全面预算管理

章节摘录

版权页：插图：5.销、管费用预算控制要实施有效的费用管理，必须在“控制过多”与“控制不足”两者间保持平衡。过多的控制将会危害企业中各成员的合作精神与工作效率；控制不足则又使管理当局无法及时采取纠正措施，容易使情况恶化。因此，有效的控制应有充分的频率与对差异的接受度。费用预算控制的充分频率，随作业状况及管理层次而有所不同。在预算决策中，不应期望能有百分之百的精确度，否则有关人员在拟订预算时会预留一些缓冲数量，而在期末时突击支出较实际所需更多的费用，以掩饰其预留缓冲余地的行为。因此，最好的方法是指出何种差异是可被接受的，当然差异也会随企业活动与管理层次而变化。明确指出可接受的差异范围后，还应告诉有关员工，只要费用未超出可接受的差异范围，就不会产生问题。而在费用超出可接受差异范围时，也并不一定会受到责罚。例如，一位工头，因为修理一个损坏的机器而超出加班预算，但若机器修好后，工人在很长一段期间内都不需要再加班工作，则该工头不但不应被责备，反而由于使许多员工避免闲置时间的浪费，替公司节省许多加班费用，而应被嘉奖。因此，承认某些不可避免的差异也是很重要的。6.资本支出预算控制资本支出控制必须依赖确实的经营规划，将资本支出限制在合理的基础上，以防止资本资产的维护、重置及取得的停滞，而不仅仅是向下压制支出。主要资本支出的第一阶段控制，在于正式授权进行这一项目（包含资金的安排），即使该项目包含在年度计划内也相同。对于主要的资本支出项目，最高经营当局应留有最后授权予以开始的权利，该项授权可能是正式或非正式的通知，这需要根据内部的具体情况而定，通常是在资本支出请求单上给予最后的核准。主要资本支出的第二阶段控制，关系到工作进行成本资料的累积。一旦主要的资本支出经核准并实施，应立即设立项目号，记录成本。此项记录应提供根据责任及形式分类的累积成本，以及有关工作进度的补充资料。每隔一段期间，应将每个项目的资本支出情况向最高经营管理当局汇报。

内容概要

李明：男，1966生。经济学博士、现任职：财政部科研所财务会计研究室主任、研究员，财政部科研所研究生部会计学硕士研究生导师、财政部科研所MPAcc教育委员会委员，中国审计学会理事、中国内部审计协会理事、中国会计学会新会计领域委员会副主任、中国中青年财务研究会常务理事、中国长城资产管理公司资产处置委员会专家委员、天津工业大学兼职教授。
主要研究领域：财务、会计理论与实务；审计理论与实务；资本市场会计监管；公司治理与公司控制；公共支出绩效评价；公益产品定价。
主要学术成果：主持重要研究课题六个；主持编写的著作八部；参与编写的著作八部：主持翻译的著作：主要有《美国财务会计准则141—142号——企业合并与无形资产》等；在国家级刊物上发表论文20余篇。

书籍目录

第一章 预算管理发展概述
 第一节 预算管理发展历程
 一、预算管理的概念
 二、预算的起源与发展
 三、预算管理在国外企业的演进
 四、预算制度在中国企业的发展
 第二节 传统预算与全面预算管理的比较
 一、传统预算的特征
 二、传统预算的局限性
 三、全面预算管理在国内外企业中的应用
 第三节 全面预算管理的特征与作用
 一、全面预算管理的特征
 二、全面预算管理在企业管理中的作用
第二章 全面预算与公司治理、内部控制
 第一节 全面预算与公司治理
 一、公司治理的概念
 二、全面预算与公司治理的关系
 第二节 全面预算与内部控制
 一、内部控制的发展历程与框架体系
 二、我国内部控制规范体系
 三、全面预算与内部控制的关系
 第三节 全面预算与公司治理、内部控制的逻辑关系
 一、公司治理与内部控制、全面预算整合系统的形成
 二、整合流程及措施
第三章 全面预算与战略规划
 第一节 战略目标与全面预算
 一、战略概述
 二、战略与预算的关系
 三、从单一目标预算管理模式到战略导向预算管理模式
 第二节 发展规划与全面预算
 一、战略发展规划是预算指标与战略目标实现的桥梁
 二、发展规划的制定方法
 三、借助发展规划确定年度预算应考虑的主要因素
 第三节 基于战略规划的全面预算管理案例
 一、案例公司(c公司)的背景介绍
 二、c公司战略执行体系概述
 三、c公司全面预算管理体系详解
第四章 全面预算管理的组织机构与职责
 第一节 全面预算管理的组织机构
 一、组织机构在全面预算管理中的作用和意义
 二、组织机构设计应遵循的原则
 三、组织机构层次
 第二节 全面预算管理机构的职责
 一、《公司法》对预算管理职责的规定
 二、预算决策机构的职责
 三、预算协调管理机构的职责
 四、预算责任管理机构的职责
第五章 全面预算目标的确定与分解
 第一节 企业预算目标的确定
 一、股东期望构成企业预算目标的“底线”
 二、董事会以战略为导向调整基础预算目标
 三、总经理考虑的是预算目标完成的可行性及客观限制
 四、三者协调形成多方讨价还价及多因素综合机制
 第二节 单一法人制企业预算目标的确定与分解
 一、预算目标的分解与下达程序
 二、应用标杆法确定预算指标目标值
 三、采用倒挤法确定利润预算目标
 四、利润预算目标分解的前期工作
 五、成本预算目标的确定
 六、成本预算目标的分解
 七、预算目标分解的依据及对利息的处理
 八、正确处理利润中心与分权的关系
 第三节 多级法人制企业集团预算目标的确定与分解
 一、集团公司总部预算目标的确定
 二、子公司或分部预算目标的分解
 三、预算目标分解时应考虑的其他因素
 第四节 预算目标管理中应注意的主要问题
 一、预算目标的，洽当定位
 二、预算目标的指标导向
 三、预算目标与科学激励机制相匹配
第六章 全面预算编制
 第一节 如何正确理解预算编制
 一、对预算编制的常见错误认识
 二、如何正确理解预算编制
 三、预算编制的原则
 第二节 全面预算编制的内容体系
 一、预算指标口径的管理
 二、全面预算编制内容体系
 三、全面预算编制表格体系
 第三节 全面预算编制流程模式及编制逻辑
 一、全面预算编制流程模式
 二、全面预算编制逻辑
 三、全面预算编制的起点
 第四节 全面预算编制方法的应用
 一、常用的预算编制方法
 二、预算编制的改进
 第五节 分行业预算编制案例
 一、生产企业预算编制案例
 二、石油石化行业预算编制案例
 三、房地产业预算编制案例
第七章 全面预算执行监控
 第一节 全面预算执行监控概述
 一、企业全面预算管理存在的两个误区
 二、国内外企业实施全面预算管理的难点问题
 三、正确认识全面预算执行监控
 四、全面预算管理执行监控的总体框架
 第二节 全面预算执行监控的责任主体及内容
 一、全面预算执行监控的责任主体
 二、全面预算执行监控的内容
 三、案例：唐山惠达陶瓷实施全面预算控制的实践
 第三节 预算更新
 一、预算增补
 二、滚动预测
 第四节 全面预算管理的执行授权
 一、责任中心权限概述
 二、权限类型
 三、预算授权体系建设
 第五节 全面预算管理信息反馈系统
 一、预算信息反馈的基本要求
 二、预算信息反馈系统的构成
 三、预算信息反馈系统的构建模式
 第六节 预算差异分析
 一、预算差异分析的内容
 二、预算差异分析的基本方法
 三、调查预算差异产生的原因
 四、调整经营策略
 五、案例：某公用交通设施运营公司季度成本预算执行的差异分析
 第七节 全面预算管理预警系统
 一、预警指标的选择
 二、指标权重的确定
 三、警戒值的设置
 四、预警计分模型的构建
 五、预警信号灯的使用
 第八节 预算调整
 一、预算调整的条件
 二、预算调整的程序及审批
 三、预算调整“度”的衡量和把握
 第九节 全面预算执行监控案例
 一、A公司案例
 二、兖矿集团案例
 第十节 小结
 一、全面预算执行监控有效实施的前提条件
 二、全面预算控制的宽与严：程度问题
 三、全面预算控制方法
第八章 全面预算考评
 第一节 业绩导向与真实导向的两难选择
 一、业绩导向型
 二、真实导向型
 第二节 预算考评机制的设计要点
 一、案例：东风汽车“榨油计划”的爱与哀愁
 二、业绩导向与真实导向预算考评的协调
 第三节 预算考核程序
 一、成立考核机构
 二、下发考核通知
 三、现场考核
 四、分析考核
主要参考文献

编辑推荐

《全面预算管理》为中国总会计师培训系列教材之一。

作者简介

《全面预算管理》从全面预算管理的概念及发展历程人手，阐述了全面预算管理与公司治理、内部控制以及企业战略的关系。在此基础上，着重介绍了企业全面预算管理的目标设定，全面预算的编制、执行监控以及考核。同时，结合具体案例说明全面预算管理在企业中的具体实践与解决办法。《全面预算管理》的特点在于：

1．内容新颖。《全面预算管理》不是简单地论述全面预算管理的一般性问题，而是将全面预算管理与企业战略、全面预算管理与公司治理、全面预算管理与内部控制结合起来讨论，强调他们之间的关联性。

2．可操作性强。《全面预算管理》在介绍相关概念的基础上，着重阐述全面预算管理各流程、各环节的工作；同时，用大量图表与实际案例来对文字加以说明，如同一本企业预算管理的操作指南。

《全面预算管理》适合企业总会计师、财务总监、财务管理人员职业培训与提高业务素质之用，同时也可作为大专院校mba、财务会计专业学生的学习参考书。

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