队又怎么会愿意为组织和项目经理做出巨大牺牲呢？
10. 将需求划分成“必须做”、“应该做”、和“可以做”3个类别，在实际中，你会发现有无数的需求悄悄的溜进死亡之旅项目。令人不快的危机最终必将发生，它的爆发期通常是在最终期限的一个月之前，有时会在一个星期之前，有事甚至会爆发于官方最后期限的前一天。为了让死亡之旅项目死里逃生，项目经理应该用文档记录对原是需求“基准”的所有修改，并且通知所有股东和项目干系人，这非常关键。
11. 如果项目成员真的在项目进行的同时学习新方法，那么这将大大增大项目失败的可能性。在死亡之旅项目中采用全新的、陌生过程往往会导致灾难性的后果，即使项目团队全体成员都一致统一此过程会有助于项目也不例外。如果锤子是你唯一的工具，那么钉子就是你要解决的全部问题。
12. 在项目的过程中安排一些短期里程碑，有时被人们称之为小卵石（Inch-Pebbles）。即使只有10%的滞后，通常也非常危险，因为项目团队成员此时很可能已经加班过度，以至于他们根本不可能每天再多工作10%的时间。
13. 任何项目中最重要的3件事：人、人、还是人。找到最佳人员并留住他们，把其他人都甩掉。
14. 因为电子表格通常与财政计划活动相关，因此我们倾向于仅仅把组织中会计师们希望衡量的“有形”物记录在内——例如：人员、金钱、工作站、代码等。因此，这导致了我们对项目中软性因素的度量（士气、激励、质量以及软件方法的积累）产生了微妙的抵制心理。
15. 一旦组织士气下降，到底谁是最有可能离去的IT人员呢？通常而言，肯定是哪些产出最多、技能最好的人。毕竟，他们最有可能在别处找到机会，即使经济萧条也是如此。
16. Parkinson定律——工作永远能够用完所有的时间。
17. 如果所有的职员对所有的工作给出的都是最差的估算值，而且随后还小心翼翼的控制“前进”的步伐，以免实际进展比最差估算值好，那么把所有的估算值累计在一起，项目完成时间很可能就会大大晚于可接受期限。（在很多组织中，评估支援就是看他们有多忙，而评估经理则是看他们能把职员变得有多忙）。
18. “臭鼬行动”之所以通常能够成功，是隔绝的物理环境把你和项目团队与周围的紊乱行为隔离了开来，可以全身心的投入项目，并且不受组织官僚的限制。
19. 项目缓冲区应该事先进行完备的计划，有人对其进行维护，并且被项目经理作为整体加以保护，只有必要时才能谨慎的使用。
20. 在IT职业和其他知识密集型职业中，情况更糟，需要在日常工作中投入大量时间去考虑问题的本质和解决问题的性质。不幸的是，思考的表情和无所事事非常相似。有时情况甚至更加糟糕：老板会这样对你说，“我们花钱不是让你来思考的，而是让你来做事情的。”
21. 有时候团队对于做出承诺过于紧张或犹豫不决，以至于更倾向于先做出一个临时决定，以便一周之后可以随意放弃。
22. 绝大多数项目都早已领教了“90%完成”症状的极度危险性。
23. “天天做”就是项目的心跳，通过它你才能确定自己确实还活着。如果只是通过口头的报告或者备忘录的方式来了解项目状态，项目经理就很容易把感情和进展以及努力和成就混淆起来。但如果项目经理坚持每天都亲自检查“天天做”的结果，那么项目中的问题就将无所遁形。
24. 项目团队拥有一个明确的战术思想：他们并不想改变公司的文化，他们的目标仅仅是走出困境，结束项目。
25. 小型事后评估，时间放在每个项目阶段，每个原型或者每次交付给每个用户增量“版本”的最后。
26. 团队才具有不可剥夺的权利，而非每个个人，如果个人选择的工具不兼容有可能导致重大分期，此时项目经理就必须严格坚持这一点。
27. 如果引入新工具需要对项目团队的“标准”过程进行重大改变，那么它将给项目增加相当大的风险，而且很可能导致项目失败。

《死亡之旅》的笔记-谈判 - 谈判

1. 除非大家都同意存在多种解决问题的方法，否则根本不会有谈判的可能。好的问题是：有没有这样一种可能性？更多的开放式问题。
2. 谈判游戏——项目的时间加倍并增加一些，高级经理原先往往都是IS/IT的项目经理，他们非常熟悉这种游戏，因此他们会把项目经理的原始估值自动减半。那些不知道应该把估算加倍的新项目经理们真可怜。管理层可能会使用各种手段逼迫项目经理就范，包括：大发雷霆质疑你的时间完全不靠谱，让你回去重新做，以此往复。CXO直接提出一个时间，并明确表示已经在管理层通过，必须接受。——如果是被迫接受了一个无法实现的目标，那么带来的结果就是项目经理同样的政治欺诈，不断的拖延，一点一点的拖后交付的时间。交付一个在维护性和质量方面有问题的交付物等。
3. 尽量避免落入对项目进行“即时估算”的陷阱，项目经理经常被要求立即对项目某些方面所需要的进度和人员做出估算，而结果一旦被公之于众，这个估算就变成了严格，不可修改的项目要求。应对的手段：甚至是在你有时间准备形式化估算时，用“自信水平”或“上下浮动”范围来表示自己的估算就显得非常重要。可以很今生的说“项目可能需要3~6个月”，或者“我认为我们能在6个月内完成，偏差不超过50%”。但是最常见的政治现实是：你的谈判对手会无一例外的忽略你所提到的“浮动”范围，他们会在笔记本上记上“6个月”。你唯一能做的事情就是在自己提供的任何口头或者书面的声明、承诺或者估算中，绝不忘记加上限定词“浮动”。虽然这不能解决问题，但至少可以当项目结束在最大估算值时为自己提供一个不错的借口。
4. 我已经从孩子那里学到一些东西，而且我认为它们不但适用于家庭生活，而且同样适用于工作……我必须保护自己——自己的精力水平、精神和生理健康、休息时间和工作时间。如果不保护自己，我讲无法留给他们任何东西。

《死亡之旅》的笔记-第8页

作者是tom demacro的好朋友