超级集团战略

内容概要

白万纲博士，华彩咨询集团总裁、中国首席集团战略与集团管控专家；中国首席集团风险与内控专家，北京、上海、浙江、江苏、山东、广东、辽宁、安徽、山西多家省政府经济参事，国务院国资委及浙江、江苏、广东、山东等多个省市国资委管控顾问。



    组织部及财政部所属多所高校客座教授



    清华、人大、复旦等多所院校客座教授



    领衔创始了集团战略体系、集团管控体系、集团内控与风险体系、集团管控能力评价体系、组织智商评价体系、企业内控评价体系及国家战略与管控体系等多个研究课题及咨询体系。



    服务五百余家集团型客户，中石油、中移动等百余家央企；以及浙江能源、河北钢铁等数百家若干省属企业；以及沙钢集团、广厦集团等领袖民企。多家客户在华彩服务期间成为世界500强。



    著有《集团管控110》、《十二五规划宝典》、《集团管控大趋势》、《国家战略与国家管控》等50余部专著及《卓越集团管控系列》等十余部系列音像教材

书籍目录

第一篇  系统认知篇第一章  对系统的认知决定了系统的干预行为  第一节  系统的发展历程  第二节  系统的不同种类    一、按规模程度分    二、按复杂程度分第二章  系统是可以被设计和被管理的  第一节  系统的认知论    一、系统的结构组成    二、系统的决定认知  第二节  系统的设计和管理    一、系统的设计    二、系统的管理第三章  复杂系统的特性与管理方式  第一节  复杂系统及其带来的挑战  第二节  复杂系统的七个特性及其管理方式  第三节  基于复杂系统管理的三大趋势  第四节  复杂系统的趋势管理第四章  复杂VS企业——基于复杂系统建立和管理企业战略  第一节  复杂在企业中的体现与影响  第二节  企业自身就是一个可以设计的复杂系统  第三节  如何基于复杂系统观，建立和管理企业系统的蝴蝶效应  第四节  蝴蝶效应设计和管理的三种方法    第二篇  战略刷新篇第五章  必须认清战略的发展、变革与管理趋势  第一节  在全球社会系统下，战略的认识、变革与管理日趋复杂  第二节  东西方无法发现集团战略的根本原因    一、西方无法发现集团战略奥秘的三大原罪    二、西方无限接近集团战略的三次突破    三、东方无法发现集团战略奥秘的七大局限    四、东方企业在集团战略上的一些探索  第三节  必须从现在起，建立对战略的颠覆性认知    一、认清战略的真实内涵    二、战略境界越高，越能解决根本问题    三、战略在新范式里的角色及华彩对战略机理的认识第六章  你的战略思维是错的  第一节  又在用单体公司思维设计你的集团战略了吧    一、新旧战略分水岭    二、看清单体公司战略与集团战略问的鸿沟了吗    三、该重新认识下集团战略了    四、集团战略必须破解的“三大魔咒”  第二节  找到了正确的企业战略之道了吗  第三节  从现在开始，必须做出正确的诀择!    一、常规战略规划的九大死局    二、虚心领悟华彩关于集团战略的十大主张    三、战略规划核心方案形成的九大方法模式    第三篇  “2+4”战略篇第七章  “2+4”战略——总论  第一节  综述——超级战略的六个层次  第二节  从三个层面解读超级集团战略六层次第八章  总分公司战略——其核心是效率导向  第一节  总分公司战略的概述    一、总分战略的内涵    二、总分战略的特点    三、总分战略结构的四种类型  第二节  总分战略的三层级构建    一、集团总分战略之整体层面设计战略    二、总分战略之核心层面战略    三、总分战略之组成要素层面战略  第三节  总分战略的构建四步法    一、获取可稀释资源    二、识别关键成功要素    三、总部的内稳性控制    四、总部的社会化运营第九章  母子集团战略——其核心是价值导向  第一节  母子公司集团战略的概述    一、母子集团战略的内涵    二、母子集团战略的五个价值源泉    三、母子集团战略的本质  第二节  母子集团战略    一、集团层面战略    二、集团总部战略  第三节  母子集团战略(母子战略)构建的七步法    一、界定集团发展模式    二、制定集团资本运作战略    三、对集团产业进行组合配置    五、构建集团能力战略    六、集团战略个性化解读    七、集团总部战略构建和总部协同第十章  供应链战略——其核心是集成导向  第一节  供应链战略概述    一、供应链战略的内涵    二、供应链战略和传统的供应链的战略的区别    三、供应链战略的类型  第二节  供应链战略的三层面构建    一、供应链整体层面战略    二、链主层面战略    三、供应链参与者层面业务战略  第三节  供应链战略的构建    一、供应链战略构建的五步法    二、供应链战略的新发展第十一章  产业链战略——其核心是结构导向  第一节  产业链战略概述    一、透析产业链战略本质    二、值得关注的几种产业链战略    三、塑造产业链战略思维  第二节  结构化的产业链战略    一、产业链整体层面战略    二、产业链链主层面战略    三、产业链参与者层面战略    四、典型的产业链战略运作模式    五、产业链战略构建八步法_第十二章  生态链战略——其核心是网络导向  第一节  生态链战略概述    一、揭秘生态链战略    二、生态链战略核心——管理蝴蝶效应    三、发挥生态链的网络叠加效应    四、塑造生态链战略思维  第二节  网络化的生态链战略    一、生态链整体层面的战略    二、生态链链主层面的战略    三、生态链参与者层面的业务战略    四、生态链战略构建十步法第十三章  超边界战略——其核心是超价值导向  第一节  超边界战略概述    一、探秘超边界战略    二、几种典型模式  第二节  构建超边界战略实现超价值    一、超联盟边界体整体层面的战略    二、核心层面战略    三、参与者业务层面战略    四、超边界型战略构建九步法第十四章  “2+4”战略核心——组织智商的构建  第一节  组织智商的提出    一、织智商的内涵    二、组织智商的理念    三、组织智商的模式    四、组织智商的框架  第二节  组织智商理论在战略“2+4”上的应用    一、从总分结构层面    二、从母子结构层面    三、从供应链的层面    四、产业链层面    五、从生态链层面    六、从新型超边界组织层面    第四篇  三层面集团整体战略篇第十五章  三层面集团整体战略  第一节  三层面集团整体战略是整个集团运作的共同纲领    一、三层面集团整体战略是获得集团优势的根    二、对三层面集团整体战略的几个重要认识    三、三层面集团整体战略的变形金刚效应  第二节  华彩三层面集团整体战略    一、三层面战略的内涵    二、三层面集团整体战略的运作    三、三层面集团整体战略中的主体定位    四、打造集团多维度多层次利润来源第十六章  集团发展模式  第一节  集团发展模式是设计出来的  第二节  从认识高度上把握发展模式    一、把握集团发展模式的要素    二、把握决定集团模式的一般规律和特殊规律  第三节  集团发展模式的构筑    一、战略思考重建    二、确立发展原则    三、设计发展目标体系    四、超级理论构建    五、发展路径选择    六、对集团三层面提出的要求  第四节  集团发展模式的本质思考    一、集团一般发展模式第十七章  资本运作战略  第一节  资本运作战略的本质与任务    一、资本运作战略的本质    二、资本运作战略的任务  第二节  资本运作战略的构筑    一、资本运作战略导向    二、集团资本运作平台    三、资本运作五维度    四、资本运作组织与管理    五、资本运作对集团(总部和子公司)提出的要求第十八章  产业组合战略  第一节  集团的产业组合决定了集团运作的实质和规律，它构成的关系是一切外部特征的根基  第二节  产业组合战略的核心是未来的理想组合模型的设计  第三节  产业组合战略的构筑    一、集团产业组合战略导向    二、集团产业组合平台    三、产业组合维度    四、产业组合的组织与管理    五、产业组合对集团(总部和子公司)提出的要求第十九章  横向战略  第一节  横向价值与横向战略构建的关键    一、什么是横向战略    二、横向价值    三、横向协同战略构建的关键在于识别和管理“关联”  第二节  横向战略的构筑    一、横向战略的平台与基础设施    二、生态链层面的横向战略    三、产业链层面的横向战略    四、公司之间横向战略    五、产品与服务之间横向战略    六、横向战略的组织与管理    七、横向战略对集团提出的要求第二十章  集团能力战略  第一节  集团战略对核心能力体系构建的诉求    一、复杂化运作的能力    二、复杂系统构建和运行的能力    三、组织层面的系统思考能力  第二节  集团能力战略的构筑    一、集团能力战略平台    二、整体集团能力战略    三、总部能力战略    四、子集团／孙公司能力战略    五、能力战略的组织与管理    六、能力战略对集团(总部与子公司)提出的要求第二十一章  集团战略五要素的分层次应用  第一节  三层面集团整体集团战略的五个层次及应用  第二节  集团战略的第一个层次——初步集团化    一、思路统一    二、资金集中    三、集中重要业务职能    四、内部交易管理    五、总部协调能力  第三节  集团战略的第二个层次——集团有序化  第四节  集团战略的第三个层次——集团能力化  第五节  集团战略的第四个层次——集团高效化  第六节  集团战略的第五个层次——集团系统化第二十二章  三层面集团整体战略之总部战略  第一节  母公司战略与总部战略结构    一、母公司战略    二、总部层面战略的结构  第二节  集团总部的关键功能、组织优化与分阶段打造    一、集团总部六大关键功能    二、根据总部战略定位，优化总部组织结构    三、分阶段打造集团强势价值型总部第二十三章  三层面集团整体战略之产业板块战略  第一节  集团三链模型设计  第二节  集团产业板块战略规划与管理八步法    一、进行资源与环境分析    二、进行产业未来情景塑造    三、挖掘产业板块产业价值    四、设计产业板块发展模式    五、搭建能力与平台    六、规划产业板块发展路径    七、实施产业板块战略管控    八、进行产业板块战略反思第二十四章  战略实施与战略绩效  第一节  战略落地十大工程体系    一、十大工程体系——把战略转化为未来若干年有序作战计划和工作日程的工作体系    二、战略十大工程设计依据    三、华彩战略落地十大工程设计十步法  第二节  集团战略管理体系(三体系、四报告与硬战略管理体系)    一、华彩战略管理体系——三体系、四报告    二、硬战略管理体系  第三节  战略绩效管理体系    一、战略绩效管理作用    二、战略绩效管理体系——二层面一平台    三、构建战略绩效管理体系需要思考的问题和原则第二十五章  国家战略模式与中国“未来黄金十年”的崛起之道  第一节  国家层面战略模式大调整    一、海洋模式(比较优势学说)    二、大陆模式    三、山地模式    四、基于产业模式    五、基干产业+科技模式    六、基干产业+科技+金融模式    七、联盟与互补模式    八、国家控制力模式  第二节  发展中国家崛起战略——螺旋上升    一、自觉追求战略    二、自觉完善战略思考    三、自觉形成区域战略    四、自觉追求生态链效应第二十六章  未来五年黄金十年中国变化造就的中国新格局  第一节  中国未来五年黄金十年变化    一、四个基本国策的变化    二、四大周期的剧烈更迭  第二节  “未来黄金十年”规划需要大思考大格局第二十七章  企业“未来黄金十年”期间战略与组织的适应性调整  第一节  加快的时间进程一战略强度一组织责任体系  第二节  新带来的机遇一战略跳跃性一组织协调性  第三节  新时期的竞争一战略复杂性一管控体系性  第四节  拔高的运作层次一战略难度一组织智商第二十八章  世界五百强企业的战略变迁  第一节  世界五百强经营理念更迭  一、规模效益    二、科学管理    三、人际关系管理    四、组织功能结构    五、战略规划    六、预测与战略互动    七、市场与组织层面战略落实    八、全球化    九、复杂管理  第二节  世界五百强投射出的战略变迁    一、哲学思考    二、组织智商    三、构建型战略    四、发挥极限    五、超级理论    六、深层利润    七、产业组织者    八、系统演化  第三节  世界500强的现实与启示    一、世界500强说明的事实    二、世界500强带来的启示第二十九章  世界级企业经营的王道与霸术  第一节  王道解释世界  第二节  窥探霸术  第三节  霸术的运作机制  第四节  霸术为何隐藏得如此之深  第五节  霸术从何而来  第六节  霸术的攻击性和掠夺性第三十章  超额利润的核心——隐性霸术体系的构建  第一节  企业层面的霸术  第二节  霸术塑造的十三个层面  第三节  构建和应用霸术的总体方案  第四节  构建和认识霸术的维度  第五节  用透视眼看世界，发现霸术的存在和呼吸第三十一章  不同体制与规模的集团战略运作  第一节  不同规模下的企业战略运作    一、中小企业战略操作    二、大企业战略操作    三、超大企业战略操作  第二节  不同体制下集团战略运作差别    一、民营企业战略运作    二、国有企业战略运作    三、外资企业战略运作第三十二章  央企的战略运作  第一节  央企的特性    一、宏观调控之手    二、构成中国核心产业    三、搭建运行框架和交易平台    四、推动产业发展，兼具行政管理  第二节  央企的集团效应    一、规模效应    二、范围效应    三、速度效应    四、网络效应    五、协同效应    六、结构效应    七、资本运作效应  第三节  央企的战略主张    一、龙头作脊梁、国企做肋骨、民企做支撑    二、三层利润(产品利润，公司及资产利润，集团利润)    三、市场经济+计划经济+人造经济式发展    四、超产融结合式发展——四金融要素全方位融人产业    五、有机+随机式发展(主业+关联+潜在可进入产业研究)    六、混血式发展    七、发展组织智商    八、省级发展规划及进入战略    九、人脉+布局+轮动式国际化    十、新垄断主义第三十三章  省属国企的战略运作  第一节  省属国企的发展背景    一、国策四大变化    二、四大周期的剧烈更迭  第二节  省属国企的战略主张    一、支援本省、影响本省规划    二、以外打内，以外拓内    三、混合所有制，混血式发展    四、本省整合+跨省整合    五、国企横连、省部合作附件一：夜观天象——神秘的集团战略之约附件二：倡议书  《华彩咨询国家战略规划联盟课题组》附件三：集团战略规划操作七步法附件四：建立和谐社会需要设计和管理合谋

编辑推荐

　　集团从机械的系统，逐渐走到了有机的系统，再最后走到生物的系统，再进而走到了演进中的复杂系统。　　机械系统--简单的输入与输出管理　　机械的系统认为系统的各个机能之间因果反应，可预测，可管理，可拆可合。机械系统最简洁的功用就是输入与输出管理，其中间过程是简单的单因素或为数不多的因素之间相互关联形成的最初级链式传导，每个环节可以进行严格控制，结果可预测可管理。　　有机系统--元素的关联性管理 有机系统论认为系统是多个要素之间集成化，生态化的必然。只要你抓住系统一些关键因素，然后输入成长因素，就可促成系统成长，由此导出了大名鼎鼎的制度经济学派，其核心认知是就一个系统是由最内核的几个核心制度决定的。　　生物系统--系统基因的 紧接着另外一个学派豁然登上历史舞台，认为有机学派还太小看了系统的高度，他认为系统就是个生命，它是活的，它有基因的，如果说制度设计学派核心就是要素设计，而生物学派认为系统是有基因的，不是简单的制度安排，是设计它的基因，从而影响它的发展，未来和命运。波音，洛克西德马丁，可口可乐，沃尔玛，真的按照这个学说来设计自己的生态系统，而且取得了丰硕的成果。　　混沌系统--突变效应与嵌套结构的影响式管理 在上世纪80年代之后，在混沌科学广泛被接受，混沌系统演变过程对初态非常敏感，内部的无穷嵌套结构具有标度变换的不变性，局部放大后与整体相似。　　混沌是决定性动力学系统中出现的一种貌似随机的运动，其本质是系统的长期行为对初始条件的敏感性。因此对混沌系统的管理多表现为对突变效应的系统影响式管理。　　复杂系统--系统智商的文化渗透式管理 复杂系统爬上桌面以后，我们对系统的认知上升到一个更高的高度。西方自从笛卡尔以来，把学科分得无限细，以至于两个分子物理学家彼此喝酒聊一晚上，都不知道对方在说什么。上世纪60年代有识之士开始反省，所有的学科海量系统背后，是不是能够寻找到一个超级母科学，终于大有所成，这门科学就叫Chaos，混沌，后来混沌发育为一门更博大的科学，叫复杂系统。复杂系统是混沌系统的升级版，它们中间有很多的类似性。　　复杂科学认为，所有的系统，尤其是高等系统，它其实是有规律的，只不过它的规律是个很复杂的规律，只是正常视角没法发现和界定而已。　　战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，这么说吧，生物相对还是静止的，复杂系统是发育中的，持续变得更复杂，今天比昨天复杂，明天比今天复杂。大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。　　最终企业大系统，还在和部门，产品等中小系统逐渐地发生反应，成为管理内部的中小系统，又被中小系统所反作用的一个聪明的学习者。　　它还在和外界产业链大系统交换能量，很智慧的和外界交换能量，管理外界，又被外界影响。　　最终企业有他自己的性格、脾气，企业家可以创建它，但后来企业家只能去影响它。　　简单地说吧，复杂系统里面，每天每时每刻会发生多次的化学反应，多次的蝴蝶效应，企业所能做的就是抑制负面，不可被管理的蝴蝶效应。管理和加工，驾驭那些正向，可能令企业发达的蝴蝶效应。　　雅芳、安利根据这些理论，重新设计它的传销系统，在全球盘大了。美国根据这个理论，构筑它多层次的联盟体系，分别与不同国家，组织形成了双边对话机制，多边对话机制，课题对话机制和临时性联盟机制等等，来扩展它的影响力。

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战略或文化分明就是个复杂系统，一个企业更是一个大尺度的复杂系统，还不是简单的生物系统，《超级集团战略》就是在系统论前提下，对集团战略如何规划与布局进行阐释。

    《超级集团战略》由白万纲博士、李银所著。

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