苹果

章节摘录

永远不要问乔布斯会怎么做，而是去做正确的事谈到后乔布斯时代的苹果，对公司未来持乐观态度的人会提出很多理由，慈善事业和电子表格程序只是其中两个。他们会说，没有乔布斯，公司会少一些怪癖，会朝着好的方向发展。持悲观态度的人则认为，没有了乔布斯，苹果就会变得不那么活跃，苹果产品也不会那么受人青睐了。悲观的人总是设想，那些现在被争相抢购的产品，可能会在几年里退出时尚行列。一位前苹果软件工程师说：“苹果产品是为史蒂夫设计的，这么说并不夸张。乔布斯是一个用户，苹果所有的产品都围绕着他，都是为他设计的。”企业家迈克•麦丘（Mike McCue）从来没有为苹果工作过，但他是一位视乔布斯为偶像的创业者。他用一个故事来解释“以史蒂夫为中心”的观念。麦丘说：“我曾经和乔纳森•艾弗谈到过，苹果的整条产品线彼此相连，这是多么精彩的事啊。”我站在一家苹果零售店里，他们当时刚把第一台崭新的Mac电脑和OS X（苹果的笔记本软件）拿出来。我记得自己看了看屏幕。苹果网站上有一些灰白色的半透明线条，如果你沿着屏幕往上看，就会在OS X菜单栏里看到那些线条。然后，我朝自己左手边望去，那里有一道玻璃屏障，上面也有一些灰白色的半透明线条。我问乔尼：“那是怎么回事？在苹果，有谁能那么做？”他说：“史蒂夫能那么做。”乔布斯还以一种无形的方式统治着苹果。在品位方面，他是最终的裁决者。有一位前任苹果工程师描述过“数学导向”的谷歌与“设计导向”的苹果在运作上的不同。乔布斯担任首席执行官时，会亲自决定一些日常事务，比如网站要采用什么色调。这位工程师说：“如果谷歌正在试着确定新网页采用的色调，他们会安排一次分析测试：为100万名谷歌用户提供各种各样的蓝色，然后分析他们的点击率。”换句话来说，谷歌采用的是民主形式——用户是不会错的，会通过点击来投票。即使一位工程师特别喜欢某种蓝色，他的想法也战胜不了用户分析。在谷歌，众包（crowdsourcing）模式占据统治地位。苹果的运作方式则绝不是“用户民主”。最著名的一点是，乔布斯会告诉消费者他们想要什么。他从来不会询问消费者的想法。那位前苹果工程师说：“苹果的处理方法是，史蒂夫选择自己喜欢的颜色，而我们就用他选的颜色。他愿意听取反对意见，但如果你是为品位或观点辩论的话，那将注定是一场败仗。”苹果被定义为时尚消费类电子产品，这扼杀了很多创业天才崭露头角的希望。乔布斯控制着公司上下的各项事务，他的下属根本没有插手的机会。最后，还有第三种观点。这是一种乐观的看法，也是苹果支持者们的观点。他们认为，乔布斯把自己的价值观深深镌刻进了苹果这只雏鸟的基因，而这只雏鸟已经准备好自己展翅高飞了。临床医学家、商业教练迈克尔•麦考比是研究空想家和自恋领导者的专家。他认为，“教化”（indoctrination）是高效自恋者的首要目标。自恋的首席执行官希望下属都按自己处理事务的方式思考问题。高效的自恋者经常带有某种程度的强迫型人格，擅长说服别人认同自己的观点……杰克•韦尔奇（Jack Welch）的战略是高效的。通用的管理者要么把他的愿景内化到心里，要么就必须离开公司。很显然，这是一种带点复仇性质的激励学习法。我甚至想把韦尔奇的教导称为“洗脑”。但是，韦尔奇确实拥有难能可贵的洞察力，而且知道怎么做到所有自恋的商业领导人都想做到的事——让组织和自己的想法保持一致，按自己的方式去思考问题，把自己变成公司的鲜活化身。正如我在前面提到的，1966年华特•迪士尼去世后的几年里，迪士尼的高层管理者总会问：“华特会怎么做？”但对苹果来说，迪士尼公司的故事是个前车之鉴。因为，华特去世后，迪士尼公司迅速衰落。迪士尼去世后的几年里，他的下属制作了最后一批旧式的经典动画音乐剧，一批华特式的产品。1967年的《森林王子》（The Jungle Book）就是其中之一。但是，迪士尼公司后来的产品变得良莠不齐，甚至有些怪异，例如《黑神锅传奇》（The Black Cauldron）和《妙妙探》（The Great Mouse Detective）。实际上，直到1988年的《谁陷害了兔子罗杰》（Who Framed Roger Rabbit?）和1989年的《小美人鱼》（The Little Mermaid），迪士尼动画才重新回到了正轨。这两部电影带来了迪士尼的复兴，但其中还是有很多华特不赞同的元素，比如，丰满诱人的兔子杰西卡和海中女巫乌苏拉。后者是根据变装皇后和约翰•沃特斯（John Waters）扮演的角色设计出来的。迪士尼确实取得了一些成功，但在派拉蒙聘来的高管——迈克尔•艾斯纳的领导下，它在创新方面远远落后于他人，以至于最后不得不收购皮克斯公司。史蒂夫•乔布斯投资的皮克斯看到了电脑辅助动画的前景，迫使迪士尼在自己创造的领域里追赶最新科技。苹果现在面临的问题是，史蒂夫•乔布斯的世界观是否已经渗入了苹果高管的思维。如果是这样，即使没有乔布斯的指导，他们也能管理公司，而且是凭借自己的权威，而非乔布斯的权威管理公司。一位离开苹果后还继续关注苹果的前高管表示：“很长一段时间以来，第一级和第二级的苹果管理者都直接和乔布斯接触。通过潜移默化的影响，他们会知道怎么以乔布斯的方式办事。”人们满怀希望地认为，苹果高管和下层管理者都已经很善于独立工作，也确切知道自己未来应该做些什么。乔布斯去世之前，苹果工程师常用一句威胁式的语言来结束争论：“你想成为那个告诉史蒂夫‘这做不到’的人吗？”这种自我激励的做法在一段时间里可能保留下来。说到设计，乔纳森•艾弗告诉乔布斯的东西，大概和乔布斯告诉他的一样多。而且，艾弗有望在未来继续担当苹果的时尚带头人。苹果的管理者和员工都经过训练，能够做好自己手头的任务，而且会继续处在“不能让同事失望”的巨大压力之下。一位前苹果营销主管说：“在苹果，没有东西是模棱两可的，这种风气已经保持很长时间了。”有些人担心，没有史蒂夫•乔布斯的苹果公司可能会倒闭。也有一些人认为，苹果在一段时期内还会保持鹤立鸡群。这既是因为苹果本身很出色，也是因为其他公司存在种种局限。阿维依•特万尼安长期担任苹果的软件高级副总裁，后来在2006年离开苹果。在乔布斯去世前几周，特万尼安曾说过：“史蒂夫去世后，竞争仍会存在，只是再也没有史蒂夫•乔布斯了而已。”除了员工不用担心盈亏，苹果和其他公司的另一个不同之处在于，它是按职能而不是按产品团队或其他组织方式架构起来的。很少有大公司是按职能架构的，有一定规模的大公司都会划分成不同的部门。苹果成功的关键正是按职能划分进行管理。罗恩•约翰逊（Ron Johnson）刚离开塔吉特，前往苹果领导零售业务时，还无权掌握零售清单。时任苹果全球运营高级副总裁的蒂姆•库克掌握着这份清单。约翰逊无法选择把哪些产品放进零售店，只能把所有的苹果产品都放进去。当然，约翰逊能掌管很多事，比如零售店的选址、设计、房地产、培训等。在多数公司，负责电子商务网站的高管要负责网站上放置的图片。但在苹果却不是这样。苹果有一个平面设计团队为全公司选择图片。在这种非正统的管理架构中，高管的权力有限，公司也不期望他们具备全方位的管理能力。你被公司雇用和认可，是因为你在某个特定领域有较高的造诣，而不是因为你有做教练或做经理的能力。乔纳森•艾弗因其独特的设计理念而广为人知，但他对财务却是一窍不通。艾弗是苹果最有权力的高管之一，乔布斯多年来都很尊重他的意见，但艾弗却没有什么商业头脑。在其他公司，这可能被视为负面因素。然而，乔纳森•艾弗却能很好地为苹果服务。艾弗最著名的一点就是，他为了实现自己的设计构想，会向制造团队和运营团队发出看似不切实际的命令。为创意花钱是别人的事，苹果的各种产品则是他的成果。例如，艾弗坚持要让iPhone使用不锈钢外壳，让iPad使用工业玻璃屏幕。最终，这些看似空想的创意都以超预算的方式实现了。如果他受到了预算的限制，他还会坚持把苹果第一家曼哈顿零售店计划采用的意大利大理石空运回库比蒂诺，以便亲自检查吗？“综合管理”是苹果组织架构的第三条轨道。综合管理就是要推广从房地产、供应链到营销、财务都擅长的综合型人才。这不同于近一个世纪以来发达国家商学院传授的教条，与第二次世界大战后哈佛商学院传授的“综合管理”理念更是背道而驰。乔布斯固有的偏见，加上创业之初的激情，使他一直瞧不上“综合管理”。20世纪80年代创建苹果公司的时候，乔布斯批评像宝丽来和施乐这样的大公司迷失了自己的方向。1985年，他在接受《花花公子》（Playboy）杂志采访时说：“当公司发展到数十亿美元的规模时，公司总会或多或少失去愿景。公司管理层和做事的员工中间加了很多级的中层管理者。设计人员不再对产品拥有发自内心的热情。因为饱含热情的他们明知自己要做的事是正确的，还得先去说服五层管理者。”

名人推荐

如果你对管理感兴趣，《苹果》将是你的必读书。——福布斯网站（Forbes.com）编辑 史蒂夫•戴林斯（Steve Dennings）这本书确实有料！书里不仅有许多认识乔布斯、库克和苹果执行团队其他高管，并和他们一同工作过的人提供的深入洞察，还分析了苹果失去乔布斯后可能出现的种种情况。你读这本书的时候会有一种感觉，那就是，苹果公司的员工也会像我们这些“外人”一样渴望这本书。——美国科技博客GigaOm编辑 埃里卡•奥格（Erica Ogg）所有公司都有秘密，不同之处在于，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。这本书和同题材的其他书视角不同，作为《财富》杂志的记者，作者有机会深入苹果：他们如何规划产品？他们如何掌控传播……故事是最生动的发现。——《中国经营报》常务副总编、《商学院》杂志主编 王立鹏作为美国最优秀、最勤奋的科技记者之一，亚当•拉辛斯基带我们走进了苹果公司的幕后，向我们展示了苹果是如何向“后乔布斯时代”过渡的。书中充满了丰富多彩的报告和睿智无比的分析。本书不仅提供了关于苹果公司的经验教训，更提供了关于极具创意的商业领袖的经验教训。——《史蒂夫•乔布斯传》作者 沃尔特•艾萨克森（Walter Isaacson）在苹果工作6年，我非常了解苹果对内、对外严格的保密制度。我认识的《财富》杂志著名资深记者亚当•拉辛斯基却深入苹果内部完成大量艰苦的调查挖掘工作，并对公司内外资源进行全面深刻的研究分析。这本书揭示的苹果核心文化、领导力战略、企业价值观、产品运营模式以及无限追求创新的人才理念，超越传统，催人感悟深省，为我们洞悉、预见苹果未来提供了坚实的根据。——李开复苹果的创新基因，源于乔布斯曾热衷的嬉皮运动和佛学。嬉皮士的玩世不恭和反传统，摒弃了对权威的恐惧和膜拜，而佛教的修行、顿悟、超度，是创造新世界所必要的精神信念。乔布斯开创了一种格局，一种极限性挑战。——乾龙创投合伙基金创始合伙人 查立坦率地说，很久没有商业书籍能像这本书一样牢牢吸引我了。——鲍勃•萨顿（Bob Sutton），著有《好老板，坏老板》（Good Boss, Bad Boss）和《混蛋止步法则》（The No Asshole Rule）我不是个好读者，很少能一口气读完一整本书。但我一翻开这本书就被迷住了，甚至舍不得把它放下来。——Kartoffl.ly联合创始人 约翰•托喀斯（John Tokash）这本书可以教中国人一些关于保密的技巧。在这本文笔犀利、引人入胜的书里，亚当•拉辛斯基揭开了苹果公司的面纱，告诉读者究竟是什么让苹果取得了如此惊人的成功。同时，这本书也探索了苹果的未来。比如，史蒂夫•乔布斯培养的那群极具天赋的高管们，在失去乔布斯的领导后将面临怎样的挑战。这本书是我狼吞虎咽地一口气读完的。——《纽约客》专栏作家 肯•奥莱塔（Ken Auletta），著有《谷歌搜索：我们所知道的世界的终结》（Googled: The End of the World As We Know It）我一直在望眼欲穿地等着读这本书，比等艾萨克森的那本《史蒂夫•乔布斯传》还急切。——美国风投公司Greylock合伙人，Mozilla公司前首席执行官 约翰•莉莉（John Lilly），乔布斯以后，苹果怎样才能继续“疯狂地伟大”？他给了他的继任CEO库克一个建议：“永远不要问乔布斯会怎么做，而是去做正确的事。”在思想上特立独行（Think Different！），保持创造伟大的产品的激情，这就是正确的事！——奥博资本共同创始人、资深董事总经理 王健人们将促使世界发生变化的人视为英雄，但英雄需要坚定的追随者、可信赖的合作者，更需要创造英雄的土壤和机遇。乔布斯引领的苹果时代终结了吗？库克能承袭他的伟业将苹果带向未来吗？——中科三环高技术股份有限公司 副总裁 张玮什么造就了这样一家史上最成功的科技公司？乔布斯离去之后，继任者库克如何维持甚至提升苹果的魅力？本书披露了苹果内部与管理教科书迥异的运营理念和其独特的核心文化。——杰睿（上海）投资合伙企业执行董事 桂曙光

媒体关注与评论

《苹果》是沃尔特•艾萨克森超级畅销书《史蒂夫•乔布斯传》的完美伴侣。如果说《史蒂夫•乔布斯传》是苹果前首席执行官的权威传记，那么《苹果》则揭示了他最伟大的造物——苹果公司。——《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）拉辛斯基的书驳斥了当今硅谷的普遍信念——在21世纪，只有架构扁平化、开放化的公司才能取得成功。拉辛斯基揭露了一个大多数人不愿意面对的真相，那就是：苹果，而不是谷歌，才是美国企业未来的发展方向。秘密和谎言，而不是透明化和真相，将界定美国企业的未来。——美国著名科技博客TechCrunch如果你是真正的苹果粉丝，我建议你留出一个周末来读这本书，因为你一旦拿起它就放不下了。这和亚当•拉辛斯基精湛的调研、采访和写作技巧密不可分。他会让你感觉自己是苹果公司的一分子。——美国科技博客“商业内幕”（Business Insider）

后记

由于苹果的运作方式和其他公司都不一样，所以，揭开它的秘密是件非常棘手的事。在苹果公司里，秘密是生活的核心。苹果禁止高管或其他员工接受采访。许多曾任职于公司各层级的前苹果员工．还有许多曾与苹果共事过的各行各业的人士，同意接受我的采访，帮助我完成了这本书。然而，就我所知，没有一个人得到了苹果的允许。我给很多的采访录了音，并在书中标出了他们的名字。还有一些人同意帮助我，但不愿意透露姓名。我采访过的绝大多数前苹果员工都声称喜欢苹果，并希望我好好描绘苹果，尽管他们知道苹果根本不想被人描绘。在这个行业里．每个人都希望有朝一日可以与苹果共事．或为苹果工作。因此．他们担心受到苹果的责罚是合情合理的。有些前苹果员工和苹果的合作伙伴不愿意让我引用他们对苹果的正面评价．因为那些话听起来像是在批评苹果。对那些不熟悉苹果的人来说，这或许是件不可思议的事情。    只要有可能，我就尽量直接引用别人的话，或是描述我引用的人的特点。我有几处直接引用了史蒂夫·乔布斯和蒂姆·库克的话。我拥有一手资料或二手资料，在此就不作进一步解释了。在本书的写作过程中．我与乔布斯和库克都有过交流，但他们俩都没有正式接受过我的采访。我写这本书的时候是这样，写发表在《财富》杂志上的那篇文章时也是这样。

内容概要

亚当·拉辛斯基，《财富》杂志高级记者，专注报到硅谷及华尔街。

2001年进入《财富》杂志，发表多篇封面文章，主题包括谷歌、惠普和苹果等。也曾深度报道富国银行（Wells Fargo）、英特尔（Intel）、甲骨文（Oracle）、推特（Twitter）和风险投资行业。

2008年，曾为苹果撰写封面报道：The Genius Behind Steve： Could Operations Whiz Tim Cook Run The Company Someday（乔布斯背后的天才：经营奇才蒂姆·库克将来能否管理苹果），当时就准确预测库克会接任乔布斯，成为苹果下一任CEO。

书籍目录

第1章　后乔布斯时代的到来

本书试图走进苹果公司的封闭世界，解密苹果神秘莫测的公司体系，让胸怀大志的企业家、充满好奇的中层管理者、对苹果艳羡不已的竞争对手公司的首席执行官、梦想洞察苹果奥秘的创意者们了解苹果公司的发展历程。如果能效仿苹果的话，有谁会不愿意一试呢？

第2章　“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些”

毫无疑问，所有公司都有秘密。不同之处在于，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。苹果知道，自己之所以能有所发展，是因为它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。无限循环路1号的苹果公司商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些”。

第3章　专注，专注，专注

创立苹果，并不是为了一年生产20件惊人之作。每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐怖的事。

第4章　创业之初的激情

多年来，苹果从低谷走向巅峰，向世界展现了自己永葆激情的一面。对苹果公司以外的人来说，改良的好处并不是显而易见的。伴随一系列大胆的举措，如开除不称职的员工、采取极端的责任制，苹果创造了一个鼓励员工大胆思考问题的工作环境。在这里，平庸之辈很快就会暴露无遗。

第5章　聘用苹果信徒

当时，莱维特即将卸任克林顿治下的美国证券交易委员会主席一职，史蒂夫·乔布斯邀请他加入苹果董事会。接到邀请后，身为铁杆苹果迷的莱维特兴奋不已。莱维特在10年后回忆说：“我告诉乔布斯，在美国，没有比苹果让我更乐意加入的董事会了。”

第6章　至关重要的设计

对消费者来说，苹果生产的是自己梦寐以求的产品。在消费者看来，信息是从四面八方扑来的。不过，这些信息都很容易理解。因为它们是自然渗透进来的，而不是生硬灌输进来的。但你也别搞错了，是苹果从头到尾策划了整个信息传播过程。

第7章　征服敌人和朋友

苹果无疑违反了，或者说是选择性忽略了一条黄金法则：“己所不欲，勿施于人”。苹果把自己的时间看得比合作伙伴的时间更重要，这么做对吗？苹果要求别人遵守它的品牌法则，却忽视和自己有生意往来的公司的品牌法则，这么做公平吗？苹果总是对别人幸灾乐祸，又怎能指望别人善意相待呢？答案似乎已经很明显了。

第8章　接班人计划：蒂姆 · 库克之后

多年来，乔布斯和其他董事会成员一直坚持说，苹果有适当的接班人计划，只是没有对外公布而已。这份计划几乎包括所有重大的人力资源问题，比如谁会接替乔布斯担任首席执行官。计划里还包括其他一些措施，以确保苹果的核心价值观能传递给未来的领导者。

第9章　苹果魔法

尽管在过去10年里，苹果只是人们交谈的话题之一，特别是互联网企业交谈的话题之一，但如今，苹果已经成为头号热门话题。Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格曾是谷歌老员工。她说：“我们将苹果视为典范。我们会学习它处理问题的方法。从信息一致性到管理架构，我们都学。”

编辑推荐

《苹果:从个人英雄到伟大企业》为《史蒂夫•乔布斯传》的完美伴侣，穷尽苹果公司核心机密与管理哲学。

作者简介

《苹果：从个人英雄到伟大企业》作者亚当·拉辛斯基（Adam Lashinsky）深入苹果内部（以及苹果供应商、投资人、员工及竞争对手的生态系统），多次采访收集材料，披露了大量独家消息，更揭示了苹果公司内部神秘的体制、策略以及领导战略——正是这些“苹果方法论”，使乔布斯及苹果能够不断推出热门产品，并培养了大量狂热粉丝。

更为重要的是，《苹果：从个人英雄到伟大企业》揭示了后乔布斯时代，苹果正在发生或即将到来的变化。对于关注苹果的普通人，对于希望借鉴“苹果方法论”的公司及管理者，本书都极具吸引力。

图书封面

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