丰田汽车精益模式的实践

章节摘录

　　在你的组织里提出这个简单的问题时，看到的是那些茫然呆滞的眼神。　　这有点像是在问人类何以生存在地球上一样。留给哲学家们去伤脑筋吧，让　　我们去忙我们今天该做的事。不少公司有所谓的“僻静思考”，到某个僻静　　的地方去研究下个年度的计划，思考公司的未来，甚至拟出未来5年的计划　　。不过，我们听说日本的企业有神秘的“500年大计”。不见得要知道你的　　公司在未来500年要做什么，要问的是你的公司愿景是否包括要存活得那么　　久。　　丰田公司的愿景当然也包括要让此公司长久生存。从一个家族企业做起　　的丰田公司已经演进成一个活的有机体，它最首要的愿景是能生存，以期继　　续作出贡献。对谁作出贡献呢?对社会、社区以及它的全体同仁与事业伙伴　　作出贡献。　　我们若问绝大多数私人企业存在的理由，答案只有简单两个字：获利。　　任何一位经济学家都会告诉你，在市场经济中，公司只需要担心一件事：赚　　钱——在遵守法律的范围内，尽力赚更多的钱。这是个目标，事实上，任何　　其他目标都将会导致自由市场的扭曲。　　让我们来看一个简单的思考实验。有一份证据确凿的财务分析显示，把　　你的公司解散，并出售资产，不再继续维持这个公司，这是更能创造财务价　　值的途径。试问，你公司的领导人会这么做吗?你的公司存在的目的是赚钱　　，他们会不会为了实现这个目的而把公司解散，然后一件件地卖掉呢?　　从纯粹的市场经济角度来看，他们是应该解散公司，并出售所有资产。　　当然，有人会说，那得视情况而定。说不定，改变战略能使公司在未来lO年　　更赚钱，获利比解散公司还要高；或者，我们应该看未来15年才对。不过，　　时间并不是问题争议点，真正的争议点在于：这家公司为何而存在?若只是　　为了财务利益，那么，根据一段时间的风险回报计算分析，解散并出售此公　　司获利较高，从而实现它的生存目的。若此公司有其他存在的理由，那么，　　卖掉公司就算能赚相当多的钱，也可能得视之为失败。　　根据丰田公司存在的目的，若把它解体，并以获利极高的价格出售，那　　将是彻头彻尾的失败，因为一旦此公司解散，它就不能再继续造福社会，更　　别提它的内部同仁或外部事业伙伴了，这么做只会使少数个别业主在短期内　　获利。在建立一个精益的学习型企业时，这是一个很重要的事实基础，因为　　它引出一个基本问题：为了实现公司的目标，有什么是值得投资的?每一项　　业务都必须考虑这个问题；为改善公司、员工、事业伙伴而进行的每一项投　　资都得考虑到这个问题。事实上，你若无法回答此问题，也许就不值得学习　　如何使公司变得精益了。你大概会从精益的诀窍与工具箱中取出一些精益工　　具，然后规划公司的流程，杜绝一些浪费，节省一些成本，但是，这条途径　　并不会使你的公司变成一个精益的学习型企业。那么，本书提出的绝大多数　　建议与启示将不适用你的公司，你应该改读一本谈财务分析的书。　　因此，你迟早得面对这个严肃的问题：我们的公司为何而存在?这不见　　得是个抽象的、无法回答的、哲学性的问题。在这一章，我们将换一种方式　　去思考公司存在的目的，以及如何建立一个精益的学习型组织所需要的基础　　。

媒体关注与评论

　　《丰田汽车：精益模式的实践》这本书精辟地、全面阐述了丰田生产方式的管理理念，重点介绍了丰田公司运用这种理念所创造的各种有效的管理工具和方法，这本书内容丰富，实用性强。　　中国第一汽车集团公司副总经济师，一汽轿车股份有限公司副总经理，工程管理专家　刘树华

内容概要

杰弗瑞.K.莱克博士，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任。他曾四次获得新乡奖（Shingo Prizes for Excellence），莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表了有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。

    戴维·梅尔David Meier，曾在日本及美国肯塔基州乔治城接受丰田生产方式专家长达10年的训练与指导，是乔治城丰田工厂第一批聘请的团队领导之一。现为Lean Associations顾问公司的负责人，擅长为组织内部开发精益生产制度，帮助组织向精益模式转变。梅尔担任精益模式顾问近10年，为各个产业中的企业进行标准化作业、价值流图绘制、精益模式基础等方面的培训和咨询。

书籍目录

第一部分：向丰田学习第1章 实践指南的背景1．1为何撰写此书?1．2本书章 节的安排1．3概述丰田模式原则1．4如何使用本书第二部分：你的公司为何而存在?第2章 明确公司存在的目的，并开始实践2．1公司的理念是什么?2．2内部与外部的目的感2．3创建公司的理念2．4实践公司的理念2．5和员工及事业伙伴拟定社会契约2．6维持公司目的的延续性第三部分：在整个企业中创造精益的流程第3章 开始减少浪费之旅3．1精益就是杜绝浪费3．2建立减少浪费的长期理念3．3价值流图法3．4绘制价值流图的益处3．5绘制目前状态流图3．6在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标3．7价值流图法的局限性3．8按部就班地创造无问断流3．9陆续的与同步的持续改进第4章 创造初步的流程稳定性4．1首先实现基本的稳定性4．2稳定性的指标4．3拨云见日4．4稳定性的目标4．5达到稳定性的策略4．6识别并消除大浪费4．7站在圆圈里的练习4．8以标准作业作为识别与消除浪费的工具4．9“5S”和工作现场小组4．10把非创造价值的活动合并起来，以获得效益4．11改善可利用率4．12利用隔离法减少变动4．13均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础第5章 创造连接的流程5．1一个流是理想5．2为何要创造无间断流程5．3少即是多：控制生产过剩，以减少浪费5．4创造无间断流程的策略5．5一个流5．6建立无间断流程的关键要素5．7拉动式5．8复杂的无间断流一5．9在量身定制的制造业中的拉动模式5．10在不相关的作业之间建立拉动式制度5．11无间断流程、拉动、杜绝浪费第6章 建立标准化流程与程序6．1标准化是强制性的政策吗?6．2标准作业抑或作业标准?6．3标准化的目的6．4建立标准化流程与程序的策略6．5标准化的种类6．6质量、安全与环境的标准6．7标准规格6．8标准程序6．9关于标准作业的荒诞说法6．10标准作业6．11标准作业的文件6．12制定标准作业所遭遇的一些挑战6．13标准作业的审核工作6．14标准作业是持续改进的基线6．15以间隔时间作为设计参数6．16视觉控制的重要性6．17标准化是一项杜绝浪费的工具第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔7．1工作负荷均衡化的矛盾7．2均衡化为资源规划提供了标准化的核心7．3为何要迫使自己做到均衡化?7．4使上游流程的需求均衡化7．5如何制定均衡化的生产日程表7．6渐进的均衡化和进阶的均衡化7．7渐进的均衡化7．8控制点一7．9存货管理的控制点7．10均衡化的生产日程表决定补货作业7．11产品种类很多时的切片切块隔离法7．12均衡化过程遍及整个企业第8章 建立暂停作业以解决问题的文化8．1形成文化8．2自动化的角色：自我监控的机器8．3解决问题的循环过程8．4使生产线暂停的时间减至最少8．5在每项工作中内建质检8．6防错技术8．7建立支持架构第9章 技术与人员及精益流程的匹配9．1这是回到使用算盘的时代吗?9．2对于技术、人员和流程，你有何信念?9．3调整技术使其适合你的人员和作业流程理念9．4对不同的技术采纳模式进行比较9．5技术必须配合基础理念与流程第四部分：培养杰出人才与事业伙伴第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者10．1成功始于领导10．2丰田公司领导者的重要性10．3乔治城丰田工厂的领导架构10．4乔治城丰田工厂的幕僚领导架构10．5领导者的资格条件10．6团队领导者在一个工作日内的职责10．7建立生产领导架构10．8挑选领导干部10．9培养领导干部10．10领导者的接班计划第11章 培养杰出的团队同仁11．1“我们不只造车，我们也造人”11．2先从筛选正确的人才开始11．3用你的文化同化团队同仁11．4职务操作培训：发展杰出技能水平的关键11．5制定培训计划与追踪绩效11．6为长期目的而培训团队同仁11．7质量圈11．8丰田的员工建议制度11．9培养团队同仁担任领导角色11．10联谊活动促成更强的联系11．11投资于公司所有领域的技能第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸12．1在全球竞争环境中的供货商伙伴12．2短期成本节约与长期伙伴关系12．3与供货商共同实践丰田模式12．4供货商伙伴关系的7个特质12．5建立精益的延伸企业12．6传统的与精益的供货商管理第五部分：解决根本问题以驱动组织学习第13章 仿效丰田模式解决问题13．1不只是解决问题13．2每个问题都是改进的机会13．3叙述解决问题的故事第14章 彻底了解情况与定义问题14．1瞄准后才开火14．2寻找真正的问题，以获得最显著效果14．3反向考察问题14．4定义问题14．5建立强力的支持性论据第15章 进行彻底的根本原因分析15．1有效分析的原则15．2寻找可解决的问题原因15．3把根本原因分析精炼成最简单的说明15．4一幅图胜过千言万语15．5全部汇总起来：一页A3纸报告15．6深入发掘可能的原因第16章 考虑各种解决方法，建立共识16．1广泛思考所有可能的解决方法16．2评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目16．3建立共识16．4测试构想的有效性16．5选出最佳的解决方法16．6定义正确的问题，解决方法就会浮现第17章 规划一执行一检查一行动17．1规划：拟定行动计划17．2执行：实施解决方法17．3检查：审核成果17．4行动：对解决方法及行动计划作出必要调整17．5行动：指出未来步骤17．6终于采取一些行动了第18章 使用一页A3纸报告情况18．1撰写报告时，可能少即是多18．2决定如何使用一页A3纸18．3制作解决问题的A3纸报告的流程18．4解决问题的A3纸报告概述18．5如何安排A3纸报告的一些提示18．6解决问题的A3纸报告的最后版本18．7关于A3纸报告的最后评论第六部分：管理变革第19章 实行精益方案的策略与方法19．1你该从何处着手19．2精益的执行层级、策略与工具19．3耐心去做第20章 领导变革20．1我们能避免在精益变革中的政治问题吗?20．2高层、中层与基层的领导20．3能否靠评估来实现精益20．4改变行为以改变文化20．5把你的学习推广至事业伙伴20．6请尝试，并尽你的最大努力

作者简介

《丰田汽车精益模式的实践》精辟地、全面地阐述了丰田生产方式的管理理念，重点介绍了丰田公司运用这种理念所创造的各种有效的管理工具和方法，这本书内容丰富，实用性强。建议想进行企业管理变革的管理者、想让企业多盈利的管理者、想把企业建设成学习型企业的管理者、想把企业做大做强的管理者，要抽出时间认真地读一读这本书，并结合作者写的前一本书《丰田汽车案例》一块学习，肯定会有收益的，如果能结合本企业实际去努力实践，肯定会收到令你意想不到的成果，这一点是毋庸置疑的。

图书封面

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