战略是领先思维训练

章节摘录

　　巴顿回忆这整个经过，我们重新规划部门。在多次争辩之后，我们有八到九人达成共识，对于公司不同的部门应扮演什么样的角色，终于有了一致的看法。接着我们要让董事会同意这一点。后来接掌IBM的郭士纳（Lou Gerstnet）是董事会的一员，他那时还在美国运通工作。当时我们想好新成立两个部门的工作执掌，郭士纳在董事会上问：“你们打算什么时候才要进行公司其他部门的改组？”老实说，那时对于公司是否要一次完成全部重组，共有三种不同的意见。有人建议应该一次完成，也有人希望等前两个部门运作成效确定后，再进行下一步的改组。因此郭士纳又说了——似乎也只有他有权这样说：“听着，我最担心的是各位花两三年的时间进行改组，最后发现组织改了，但运作的方式及心态完全没变。”他又说，“我只能告诉你们，如果你们希望让人们改变做事的方式，就必须按照你们规划的方式进行，并且在同时间内完成公司全部的组织重组。”从此我们便进行全面改组，不再回头。　　“我认为，组织重组是经过DPI流程后大家共同的结论，这对我·们是相当重要的一件事。我认为公司因为组织重组而扭转了原来的颓势。”巴顿说。　　菲茨说：“我们彻底重新架构组织，从原本的功能型组织转变成为利润中心以及服务部门。原本我们有18个部门，后来变成23个。我们完全将责任分配到各个该负责的同事身上，而不是像以前，由高层几个主管负责几乎所有的重要决定。我们将责任下放到各部门去，协助他们对自己的计划负起成败之责。”

前言

　　许多书都会列举失败的公司案例。这类书的作者大多想要解释这些公司之所以会失败的原因。然而。这种方法往往存在两种主要的缺点。　　第一，我个人认为，与其“了解别人失败的原因”。不如“了解别人何以成功”，而且从后者可以学习到更多的东西。从他人的错误当中能吸取到教训，这一点毋庸置疑。这就是所谓的“经验”。当一个人犯过许多错误后，他的经验就会变成所谓的“智慧”。这些作者就像是专门将眼光放在孩子成绩单上分数最低那一科的家长一样。他们密切注意“失败”。不过，行为智慧的专家们会告诉你。你可以协助孩子在较佳分数的学科上发挥最大潜能，这样往往能获得更好的结果。更好的结果来自于正面的智慧，而不是将焦点放在分析失败原因的负面智慧上。　　第二。根据多年来的观察，我发现这些作者多半未与书中所提到的公司首席执行官有过私下接触，因此，他们书中的结论大部分都只是“猜测”。　　相反的，本书讨论的“关键思考流程”这一概念，则是由与全球近500家公司首席执行官及管理团队密切合作的25年经验而得出的。我与决策流程国际顾问公司（Decision Process International，DPI）的同事们。通过引导客户进行这项流程，从而减少了大量的顾问及无尽的“战略项目”需求。而这些公司从接触上述流程的第一天开始直到现在，仍在不断重复使用它。原因非常简单：我们的流程有效果。

内容概要

　　米歇尔·罗伯特（Michel Robert），因创造“战略性思考”一词而备受商业及企业管理界推崇。他是决策流程国际顾问公司总裁及创办人。

书籍目录

前言／001    第一部分  战略解码第一章  Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势／003  Cat的苏醒／005  战略性思考上场／006  集合众人心智／007  困难而勇敢的决策／009  Cat的反击／011  打造新Cat／011  改变游戏规则／014  确保全球战略的活化与弹性／015  在21世纪维持竞争优势／018第二章  “长期优势地位”是战略的最佳试炼／020  霸主困境：哪来的神秘竞争者／025  吓一跳／026第三章  10个致命战略错误／028  错误一：摸索式的“隐形战略”／028  错误二：隔离发展战略／029  错误三：委托外部顾问公司拟定战略／030  错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者／032  错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中／033  错误六：没有意义的使命宣言／034  错误七：没有危机，就没有战略／034  错误八：没有确认出关键议题／035  错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异／035  错误十：使用内容顾问／037第四章  战略规划是供未来之用／039  想象未来／040  解读未来密码／041  五个观察未来的地方／046第五章  愿景与战略：两个密不可分的概念／047  愿景与战略的关系／047  愿景的威力／048  成功愿景的必备特性／048  战略与营运的关系／049  什么是战略／050  首席执行官的愿景：战略的基石／051  什么是战略性思考／051第六章  驱动力：战略的DNA／056  什么使你的战略得以运作／056  10大战略区域／057  关键战略问题／062  战略的基本概念／064  “卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟／064  强化霸主地位的战略／065第七章  无意义的愿景／069  没有意义的使命宣言／070  简洁企业概念的必要性／071  建构一个有意义的企业概念／073  战略性企业概念的例子／074  将企业概念转变为战略筛选器／078  战略“标语”／080第八章  谁领先／085  限定现有的战场／085  改变游戏本身／086  “改变游戏”的战术／086  沃尔玛的做法／087  佳能与施乐／088  索尼与宝丽莱／088  麦格纳国际／088第九章  不是要改变规则，而是要改变游戏本身／089  亚马逊网络书店／089家得宝／090  罗伯茨快递(现为FedEx Custom Critical)／091  西南航空／092  戴尔计算机／093  波音的妙计／094  嘉信理财：战略者“出类拔萃”／096  前进保险／098  联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战／099第十章  战略性思考的流程／102  第一阶段：简介与概论／104  第二阶段：找出特征／105  第三阶段：设定战略性目标／106  关键议题：战略部署的桥梁／106  结束循环／110  第四阶段：关键议题会议／112  第五阶段：检讨或重新检视会议／113  结论／113第十一章  你对战略性信息做了战略性运用吗／114  战略信息学／116  战略管理敏感信息／117  客户案例1／119  营销战略信息／120  客户案例2／122第十二章  战略性产品创新／123  缺乏战略性产品创新／124  扼杀战略性产品创新的致命错误／125  创新产品／130  战略性产品创新流程／130  创造的步骤／132  评估的步骤／137  落实新产品的步骤／142    第二部分  战略的故事：卓越CEO的说法第十三章  扩大游戏战场／147  我们需要一个引导者来强制执行流程／148  对公司的方向更有信心／150第十四章  好的新事业要有附加价值／154  运用因特网／155  拥抱信息科技／155  做好准备／157第十五章  重新定义本业抑或放弃本业／159  引导方式／160  五大成功关键／162第十六章  启动企业的集体智慧／165  驱动力／168  寻求创新战略／170第十七章  请你的团队画画战略／172  进行沟通／175  战略性思考流程／176  新的一页／177第十八章  意料之中的新竞争危机／179  改变规则／180  继续成长／182  关键性思考流程／184  未来发展／185第十九章  重新认识公司本质的重要性／187  关键议题／190第二十章  普遍的组织病／193  为未来译码／197第二十一章  战略思考的文化／199  战略性思考的文化／202第二十二章  品牌事业的战略思考／205  建立战略／／206  战略筛选器／209  解决／210第二十三章  好的战略流程就是强迫你去思考／212  互动／213  营销计划／216  指导方针／218第二十四章  在变动经济中保持弹性思维／219  供应链管理服务／219  重新检视／222第二十五章  别让看不见的优势困住你／225  提高效率／226  检讨战略／229第二十六章  创新不是靠灵光一现／231  创造新战略／232  产生关建议题／234第二十七章  谁把战场定义得最精准／237  协助进行／238  运用自身优势／241  采取行动／243

编辑推荐

　　集合全球最佳商业图书打造企业顶尖培训教材　　“战略性思考”发明者米歇尔·罗伯特核心理念　　1最常见的10个致命的战略错误　　2想象未来解读未来观察未来的方法　　3经常重新认识公司的本质非常重要　　4不是改变规则是改变游戏　　发现自身的优势让你的竞争对手永远无法跟随

作者简介

《战略是领先思维训练》内容简介：“战略性思考”之父的心血之作：《战略是领先思维训练》作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，《战略是领先思维训练》能让你一目了然。

为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生?

这种思考的流程该如何设计?

怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会?

什么样的“愿景”才真正有意义?

为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略?

这又要如何达成?

十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。

图书封面

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