《走出软件作坊》章节试读

《走出软件作坊》的笔记-第81页

得道者多助，失道者寡助。上下左右逢源，你才能成功。

《走出软件作坊》的笔记-第20页

企业的文化就是老板的性格，团队的文化就是团队经理的性格。习惯决定性格，性格决定命运，细节决定成败。

《走出软件作坊》的笔记-第1页 - 1

千万不要有以为看完这本书就什么都懂了，不会迷茫不会出错，前途顺畅了，瞬间就可以改善自己，改良自己的生活了。我曾经也以为多在知乎上逛逛，看多点大牛写的好答案，看到一些醒世名言，恍然大悟状，其实如果不去认真落实，反思自身的问题，制定规划，真的去做，你还是一样，没有改变。
浏览下目录，看了前面一两章，似乎通篇都是讲述作者从业以来得到的道理，以及一些想法，做人处事的方法。我得过教训，曾经迷茫的时候，看了很多很多这些方法论，教人怎么做怎么做的文章，确实，看完信心满满，头脑清晰，气不喘胸不闷，一口气上七楼了，前面就是一条康庄大道，但是这药力并不持久，当然多半是我自己的原因。
后来我换了另外一种方法，偶尔看看，多数时间则是具体地深入地去做某件事，学习某样东西，效果更好。

《走出软件作坊》的笔记-第41页

我们抓住了项目经理的两大重点。
1.业务需求。
2.项目计划、项目报告、项目异常解决、项目推进、人员调度。

《走出软件作坊》的笔记-第20页

之前看了一些，现在角色变了，重新看一遍，感觉不太一样，有些管理相关的开始能看懂了

《走出软件作坊》的笔记-第30页

保证项目进度的四个“不允许”：
第一，不允许开发人员在客户现场开发。
第二，不允许开发人员和业务开发组组长不在一起。
第三，不允许开发团队出现多种技术。
第四，不允许团队使用最新技术。

《走出软件作坊》的笔记-第43页

李维:架构师应该具备的特性
1.掌握核心软件技术。
2.了解产品特性。
3.了解软件趋势。
4.具备创新技巧。

《走出软件作坊》的笔记-第22页 - 项目经理的工具箱

《走出软件作坊》的笔记-第14页 - 三五个人十来条枪 如何成为开发正规军

只有专业分工合作，才能转成正规军。否则，你只能把自己熬倒了，心力交瘁，最后心灰意冷，跳槽而走。
从民兵，到武工队，到土八路，到正规军。这条路有好几个阶段。不能想着一步到位。现实情况也不容许我们一步到位。我们只能是能改进什么就改进什么，天天进步一点，我们就会大变样。
如果从心里就认为不可更改，直到心冷不想改进，那么我们永远不会进步。
先说分工合作，所谓术业有专攻，每个人感兴趣的点也不一样，同样是程序员，有些可能对性能钻的很深，有些可能喜欢js，还有些可能喜欢研究数据库。把合适的人放到合适的地方才能发挥最大效果。否则，让一个人啥都干，自然是顾此失彼，心力憔悴了。作为个人，也应该尽可能的找到自己的兴趣点。并深入下去。
所谓的T字型人才，广度是深度的副产品。
再说逐步改变。说到改变，往往容易走向两个极端。第一个是喊着，“我要改变，我要从根本上解决问题。” 当然，能根本解决问题最好。但是复杂实际情况往往不能如愿。另一个是说改变很难，很难，很难。被改变吓到了。不敢有所动作。
所以对于改变，我们要在战略上藐视他（树立一定能变得更好的信心），在战术上重视他（每天改变一点点。量变引起质变）

《走出软件作坊》的笔记-第41页 - 四套马车——团队配合

老板不知道研发部这些家伙到底在干嘛，在捣腾什么，是不是在欺负他不懂编程糊弄他，研发过去也拿不出什么有根有据的文档来向他说明，所以他对于研发团队一直不信任，疑神疑鬼，也不给涨工资。本来，做软件就不是他心中所想，只不过由于阴差阳错就进入了软件圈子（生存期碰上单子就得做）。所以我上工具是为了能明确报告研发部到底做了些什么，到底做的程度如何，希望他能放心，希望他能看到研发人员的工作辛苦和努力，希望他能在涨薪水的时候心中有数。没有驱动力的事情我们从来不干。
这段比较有感触，原先部门都没有“单子”，一年下来，感觉好像自己没停下来过，却又好像什么都没做，不知道自己处在个什么位置，不知道接下来怎么下去。没人知道你做什么的，你也不知道别人做什么的。前段时间还有人说以为我是运维。
问题提过了很多次，终于有重视起来了，“单子”平台也搭建起来了。可另外的问题来了，你说你做了东西，还得有人听你说。你说东西就在那呀，听者真的有去看么？感觉这些工作上的管理工具，最终也变成了自娱自乐。其实其他方面也一样，写了那么多文档，结果都是孤芳自赏。资料URL都给你了，打开就能查到了，还是跑过来问。
说白了，员工只关心自己的工作，你的工作要被其他人关心，那你的工作就必须也是那个人的工作。老板可以不关心具体每个具体员工的工作，但是不可不任命这种总揽大局的管理者。
乱！代码可以写得很乱，需求可以提得很乱，就连测什么东西都是可以乱掉的。为什么会乱？为什么改掉的BUG又出现的了？为什么下周才发的版本今天就发出去了？这些都是管理层面的东西，管理者放手不管了，任下位者自由发挥，能不出问题？都不管了，要管理者干什么？
作者是位总览大局的CTO，所以划分出的职位，其职能职责都很明确，并且易执行。处处为老板挣钱着想，就能更好得争取到资源用于调配。并且思考问题处处从人性角度考虑，为所处职位那些员工规划好了个人发展方向。这些都是很值得学习的地方。

《走出软件作坊》的笔记-第39页

他问我：”是不是那些啥也不精啥还会点的人才来做项目经理。“
我说：”不是，其实做项目经理，做程序员，做销售，都得有个共同特征，就是一定要眼光敏锐，思考清晰。我们现在在哪里，我们将要干什么。我们要怎么干，我们面对的阻碍是什么，我们都要心里明明白白。如果你啥也会点啥也不精，说明从你学校一毕业就没有目的，就是随波逐流，这样的人，即使做个项目经理也是随波逐流没有目标。“

《走出软件作坊》的笔记-第28页 - 第四章 人，是人，真的是人

人的年龄和工作经验拉开距离。年年招，时时招。不断看人，试人，滤人，培养人，形成层次感有阶梯有接力的员工组织，绵绵不断前赴后继，不会出现人才地震、集体疲劳、小团伙争斗。避免不同高低职位上全是80-84年的人一个团队里，拉开人才的层次是非常重要的。
1、从组织管理的角度，人往往更愿意被年龄高（经验丰富）的人的领导。俗称镇得住。虽然年龄和经验/能力并不一定成正比，但人们的潜意识里往往是这样的。
2、从分工合作的角度，不同梯度的人才承担不同的工作职责。防止团队成员出现活太简单或太困难的情况出现。
3、从团队的成长来看也是一样。不同层次的人都有，不至于出现青黄不接的现象。
这些在招人的时候，都要考虑到。

《走出软件作坊》的笔记-第8页

公司必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持，协调市场与销售。光负责一个部门，不足以推动一个产品运营成功。必须有个人能够把产品的上下游资源都联合起来。这个人就是CTO。很显然，技术总监无法具有这么大的掌控力。要成为CTO，就必须具备以下四种素质和能力：
1.商业眼光。
2.管理才能。
3.技术眼光。
4.产品架构。

《走出软件作坊》的笔记-第23页

首先得要有帮助说明文档，让实施部门的人会使用软件了，这样程序员就不用自己亲自出差做实施、培训了。这样就有时间能修改Bug和需求了。只要Bug减少，实施人员就没有理由拒绝实施。不会？不会，有帮助说明啊。还不会？我们从开发部派一个专门的人给你们天天培训啊，不怕你们学不会。这下没理由不实施了吧。

《走出软件作坊》的笔记-第10页

不提醒，人就会渐渐忘记了自己上个月才确定好的目标，甚至由于当前的诱惑和问题，对自己以前定的目标发生了怀疑或不感兴趣，也就失去了目标。

《走出软件作坊》的笔记-第9页

如果连老板在想什么都不知晓，如何做和老板相反贴切的产品呢？
我想，如果揣测的太透彻，以至于连灰暗面的心理都看到了，老板是不是会不高兴呢？
作为老板，如何处理这个矛盾？找到二者的平衡点？中庸之道？
这与“只有偏执狂才能生存"是否矛盾？

《走出软件作坊》的笔记-第26页 - 人，是人，真的是人

企业的文化就是老板的性格，团队的文化就是团队经理的性格。

《走出软件作坊》的笔记-第9页

CTO的四种能力如何才能具备呢？这需要平时多阅读，多思考，多总结，多尝试。我一般喜欢阅读的杂志是《财富》、《世界经理人》，《IT经理世界》、《程序员》、《计算机世界》，这些杂志都会增长我的国际管理视野。对于管理方面的阅读，平时主要喜欢阅读一些历史小说，如《雍正皇帝》等，也看一些人物传记如《毛泽东》，有时也会看企业案例，如《华为真相》、《Borland传奇》等。其他的就是行业动态、行业趋势的一些客户行业信息，做企业管理软件，不能不时常关注这些。看书并不能直接看出方法，只是在不断的沉淀自己，过滤自己，总结自己，思考自己。

《走出软件作坊》的笔记-第67页

有方法，你就不是一个人在战斗
一切皆有可能
相信自己

《走出软件作坊》的笔记-第31页 - 人，是人，真的是人

《走出软件作坊》的笔记-第42页

很多人缺乏创新能力，所以无法成为技术总监。

《走出软件作坊》的笔记-第25页

研发经理驾驭的四套马车：项目经理、公共代码开发人员、测试人员、文案人员。

《走出软件作坊》的笔记-第7页

老板给你的资源，永远小于你干事的资源想出了与老板想法匹配的产品，但发现现在人力财力销售力品牌影响力根本达不到目标，眼看着好肉却吃不到嘴里。这样的产品设想就是空想。一个公司所处的困境都是各有各的不同，永远都会少一张关键的好牌，从来也不存在春风得意让你随意调度资源的公司。老板给你的资源，永远小于你干事的需要的资源。这就是现实。就这么多人，就这样的素质。所以，你的设想，不仅要和公司战略匹配，而且还要和公司现状匹配，找好平衡点可得有真本事！

《走出软件作坊》的笔记-第40页 - 实施经理的工具箱

《走出软件作坊》的笔记-第62页

不是客户需求在变，而是你对客户的需求理解在不断加深。

《走出软件作坊》的笔记-第23页

关于EQ
对于心术不正，有仇必报，不服管教之类早就踢出门外。
满口介词的人不要。
最怕没多少经验就乱谈老板乱谈公司乱讲战略的人。

《走出软件作坊》的笔记-第19页

我的意见，一般老板会听30%，
而且当我多年后回顾老板当年的想法的时候，
我发现，老板大部分时候是对的。
我想得确实不够远，不比老板更擅长平衡利益。
很有道理，但是，是否有迷信权威的倾向？
如何平衡？如何处理？

《走出软件作坊》的笔记-第29页

《走出软件作坊》的笔记-第58页

写代码的8项建议
1.重点把控输入数据的校验。
2.以后的需求再往上加，都写成函数。
3.以后再加功能，尽量不要做成联动触发的。
4.以后写代码，分离特殊处理业务和正常处理业务的功能代码。
5.对不常用的功能做一些隐藏处理，将其放到一个不起眼的位置。
6.写代码时，避免全局变量和大流水代码。
7.修改需求或Bug的时候，要按照模块来集中修改，而不要跳好改的先改了，不好改的就最后改。
8.多写视图，多写存储过程。

《走出软件作坊》的笔记-第80页 - 如何似曾相识

一口气读了100页.很多地方感觉是如此的似曾相识.
身在了一家总是号称自己流程先进的500大公司,有时候我有一种被brain-washing到忘记了自己有多土的错觉。 还好这本书来了，看到坑爹难搞的客户，难于维护的老系统，频繁的开发人员流失，许许多多的似曾相识。作为一个半吊子的开发经理，难免心有戚戚焉+暗流冷汗ing。
在别人都看到了这么多问题的时候，我还浑然不觉呢。
不是客户的需求在变，而是我们对客户的需求理解加深了。
抱怨客户是白痴解决不了任何问题。他有多低，你必须把帮助文档写到多低，到他能理解。让他理解才是你的目的，不是要跟客户比谁聪明！
定期的工作很重要。写PPT的能力很重要。每隔一段时间要问自己，你为公司带来了什么价值？

《走出软件作坊》的笔记-第1页 - 1

成功的人都是在不可能完成任务的情况下完成的。
要成为CTO，必须具备以下四种能力
1.商业眼光。商业软件公司的研发目标最终还是要落实到商业盈利上，所以对新应用，新产品，新盈利模式，总是须要不断地跟踪，分析，梳理，引进。
2.管理才能。软件开发过程管理能力，直接关系到研发组织结构建设与可持续发展，团队协调异常处理，需求质量，产品进度，产品质量和竞争力的保证，产品理念在营销人员，实施人员，服务人员，客户之间的传递，等等方面。所以，优秀的软件开发过程管理能力，是CTO必备本领之一。
3.技术眼光。一代产品的开发，关系到企业未来数年的发展，责任重，耗资也大。所以要选用符合未来发展趋势的技术，要采用思想更先进的产品框架，踏准时代的节拍。否则，与时代发展的方向偏离，就无法顺势而起。
4.产品架构。产品架构是一个产品的根。一个好的产品架构，可以使应用开发人员写较小的代码就能很快实现需求，而且稳定性，性能，定制化，技术支持诊断，部署都很好。一个产品能拥有这么多好的基础特性，首先基础就是务实了的，往上发展应用就稳固得多。
如果需要调整流程和职责，就把新的流程和职责重新定义清楚，并且持续观察几天的执行情况，直到每个人都按照新的流程走。
定期与每个员工在MSN等聊天工具上沟通或者面对面沟通，了解他们现在的心理变化，了解他们对薪水，公司发展，职业发展的看法，以自己掌握的信息和自己的经验，对每个员工提出具体工作指导建议和发展方向建议。对于缺乏个人发展目标的员工，我会和他一起交流制定一个可预见时间内他能达到的目标。然后，我会针对这个目标，时常提醒他，让他不要忘记这个目标，鼓励他一定能达到这个目标。不提醒，人就会渐渐忘记了自己上个月才确定好的目标，甚至由于当前的诱惑和问题，对自己以前定的目标发生了怀疑或不感兴趣，也就失去了目标。
最怕没多少经验就乱谈老板乱谈公司乱讲战略的那种人，再就是那种有一点工作成长就要求涨薪水的。
为了不让项目质量和特定人密切相关，使公司研发保持连贯性水准，必须做到专业分工，互相配合互相牵制。

《走出软件作坊》的笔记-第13页

职业经理人和老板的关系
1.老板多是疑人也用，用人也疑。
2.职业经理人职责范围内的，老板权力范围内的，彼此不要超越，也不要动歪脑筋。
3.计划不计划一件事情，执行不执行一件事情，一定要以老板的利益为目的。
4.我的方法都是为了解决实际问题，为了老板赚钱更快、更省成本、更容易，员工更省力，客户更满意，而且每个方法都是在本企业能力和成本范围内能执行落地的解决方案。

《走出软件作坊》的笔记-第10页

成功的人都是在不可能完成任务的情况下完成的，如果万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢？
大三参与社团工作时，这句话引用最多。
作为管理者，当我们不停引用这句话的时候，
是不是该反思自己出问题了。
为什么不能为其他人提供一个更好的工作环境。
老板给你的资源永远小于你干事需要的资源。
在国企中，貌似恰恰相反。

《走出软件作坊》的笔记-第28页 - 第四章 人，是人，真的是人

以更快更省成本更容易完成任务为目标，以赚更多钱为目标，以提高产品质量产品价值产品售价为目标，鼓励员工进行自我岗位上的改进创新，我经常给与交流和指导，一旦有效，进行精神或物质的奖励或职位提拔或工资晋级。以结果为导向，赚钱才是最终目的，什么提高系统稳定性啊。新功能上线啊，最终目的都是为了更好的更多的为公司带来利润。（节省成本也是一种增加利润的形式）
对下属的激励非常重要。不管是物质的或是精神的，有时，精神的甚至优于物质的。不在一次奖励多重，比起“多量少次”来“少量多次”要更好。

《走出软件作坊》的笔记-第1页

2月19日，走出软件作坊。
感觉还是没有什么内容⋯⋯但在某些方面上来讲区别出来了小公司和大公司很不一样的地方。那些问题提的很犀利，值得借鉴。

《走出软件作坊》的笔记-第58页

真正危害大的是全局变量和大流水式代码。

《走出软件作坊》的笔记-第1页 - 1

人情，或谓关系，在中国公司中是决不可无视或轻视的因素，也是最可能存在变数的因素。

《走出软件作坊》的笔记-第1页

(1)软件文档
(2)需求变更记录
(3)要对业务非常了解非常熟悉
(4)ppt要能震住场面
(5)尽可能在客户面前表现出专业素养
(6)计算机世界

《走出软件作坊》的笔记-第54页 - 第七章 你这该死的销售

其实，不管是谁的问题，只要是阻碍我的问题，我都要解决，千方百计去解决它。因为我知道，我受了影响，我如果连自己都不去救自己，就没有人救我自己了。自己动手，丰衣足食。
要用于承担责任。不要想着这不是我的事，我不管。以结果为导向。你遇到的问题，只有你自己去解决，没有人会帮你。就像杜拉拉做装修那样。

《走出软件作坊》的笔记-第18页

一、设立辅助开发人员，进行支持工作，规定流程，统一入口，由该人员对接客户需求，统一安排调度进行开发。
二、bug管理系统。将计划、进度、质量、需求、bug进行统一管理。能追溯、能考核、能统计工作量和工作质量。
三、更好的需求描述。PPT+WORD+脑图+EXCEL。
四、包装。帮助文件、视频操作、解决方案、产品介绍、演示系统。每次版本发布、功能更新，进行集中培训。

《走出软件作坊》的笔记-第29页 - 第四章 人，是人，真的是人

如果不专业化，老板有什么活就分配什么活，时间短了还认为自己是在学习更多知识在锻炼。时间长了就会觉得自己就像个混子，干什么都干过，但什么都拿不起来从个人成长来讲，一定要尽早找到自己的兴趣点，并深入下去。一定要专业化，系统化。切记，什么都会==什么都不会。
对于上司分配的活。也需要多思考，为什么会有这个活。这个活后面的更本问题是什么。怎么解决最好。

《走出软件作坊》的笔记-第38页

我说,一个项目出问题,往往是以下几种常见问题：
1.客户关系不好，客户挑刺，处处为难，推进不下去。
2.技术遇到了难题，就是解决不了。
3.项目经理懒得推动。

《走出软件作坊》的笔记-第24页

1.编写帮助文档的人；
2.搞内部培训的人；
3.测试员；
4.软件设计文档编写人员；
5.核心代码和公共代码编写人员；
6.比服务部更懂软件的支持人员。测试人员可以兼任支持，帮助文档编写人员可以兼任内部培训。反正测试人员天天和程序员待在一起，又在天天测试软件的各个功能，肯定做支持很牛。再说了，测试人员兼任支持后，还可以倾听到第一线客户的实际操作反馈，就更能知道该怎么测试了，这是一举两得的事情。让帮助文档编写人员兼任内部培训，反正帮助文档是他自己写的，到底实施人员能不能看懂，自己的文档写的实用不实用，自己一讲就明白了，这个兼任也对编写文档很有好处。

《走出软件作坊》的笔记-第62页

不是客户需求在变，而是你对客户的需求理解在不断加深。

《走出软件作坊》的笔记-第16页

好的氛围有了，就需要引入好的人才。以下是我引入好的人才的几个心得：
1.第一当属责任心
2.人的年龄和工作经验要拉开距离
3.技术第二，EQ第一
4.专业发展，流程写作
5.互相交流，制定下一阶段的目标

《走出软件作坊》的笔记-第4页

我曾经特别强调流程和工具，
认为这样可以正规管理。
咱们国内就缺乏正规。
但是我尝试了许多工具，发现用不起来。
……
现在我才明白，原来我面临的问题，
只需要一个管理的小小技巧就可以解决，
根本不需要动辄就是制度就是自动化工具。
人的认知没有提高，
给了自动化工具也不知道为什么用，
制定了制度也不知道干什么使。

《走出软件作坊》的笔记-第15页

如何创造好的氛围，我讲讲我作为职业经理人管理人的一些心得：
1.抓大放小，搭台让人唱戏
2.师傅带徒弟
3.朝九晚五，禁止加班
4.搞好环境、整好形象
5.立即奖励，马上兑现

《走出软件作坊》的笔记-第78页

得道者多助
失道者寡助
上下左右逢源
你才能成功

《走出软件作坊》的笔记-第21页

《走出软件作坊》的笔记-第27页

所以说，一个研发部，一名研发部经理，1~2名开发人员，一名项目经理，一名公共代码开发人员，一名测试，一名文案，也就是5~6人，完全符合一个软件作坊的人员数量。