《打造Facebook》章节试读

《打造Facebook》的笔记-第28页 - 第二章 打进Facebook

创业永远是做一件新的事情，文化是新的，问题是新的，方法是新的，但你要借鉴前人的经验，去思考他们的各种做法能不能运用到自己的公司里。创业有可能会往好的方向发展，也有可能会往坏的方向发展，付学费是永远不可避免的，但如果你之前了解的东西多一点，其实是你所就职的公司在帮你付学费。我觉得创业最怕的是，有一些你不知道的事在前面等着你，等事后知道了，错已铸成，为时已晚。小错还好，除了大错还能不能扛得住，就得看你的运气了。

《打造Facebook》的笔记-第5页

原来在破冰时，当有人说什么问题都可以问。这么多的人问＂有没有男／女朋友＂的确挺突兀的。

《打造Facebook》的笔记-第1页

开读

《打造Facebook》的笔记-第24页 - 第二章第一节 选Facebook还是Google

硅谷的技术公司通常不会单方面一味的去强调员工对公司的忠诚，更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。尝试用产品、理念、理想，以及期权、薪酬、福利等财务激励体系等，通过这一整套东西，来吸引员工自然形成对公司的忠诚度，而不是只说爱国主义式的大道理。一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品。

《打造Facebook》的笔记-第10页

我喜欢FB对内透明的态度，什么都可以问，不像政府部门什么都要保密，什么都要猜来猜去，到最后大家都不知道自己在干什么。

《打造Facebook》的笔记-第16页

他的学习能力非常强，每年都会给自己制订一项“挑战”。就像2010年要学中文一样，他2009年的挑战是每天坚持打领带（呃，大多数人都知道他平时是一副什么装扮），2011年的挑战是只吃自己亲手屠宰的动物（所以，他几乎成了素食主义者，而2012年的挑战是坚持每天写代码，因为他希望能与员工变得更亲近；
优秀的人永远都在学习；

《打造Facebook》的笔记-第26页

做人做事都应有大局观念，过份考虑自身的得失就会离成功越来越远

《打造Facebook》的笔记-第10页 - 扎克伯格的真实一面

员工只有做到最外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言。

《打造Facebook》的笔记-第2页

无

《打造Facebook》的笔记-第24页

硅谷的技术公司通常不会单方面一味的去强调员工对公司的忠诚度，更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。尝试用产品、理念、理想，以及期权、薪酬、福利等财务激励体系等，通过这一整套东西，来吸引员工自然形成对公司的忠诚度，而不是只说爱国主义式的大道理。一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品。

《打造Facebook》的笔记-第24页 - 扎克伯格的真实一面

硅谷的技术公司通常不会单方面一味的去强调员工对公司的忠诚度，更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。尝试用产品、理念、理想、以及期权、薪酬、福利等财务激励体系等，通过这一整套东西，来吸引员工自然形成对公司的忠诚度，而不是只说爱国主义式的大道理。一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品。

《打造Facebook》的笔记-第14页 - 每年一项新挑战

扎克伯格：2010年每周学中文，2009年坚持每天打领带，2011年只吃自己亲手屠宰的动物，2012年坚持每天写代码

《打造Facebook》的笔记-第1页

完成胜于完美，代码胜于雄辩。
简报：
1.你的简报应该能在一分钟内被人阅读完毕。当然，能在30秒内看完更好。这样既是对别人的尊重，也能增加别人对简报的阅读兴趣。
2.在简报的最开头一段，可以列出这周核心数据的变化。
3.应该只涉及组里最重要的3-5个项目。
4.每个项目只用最最重要的一两句话去阐述清楚进展。
5.项目进展的描述要着重在动词上面。是“做了”，还是“正在进行”，或是“准备进行”。
Post-Mortem会议：
1.发生了什么？一句话总结发生的事件。
2.影响多大？总结这件事件造成的影响，最好能量化。
3.问题的原因是什么？解释问题发生的根源。必要的话可以把出错的代码展示出来。
4.事件发生的具体时间表。具体描述从发现问题、报告问题、寻找问题到解决问题的整个过程，并把时间点表示出来。
5.如何避免将来犯类似错误的行动方案。这是整个Post-Mortem最重要的一部分，就是从这次事件中学到了什么，应该采取什么样的行动避免将来重复犯错。
六大领域：移动互联网、支付、云应用、教育、美食/旅游、大数据。

《打造Facebook》的笔记-第10页 - 扎克伯格在公司内知无不言

之所以在公司内知无不言，就是让员工们都知道：这么多人走到一起，做这么一家公司，是为了什么。。。任何疑问，都要沟通好，增加透明度，增加彼此的信任。
——让员工了解自己的工作，增加对公司的认可，增加他的存在感和自豪感。

《打造Facebook》的笔记-第2页

扎克伯格最喜欢三句话。1、维吉尔：“天佑勇者。”2、毕加索：“每一个孩子都是天生的艺术家，问题是长大后如何保持童心。”3、爱因斯坦：“凡事都应简化到不能再简化”
和乔帮主的“Stay hungry, stay foolish”是一个意思，伟大的人有着相似的思维逻辑，我不求伟大，但求这辈子活得不让自己后悔，人的生命有限，关注最需要关注的东西，持之以恒把它做好。

《打造Facebook》的笔记-第1页

初读三印象，Mark一下：
1. 与优秀的人共事；
2. 如何有效工作~~move fast~~Done is better than perfect.;
3. 人才流动快。
书中有很多感觉很棒的理念与方法，但自己还无法领会。以后工作后再读，可能会有大收获。

《打造Facebook》的笔记-第13页 - 每年一项新挑战

每年要为自己设定一项挑战，并且完成它，让自己不断进步。

《打造Facebook》的笔记-第1页

Part 1: 面试
1) 适应性面试流程：
　　1 分钟：大致描述本次面试
　　1 分钟：介绍自己，什么时候加入公司，做过什么，在哪个部门，负责什么
　　3 分钟：应聘者自我介绍
　　3~5 分钟：让他回答“为什么对 Facebook 感兴趣”，不想听到强调财务回报
　　10~15 分钟：让应聘者介绍之前最让他骄傲的项目，我会追问问题如：这个项目最大的挑战是什么？几个人完成的，你在里面的角色和贡献？有没有出现你和其它人的想法不同的情况，你是如何应对的？这个项目让你学习什么东西，或者锻炼了哪些地方？问一些技术细节
　　20 分钟：文化问题只占一半时间，所以这里还是会集中具体的技术问题上
　　5 分钟：留给应聘者提问，针对公司或我在公司所做的事情，希望关心公司文化、产品或技术，而非财务
2) Facebook 不选择的人：
关注应聘者的性格是不是能和公司文化兼容，不追求完成共鸣，但不能存大异
追求的只是在核心价值上想法是一致的
核心价值：把事情做完成比完美更重要、要做整体上对公司有影响的事，而不是可有可无的、愿意跟团队合作，而不是单枪匹马、不要永远只听老板的话，要做一些自己的决定和判断
３) 招聘标准：
　　一流人才愿意和自己水平相当的人共事，他们聚在一起会变得更好，一流人才无法容忍二流人才。一流人才的好处：让你更愿意被委以重任、通过完成艰巨任务，一流人才互设榜样、一流人才喜欢互相挑战、一流人才可以相学到很多
　　避免非一流人才：慢点招人，拒绝平庸，绝不妥协、炒鱿鱼要快，判断能力有问题，迅速炒掉
Part 2: 带新人
1) 入职6周训练
　　第一周第一天，把所有编辑环境设置好，第一天提交代码
第一周，提问导师，COO、CPO、工程副总裁介绍情况，使大家有全局认识
第二周，公司各个重要产品、常用技术框架和技术工具的介绍
第三周，集中在公司的运营，商业模式（广告模式和虚拟货币的赢利手段）
从第三周开始，接触需要招人组，选出三个兴趣组，后面每一周缩小范围
2) 导师人选及职责
　　人选：对公司文化有比较强的认识、 一般在公司待一年以上、自愿担任导师，想发展成人事经理、对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。
职责：每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强，公司要求对员工最直接的反馈；每周要参加导师碰头会，对训练营中遇到的一些问题进行讨论，找出解决方案；分配一些错误代码给新员工进行修改 关键是教新员工方法、理念、文化上的东西；鼓励新员工去跟这些备选的人接触、沟通；对新员工进行评级：Rock star(明星)、Solid(扎实)、Shaky（摇摆）。
Part 3: 黑客文化
１) 员工重新定位
　　允许工程师参与到另外一个组的项目中，连续工作一个月后，如果满意就可以正式换组。为了行之有效，需要设立一些规则：必须在当前岗位上待了一年以上 必须证明他是一名优秀的工程师；研发经理应该积极去发现可以参加 Hack-A-Moth 计划的工程师；如果员工自己提出的，研发经理要积极配合；在这一个月中，员工可以坐至目标组，让他有一个切身的体会；员工要和目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目；如果员工决定转组，目标组也欢迎，那就成了；如果转组不成功，员工就回归原组，将来适当时间再试，两次相隔半年以上。
２) 工具驱动
Facebook希望通过工具来解决所有可能想到的问题，计算机工具可以实现“杠杆效应”的反复累积，通过组合这些“杠杆效应”可以达到更高的层级。
Part 4: 从个人到管理者的转变
1） 个人能力的提升
　　具备强烈的学习意愿，非常有必要挑战一些自己不懂，但是对扩展知识库、能力库非常有帮助的项目，不要老想着待在自己的感觉舒服的领域，不敢去碰陌生的领域，可以突破下自己，让自己的能力获得提升。
　　要有学习对象，如果能遇到某些方面比你强很多的人，哪就意味着一个很好的学习机会。
2） 如何招到你想要的人
a) 有实在的业务需求 ，把你的招人需求与业务发展方向结合起来，最好有数据支撑。如果你只是为了扩张队伍去招人，别人就不买账，老板更不会同意；
b) “挖人”需要更多努力和沟通，尤其在公司内部不同组之间；
c) 增加与老板的沟通。
Part 5: 团队管理
１) 管理者的角色
　　领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处，并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工，让他们挑战自己，做出比自己想象的更好的成就。而对于其弱点，最重要的是帮助他们去认识到。然后通过培训，或者和别人合作形成互补的方式来完成任务。
　　管理者要通过榜样作用，你要向他们展现什么才是优秀的做事方式，怎样能将产品做到极致。关注点要放在整个组的长远发展方向以及中短期目标、项目计划上。每一个项目，我都会指定负责人，这样责任非常明确，大家都会尽力去做。经理的职责就是随时与每个人沟通，掌握项目进度，预测会遇到什么困难，怎么帮助大家。
　　设定足够高但合理的期望，这个团队不会感到没有挑战性，但又要合理。目标跟薪酬相结合，公司每半年都有5～6个公司级别的大目标，所有人的奖金算法中都会考虑该目标的完成情况。因此，树立明确的、足够高的期望本身就至关重要。期望要基于现实、要合理，在团队的真实极限中找到１个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
　　找到一个不容争辩的途径来衡量，要有数据化的衡量指标。我花了大量时间和团队一起制定下季度里最重要的3～5个目标，并有数据化的衡量指标（一个目标背后可以有多个细化指标）。根据工作量把目标分别委派给单个或多个工程师，或者让他们自己挑选。在这种情况下，我们不仅有可衡量的目标，可以迅速地说出来我们在做什么、做到哪一步了，同时也知道每个具体目标后面的负责人是谁。团队的表现和个体表现挂钩，所以他们要是失败了，我当然就不成功。
　　对业绩目标要特别敏感，我在周五写团队报告（Team Report）的时候都会回顾一下，我们组每个成员这一周的表现如何，每个人是不是都在高效状态（Productive）。如果我的直觉告诉我并不是的话，我会在下一次—对一碰面的时候主动提出这个问题，并主动提供帮助。当然提出的方式非常重要，你不能让组员感觉你在怀疑他的能力。
２) 工作任务分配
　　三因素：他本人的兴趣点、项目所需要有经验和优势、项目能给他提供学习、成长机会
 让他们根据自己的兴趣去挑选更愿意做哪些项目
 委托重要任务时，要么你对些人非常了解，知道他的战斗力，或相信他可以迅速学习提高；要么一开始就手把手的教，时不时的问进展。
　　对不了解的委托人，项目开始，让他给我一个整体计划及完成时间，一开始会经常跟进，然后确定后几天的任务，根据每次完成状况来估计他。建立对他的信心后，可以减少关于项目的细节讨论。委托与谨慎的监控之前，有一个微妙的平衡。
３) 增进亲密感
　　两周或一月一次和其它团队负责人的一对一碰头会，合作越紧密的团队，交流越频繁，我自己或团队参加一些其它团队的会议，安排不同部门的成员坐到一起进行项目冲刺，经常和一些人吃工作餐，经常聊的就是家常，以增进感情。
４) 碰头会
　　上级与下级之间的碰头会，主要涉及的是个人的发展和工作事宜。同事之前的碰头会，根据实际需要和具体的项目确定，增进亲密感以减少紧张关系。上级与下级之间的碰头会，首先需要明确会议目的：从上级角度来看，是我需要让下属明白我这里，会竭尽所能帮助他完成工作；从下级角度来看，这是我获取老板帮助的最好时机，让他们了解并支持我的职业计划，然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高。
　　碰头会涉及的三类问题：一是工作上碰到的具体问题，二是关于个人发展方面问题，三是关于公司发生的一些事情的沟通。
　　碰头会讨论的话题：工作开不开心？是不是喜欢当前的项目。如果做的不开心的话弄清楚为什么，是个人原因、项目原因还是团队或公司原图，看看有什么可以改进的地方。效率高不高？如果效率不高的话是什么原因导致？有没有我可以帮助移除的障碍。是不是缺乏某方面的知识或工具？有谁可以帮助的到？工作的影响大不大？现在做的事情是不是对于我们短期或者长期目标最相关的、影响最大的？如果不是，那是否应该改变当前正在关注的问题？我们应该把精力放在最可能带来影响的问题上。当前的工作有没有提供学习成长的机会？当前的项目有没有挑战性，能否给了他们学习新东西的机会？如果当前工作没有悬念，没有提供进一步成长的空间的话，那是不是应该寻找一个更有挑战性更不确定性的问题？
一对一会面值得注意的地方：下属是主角，而非经理。尽可能让组员感觉到这个会议是他们获得你的时间和关注的最好机会，一对一不一定要在会议室更容易放开心态，更平和地讨论一些个人发展相关的敏感问题。注意语调和肢体语言，关注于行动。谈话后一定要有相关的行动项目一定要事先做准备。让半小时最大他，形成“这是我有会议”，提早准备好对自己最重要的话题。对于建设性的意见，一定要有实际例子的支撑。对于比较困难的建设性的讨论，一种常见的方法是提出建议、给出具体实例、根据实例来讨论这么做的利与弊，在讨论中达成共识，得出需要改进或者改变的地方，变成行动方案。
５) 向管理者过渡
关键因素一定要对管理感兴趣，成为经理之后，很多时间要花在激励团队、项目管理，对外沟通上。不断加强管理这方面的能力，除了从书中学习外，需要找些导师，与他们探讨、分析，学习借鉴他们的思维方式。心态上的变化，需要你承担起最主要的责任。承担起对于人事问题的考虑，敢于表达自己的意愿。
知道什么决定是正确的不难，但难的是采取正确的但并不舒服的决定。老好人无法做团队经理，经理要习惯于做不舒服但正确的决定。
Part 6: 流程管理
１) 描绘进景，设置目标
　　1) 远景的思考：我们为什么设这个目标，而不是另外一个目标？在你做事之前，脑子里应该有画面感，接下来就是围绕这个去实现；我们计划做些什么来实现这个远景？需要目标具体化。
　　2) 如何设定目标（SMART 规则）：S – 非常详细具的（Specific）、M – 能够衡量的（Measurable）、A – 要够难度，有挑战性（Aggressive）、R— 现实的（Realistic）、T – 要有实现的期限（Time-bound）。
２) 收集想法并排出优先级
　　1) 收集想法：由技术经理、产品经理、工程师贡献大量想法、商业运营的同事、相关人员头脑风暴会议、线下的讨论与分享。
　　2) 头脑风暴的做法：先列出设定的目标、再在这个目标的指引下去思考哪些想法可以为之服务；对提出的想法要克制住讨论其优点与缺点的冲动、头脑风暴是提出想法，而非分析想法；分析想法，挑选出最可能产生效果的要想法；根据 2/8 原则，找出最具影响这 20%的工作；6-2-2 原则，60%放在那些能够预期的工作上，20%的时间放在后台架构和产品质量上，20%时间花在比较有风险、争议可能会带来某种颠覆性的后果的那些想法上。
　　3) 如何挑选接下来要去实现的想法：季度性计划主要是指导性的，不会强求把它们变成必须要遵循的工作计划；围绕着每一个想法的影响力进行论辩；120%原则。挑选出来做的想法大概是团队可以承担范围的 120%；保证一些底层架构和产品质量的工作是在想法之中。
３) 跨团队沟通
　　最需要沟通的两类人：不同职能之间的沟通、相关工程兄弟组之间的沟通
　　跨团队沟通要注意的地方：让不同团队人员清楚自己在项目中的角色和任务、避免执行时出现“意外惊吓”、计划是所有人都认同的、
４) 告知所有可能关心你的人
５) 设计产品
６) 指定项目责任人
　　责任非常清楚，责任人负责推动该项目的进展。他要去提醒、督促。 锻炼员工的才能、方便交流。
７) 定期碰头会
　　把所有相关的任务及其进展迅速过一遍，每一个人把自己前一天完成的任务情况汇报一下，如果碰到困难，大家集中讨论下，问一些解决困难相关的问题。
８) 了解迚度，汇总报告
　　1) 项目进度简报： 你的简报应该能在一分钟之内被人阅读完毕；在简报的开头一段，可以明确列出这周核心数据变化；应该只涉及组里最重要的 3~5 个项目；每个项目只用最重要的一句话去阐述清楚进展；项目进度的描述要得在动词上，是做了还是正在进行，或是准备进行。
９) 发布产品监测数据
Part 7: 激励体系
１) 员工的业绩评价
业绩评价的三部分
自我评价：自己给自己打分，这段时间内完全成了哪些目标、错失了哪些目标，哪些方面做得好，哪些方面还有待进步
同事评价：由自己和经理挑选一些人选，一般四-八人，希望员工成为相互镜子，对自己、对他人有更全面的认识
老板评价：给出对一个员工的综合评价，指出改进之处不要超出四条
　　员工评级：完全没有满足期望、部分满足了期望、基本满足了期望、满足了期望、大幅度超越了期望、重新定义了期望（只有连续两次或以上得到超越了期望评级才有可能升职）
２) 有效传递意见反馈
　　意见反馈不见得都是负面的、意见反馈必须摆事实、讲道理；意见反馈必须是可以操作的，让人无人下手的意见意义不大；提供产生具体行动方案的。

《打造Facebook》的笔记-第27页 - 打进facebook

在雅虎要做一个产品，有十项功能的产品，那产品经理会列出一个表来，让工程师看可不可以做，每个功能又需要多少天完成，还要签字确认，就等于你承诺了多久要做完，并变成了工程师的“责任”，感觉很像是被迫签了一份卖身契。其实，每个产品当然要估算一个完成的时间，但是这种做法对工程师的负面影响就在于，更多关注在“时间”上，而不是要把工作“做好”，只是把工程师当作工具。

《打造Facebook》的笔记-第17页 - 第一章？

员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言使用可以公开获取并可以被任何媒体机构或分析师独立证实的信息，将人们的注意力聚焦到这一问题【语言是门艺术】
换位思考，很重要

《打造Facebook》的笔记-第25页

这里给大家一个小提示：要求大涨工资的最好办法就是，从外面拿一个Offer，证明自己的市场价比在公司里的贱卖价更高，然后跟公司进行协商。当然，如果你对公司或者对老板有很深的感情，就不建议这么做，毕竟这样会带来一点伤害，因为这已经体现了你对公司的不忠诚。在硅谷，作为在一家成熟大企业内工作的工程师，想寻找一个能更好体现你的真实价值、尊重你的贡献的工作，这是无可厚非的。

《打造Facebook》的笔记-第13页

每年一项新挑战

《打造Facebook》的笔记-第1页 - 打造Facebook

员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无<原文开始>不言</原文结束>
一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品。每个人或者每个组都只是追求局部优化的时候，全局优化就是一个白日梦。还有就是，有些人担心工作时间是否过长、是不是很辛苦等，这也会给面试官留下不好的印象。其实，像这样的问题，即便你确实想了解，也可以换一种提法，比如请面试官描述一下他每天具体的工作安排是什么，从他的回答中去推测这家公司的工作情况。这样还表明你对他的生活感兴趣。总之，提问题要避免关注在主观感受上，而要聚焦在客观事实上，这样才不会让对方产生误会。如果你的问题大多集中在产品、技术以及对未来发展的思考上面，则更有意义，也说明你对这个公司和产品更感兴趣。If you fail to prepare, prepare to fail.

《打造Facebook》的笔记-第24页

硅谷的技术公司通常不会单方面一味地去强调员工对公司的忠诚度，更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。尝试用产品、理念、理想，以及期权、薪酬、福利等财务激励体系等，通过这一整套东西，来吸引员工自然形成对公司的忠诚度，而不是直说爱国主义式的大道理。一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品。

《打造Facebook》的笔记-第26页 - 在雅虎的负面经验

我们并不是为了某个小组工作的，我们目标是整个fackbook的发展。
——我觉得让大家都有这个意识，才能最大的优化内部的效率，避免办公室政治。

《打造Facebook》的笔记-第10页

扎克伯格有一个固定的工作内容--员工的问答时间，每周五下午5~6点进行，他先用一点时间介绍公司近期发生了哪些重要事件，然后就是回答员工的任何提问。扎克伯格推崇在公司内部实现最大可能的透明，所以他尽可能的回答所有的问题。
。。。。
扎克伯格曾这么说：员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言。

《打造Facebook》的笔记-第4页 - 序

you can't claim you're a facebook engineer if you have never brought the site down.

《打造Facebook》的笔记-第14页

每年给自己新挑战

《打造Facebook》的笔记-第26页 - 打进Facebook

雅虎的“公司政治”问题比较严重，没有那种很强烈的“所有人做事情都是为了雅虎”的理念。
任何公司都是如此，如果公司成员做事只考虑自己的切身利益，而不顾公司的整体利益，那么公司的前途就会被这些成员所绑架而偏离正常轨道

《打造Facebook》的笔记-第27页

绝大多数人都很清楚，“我们并不是为某个小组工作的，我们的目标是整个facebook的发展”。而这种理念，让facebook内部的协同作战、互帮互助成了家常便饭，让组与组之间的合作或妥协不再那么困难。
........
我在雅虎具体要作什么工作，都是由老板和产品经理决定的，这种任务的产生和分配，我的参与非常有限。工程师更多的是被分配做某个任务，没有太多的主动性在里面。
........
如果需要跨组协作的话，facebook会尽可能的让两边直接对接的工程师来沟通，做不做、什么时候做、做到什么程度，让他们自己来定，除非涉及的工作量很大，大到会影响到整个组的进度，基本都是把这些工作的计划权和决定权往下推，而不是往上揽。

《打造Facebook》的笔记-第1页 - 笔记来自全书

1. 关于面试：提问题要避免关注在主观感受上，而要聚焦在客观事实上，这样才不会让对方产生误会。
2. 关于招聘：招聘是竞争的第一步，业内一流人才如果没有进入你的公司，那他们就在竞争对手的公司服务。这意味着，还没在市场上正式过招，你就输在了起跑线上。
3. 扎克伯格定义的黑客文化：一种持续改进和衍变创新的做事方法；一种亲身实践，积极进取的天然纪律；极度开放和精英为王。
4. 关于交付产品：Done is better than perfect。
5. 关于工作效率：公司的工作效率，影响到你需要雇佣的员工数，影响到公司的成本究竟是多少，并将直接影响到公司内部产品的独创性。
6. 关于管理：领导者最重要的事情就是去激发和帮助员工，让他们更加优秀，比原来做的更好。你要为团队成员树立起高的期望值并加以衡量，在团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
7. 关于如何回顾自己的工作：工作开不开心；效率高不高；工作是不是有用的；当前的工作有没有提供学习成长的机会。

《打造Facebook》的笔记-第2页 - 推荐序：学习Facebook文化

只有好的棋手才会走运（Only the good players are lucky)扎克伯格最喜欢三句话。1. 维吉尔：“天佑勇者。” 2. 毕加索：“每一个孩子都是天生的艺术家，问题是长大后如何保持童心。” 3. 爱因斯坦：“凡事都应简化到不能再简化。”

《打造Facebook》的笔记-第1页

关于时间分配，还有一个“6-2-2”原则，Facebook的很多组都尽可能遵循这个指导原则：60％左右的时间放在那些能够预期的工作上；20％的时间花在后台架构和产品质量上；20％的时间花在比较有风险、有争议的、可能会带来某种颠覆性的后果的那些想法上。

《打造Facebook》的笔记-第13页 - 第四节

p13 每年一项新“挑战”-----好主意
p36 facebook的招聘标准：只和最好的人合作 招聘是第一位的
p89 公司要把最好的人才放到工具开发那一块，以为工具做好了，可以达到事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高
p142 设定目标“SMART”原则
S(specific)-非常详细具体的
M(Measurable)-是能够衡量的
A(Aggressive)-要有难度、挑战性 120%原则
R(Realistic)-现实的
T(Time-bound)-要有时实现的期限

《打造Facebook》的笔记-第1页 - 推荐序

nerdy 无趣
我其实就是想记录这么一个单词，呵呵

《打造Facebook》的笔记-第26页

yahoo膝蓋爛樂 最動容的一句話忠誠，是文化認同的附屬品 這本書不僅對創業者 對一個新鮮的擇業者也很有啓發

《打造Facebook》的笔记-第1页

开始吧

《打造Facebook》的笔记-第1页

我是有多喜欢facebook,崇拜Zuckerburg
如果你从来都没有让整个网站崩溃的话，你就不能说自己是真正的facebook工程师。
2012年的挑战是坚持每天写代码，因为他希望能与员工变的更亲近，以及从细节处了解Facebook。
这就又回到了新兵训练营的最终目的上，帮她们找到最合适的组。
要重视数据而不盲从数据。当决定产品的方向时，要的是想象力，激情，和胆量而不是数据。
不断发展，改进公司的内部工具，可以极大的提高每个员工的工作效率。（这句话太对了。）
每周都有one on one，注重follow-up，这是一个持续递进的过程。
在项目中做的每一件事应该都是有明确目标的。目标要是足够具体，能够衡量，有足够的难度和挑战性，现实的，并且有实现的期限。
为每一件事排优先级
Post-Mortem,发生了什么，影响多大，问题的原因是什么，事件发生的具体时间表，如果避免将来犯类似错误的行动方案。（>_<我填过这个。）
公司能给的明天，是我所能想象的明天，这一点是我难以接受的。（给这句话打满分。）
在Fcaebook早期，每周工作超过60个小时。
中国现实存在的一些问题大家都知道，不必我在这里多说。但如果还有很多事情可以做，很多麻烦困难还可以忍受，我相信很多人都愿意回来和国人一起承受“成长的烦恼”
其实这多少也反映出一种心态，大家想赚钱，赚快钱……

《打造Facebook》的笔记-第26页

我们并不是为了某个小组工作的，我们的目标是整个Facebook的发展。

《打造Facebook》的笔记-第3页

开始读这本书

《打造Facebook》的笔记-第16页 - 关注用户体验细节，更指明产品发展方向

facebook产品研讨会的频度：
比较核心的产品一周1，2 次，这样的产品整个公司不超过5，6个。其他产品可能一到二个月一次。

《打造Facebook》的笔记-第21页 - 打进Facebook

“一个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同，而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚，是文化认同的附属品” 。 －－ 这个写得太透彻了，忠诚亦不是薪水待遇可以换来的。
艹。

《打造Facebook》的笔记-第12页

我记得我第一次把Facebook弄得无法访问，并持续了半个小时左右时的情景。在修复完仍惴惴不安的时候，我记得一位公司前20号的资深工程师对我说“Harry（我的英文名），you cannot claim you area Facebook engineer if you have never brought the site down!（如果你从来都没有让整个网站崩溃的话，你就不能说自己真正是Facebook的工程师！）

《打造Facebook》的笔记-第27页

一个公司内的协同工作需要文化和做事方式的认同。在缺乏上下文和理解的情况下，我现在会选择闭嘴，尽力做该做的事情。

《打造Facebook》的笔记-第2页 - 序

Only the good players are lucky

维吉尔：天佑勇者
毕加索：每一个孩子都是天生的艺术家，问题是长大后如何保持童心
爱因斯坦：凡事都应简化到不能再简化

《打造Facebook》的笔记-第1页 - 扎克伯格的真实一面

　 facebook起步于校园，06年9月面向社会，06年10月用户量突破1000w，07年5月推出开放平台，07年11月，2.5w个应用（zynga大红），11年雇佣公关公司博雅攻击google的社交圈泄露用户隐私，11年底9亿个月活跃用户，收购了30多家公司。
1.1.facebook和扎克伯格
　　 1).员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言。
　　 2）扎克伯格：每年学一项技能（学中文），《社交网络》电影中关于他的形象大部分是虚构的，非常在意用户体验
　　
2.1.大公司VS创业公司
　　 1).硅谷公司尝试用产品、理念、理想，以及期权、工资等财务激励体系来培养员工对公司的忠诚度。
　　 2）要大涨公司的一个办法，从外面拿一个offer，证明自己的市场价比在公司里贱卖价更高
　　 3）官僚型机构和创业公司，一个组不关心其他组的需求，这样的公司已经丧失了创业文化。
　　 4）创业永远是做一件新的事情，文化是新的，问题是新的，方法是新的，但是你要借鉴前人的经验，去思考他们的各种做法能不能运用到自己的公司里。
　　
2.4.人才原则
　　 1）招聘考察：算法和设计（动态消息（news feed）方便读还是方便写）
　　 2）只招最好的人，优点：愿意委以重任，互设榜样，互相挑战，互相学习。
　　 3）原离非一流人才：hire slow，fire fast
　　 4）寻找人才：内部推荐（60%）；校招；code比赛，TopCoder，ACM，Code jam，Hacker Cup；人才收购（30家公司）
　　 5）招聘原则：宁愿慢一点，也不要降低标准
　　
3.1 新兵训练营（6week），为了让新员工了解公司，便于融入公司
　　 1）新兵：第一天配置好编程环境，第一天提交代码；前三周：了解各部门概况；产品、技术框架、技术工具；集中在重点部门详细了解。后三周挑选具体的组。
　　 2）导师：授人以鱼，不如授之以渔。

《打造Facebook》的笔记-第2页

国际象棋中有句名言：只有好的棋手才会走运。（Only the good player are lucky)

《打造Facebook》的笔记-第27页 - 第二章

忠诚是文化认同的附属品。

《打造Facebook》的笔记-第10页 - 第一章 扎克伯格的真实一面

扎克伯格曾这么说，“员工只有做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言。”

《打造Facebook》的笔记-第13页

扎克伯格每年都会给自己制定一项“挑战”，为了学习中文，他每周在公司里搞一次小规模的中文讨论会。