人力资源管理价值新主张

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出版社:商务印书馆
出版日期:2008-3
ISBN:9787100054508
作者:美)乌尔里克
页数:445页

章节摘录

  第一章 人力资源管理的价值前提  我们来看看这个故事:某大型消费品公司的人力资源副总裁决定与几个关键顾客聊聊天,深化一下他对公司市场的认识。为了不浪费其顾客的时间,他先阅读了所有他能看到的东西,比如年报、10K报告、产品手册以及分析家的报告。他的同事——公司销售副总裁——对他的整个想法心知肚明。但是,一旦这位人力资源副总裁表现出自己很有思想、很有见识的时候,这位销售副总便同意安排他与一个主要客户企业的采购副总裁会晤。可是,就在他们走进办公室的那一刻,那位客户却突然说:“今天我很忙。我为什么应当把时间给你们呢?”  这个短故事抓住了人力资源管理领域的过去、现在和将来。20年前,对于所有人力资源工作人员来说,考虑花时间去和外部顾客打交道这样的事情几乎是不可想象的。人力资源专业人员只负责制定人员安置、薪酬、培训,以及制定针对员工的和保证公司合乎法律规定的项目和政策。过去十年,人力资源专业人员一直在努力成为业务合作伙伴,让自己的工作与企业战略保持一致。人力资源专业人员学会了花时间去与总经理们接触,与负责销售、市场以及制造的同事们接触,以保证人力资源管理工作有助于取得业务成果。同时,这个故事也暗示了人力资源管理的下一步发展:开始与企业外部以及内部的各种因素关联起来。  ……

内容概要

  戴夫·乌尔里克是RBL公司的创始人和合伙人。    韦恩·布罗克班克,RBL公司的主要合伙人。RBL公司是一个人力资源和领导力咨询公司。两位作者都是密歇根大学罗斯商学院的教授。乌尔里克已撰写出版了12部著作,其中包括《人力资源最佳实务》;布罗克班克发表的有关人力资源战略的论文曾多次获奖,而且他还为顶级的全球型组织提供咨询。

书籍目录

推荐序前言第一章 人力资源管理的价值前提第二章 外部商业环境因素第三章 企业外部利益相关者——投资者和顾客第四章 企业内部利益相关者——直线经理和员工第五章 增值型人力资源管理活动——人员管理与绩效管理流程第六章 增值型人力资源管理活动——信息管理与工作管理流程第七章 构建人力资源管理战略第八章 人力资源管理组织第九章 人力资源专业人员的角色第十章 构成差异的人力资源胜任能力第十一章 人力资源专业人才开发第十二章 人力资源管理改革的意义注释作者简介

作者简介

国际畅销书《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions)帮助人力资源专业人员成为其组织中更具有战略性的角色。现在,由于工资福利管理之类的事务型活动越来越多地实现了自动化处理和外包,因此,人力资源专业人员发挥和扩展其战略角色的时机已经成熟。
为了促使这种变化的发生,人力资源领域的思想领袖戴夫·乌尔里克和韦恩·布罗克班克强调,人力资源专业人员必须从利益相关者(包括客户、投资人、经理人员以及员工)的角度去评价自己所创造的价值。他们必须减少对自己所做的事情的关注,而增加对自己所交付的结果的关注。他们必须构建增值型人力资源实践以及与战略目标一致的胜任能力,帮助实现企业的战略目标。
《人力资源管理价值新主张》一书为读者提供了如何能实现这种人力资源管理改革的行动计划。作者运用了一项针对29000多名人力资源专业人员和直线经理人员的为期18年的全球性研究成果,确定了对人力资源价值创造最具影响的14个人力资源标准,并且全面阐述了人力资源专业人员为实现这些标准所必须做的事情:
◆监测企业外部商业环境并对人力资源实践进行
必要的调适
◆创建一个清晰的蓝图,明确人力资源行动及其
为利益相关者所创造的价值
◆根据人力资源实践活动所创造的最大价值来排
列人力资源活动的优先顺序
◆确保人力资源部的管理完全符合组织战略和人
力资源战略
◆更新所有人力资源专业人员的技能和胜任能力
《人力资源管理价值新主张》(作者戴夫·乌尔里克、韦恩·布罗克班克)引用了大量的最佳实务范例以及可供任何企业评价和改进人力资源职能部门的审计工具。
现在,企业成功比任何时候都更仰仗人力资源管理的成功。由人力资源领域最优秀的先驱人物撰写的这本书为人力资源专业人员指明了道路,使他们能够将组织领向成功的未来。

图书封面


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发布书评

 
 


精彩书评 (总计1条)

  •     有些大师受到了追捧,有些大师则一直受到冷落。不太清楚国外的出版市场是否像国内一样,优秀的著作被放到偏僻的角落,而一些似是而非的浅薄之作却到处可见,犹如夏天农家里的苍蝇,赶都赶不掉。在国内,迈克尔·波特是战略领域人尽皆知的大师。相比较而言,David Ulrich(并非我崇洋,实在是翻译过来的作品,译名都不一样)就不那么幸运了。尽管他是战略人力资源管理领域的顶尖大师,但其作品在国内的知名度,即使在HR圈子内,也并不是很高。实际上,他几乎引领了西方战略人力资源管理领域的发展。在管理的实践一书中,德鲁克杜撰了一个著名的三个石匠的故事,并指出,由于专业分工,导致很多部门都是那个“成天琢磨成为手艺最好的石匠”,而并没有考虑自己对公司整体目标的“贡献”是什么。实际上从某种程度而言,David Ulrich只不过是把德鲁克的这个思想,在HR领域发扬光大。纵观其出版的若干著作,贯穿其中的核心思想就是,人力资源部门不应该只关注自己做了什么,而应该关注对组织的贡献是什么。事实上,近十年前,新华出版社就出版了其成名之作《人力资源教程》,翻译的一般,估计销量也不好。但在这本书当中,他提出了后来被很多顶尖企业HR部门争相视为变革方向的四大角色和贡献领域。后来又有出版社翻译了《绩效导向的领导力》,在这本书当中,他仍然强调,领导力=特质*绩效。没有绩效,就不算是领导力。这仍然与德鲁克的思想一脉相承:结果是检验管理的唯一标准。在国内逐渐为HR 所熟知的中欧杨国安教授,就是他的弟子,几年前,杨教授的《学习力》在大陆出版,第二作者就是他的这位恩师。这本书则是他继《人力资源教程》后的又一经典之作。也是集大成之作。在这本书当中,他提出了非常完整的框架,并对HR部门的升级提供了详细的、可操作的指南。晚上睡不着,读完了第一部分。这本书提出的很多理念,相对领先于国内的企业(实际上,如果能够按照《人力资源教程》当中的建议去改变,对于国内大部分HR而言就已经足够了),但是值得去学习研究。这是一本不容错过的经典之作。可惜,经典并不一定畅销。

精彩短评 (总计6条)

  •     适合大企业,HR体系健全向更高层次发展的指引。对于民营企业和中等规模企业显得阳春白雪了些
  •     业务导向、客户导向的人力资源管理,有启发,但翻译欠佳
  •     人力资源的集大成之作,内容包罗人力资源各个方面,从价值前提谈起到怎样做再到人力资源专业人员的能力与学习及意义,书比较厚,读起来有点艰深,但却是必读之作
  •     围绕五个角色定位,员工拥护者、职能专家、变革代理人以及战略合作伙伴,人力资源管理提供效力的方式表现为无形价值、顾客份额、员工能力及组织能力来交付业务成果,而组织能力最核心的部分是组织文化,即公司的集体心态。
  •     在Boss的督促下,一边做笔记一边阅读完了。我没有接触过人力资源的专业知识,所以第一遍读还是很多不太懂的地方,读的也不够深入,思考也不够多。但对于我而言,是打开了一扇人力资源管理的大门。如果有更好的翻译,这本书会更容易看懂。
  •     第一感觉:书的装帧还不错,纸张比较厚实。呵呵 这本书才看了前几章,但是已经有比较多的感想。其实这本书反复在阐述大家一直在谈的一个观点:人力资源如何实现其价值。 记得以前在做咨询的时候一直强调:战略性人力资源管理,当然我们有私心,希望通过宣传这个来让企业做人事的经理能够引起深层次的共鸣-----“我们很重要,我们很战略”。其实这个恰恰是说明了一个道理:做人事的很“虚”,这个“虚”不是说能力不行,而是想说地位偏低。 在企业做事,大家都不自觉的感觉到我的事情是最关键的,我们要强势开展工作,不能听人摆布,我们要别人为我们提供服务。这种想法本身没有问题,谁都想说我们很强势,我们很战略。但是关键不是定位在自己,而是定位在企业,相对于业务部门我们再强势也不强势,企业的发展首先是觉得业务----饭碗的问题,其次才能涉及到生产制造,最后才是人事行政后勤。 我们要想的不是如何“扣”流程,假装强势,而是如何站在别人需要的角度上,也就是如何为你的内部客户服务的角度上去满足他们,自然而然的他们会依靠你,听你的。因此,我们觉得这本书的观点不错。 昨天在车上还在和一个客户单位的朋友聊我们企业大学的辛酸史,当中就谈到类似的故事,才建之初,我们四面楚歌,我们进入后发现客户自己的业务系统已经有培训部门,而且还是有木有样的。如果说我们立刻强势,就直接要求收编,为我所用,但是人家凭啥听你的。后来我们不断从他们的需求出发,组建我们自己的培训队伍,而且用实际的高水平告诉他们我们很强,现在他们的新员工培训已经被我们收编,人家主动靠过来请我们去。现在我们又有了自己的培训基地,硬件软件----粮草充沛,早已不是半年前的小米加步枪了。 所以说,人事也好,行政也好,服务好了,创造了价值,你就会强势。
 

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