利润是挤出来的

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出版社:第1版 (2006年2月1日)
出版日期:2006-2
ISBN:9787501772247
作者:陈建华
页数:370页

章节摘录

  精细化管理的立体行动  有了价值分析,有了全球数据库对比,有了标准,惟一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易,而要让超过6 000名员工,在超过300000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为,则是难上加难。但百安居办到了!  没有数字衡量,就无从谈及节俭和控制。  对于一些直接的、显性的成本项目,每一项费用都有年度预算和月度计划,财务预算是一项制度,每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩。  “员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费,神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中,可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项,不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额曾突破千万元,营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步,有的甚至单月费用不及100元。  每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会用红色特别标识,管理者会对报告中的红色部分相当留意,在会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。  预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制,但是如何实施,以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢?百安居的标准操作规范(S0P),将如何节俭用制度固定下来并取得了良好的效果。  一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用,该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位,如用电时间控制点从7:OO到23:30,依据营业、配送、春夏秋冬四季和当地的日照情况划分为18个时间段,相隔最长的7个小时,相隔最短的仅有两分钟。  “我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系,原则上,‘要花该花的钱,少花甚至不花不该花的钱’,我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗,人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始,并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。  P.32-33

书籍目录

第一章 勿以利小而不为,细微之处见大利第一节 看看人家,1.5亿元是怎样省下来的一、降低成本首先要降低思想成本二、贵在“严细实”管理第二节 小零件也“小”么第三节 思科的“抠门大爷”一、思科“开源节流”的企业文化二、严格控制开支第四节 人机共同挤利润一、“混合型”生产二、拆分流水线第五节 微薄利润须节俭一、客户不会为你的奢侈买单二、价值分析--为顾客节省每一分钱三、精细化管理的立体行动第二章 流通成本--一个不可忽视的环节第一节 “过站式物流”一、过站式物流二、取得的成效第二节 绿色通道--苏宁的自营物流配送第三节 综合式物流管理一、精细化管理的立体行动二、坚持务实创新的物流理念三、实施高效率的第三方物流战略四、执行兼收并蓄的物流整合战略五、注重隐藏的物流综合成本战略第四节 安利:全方位的物流战略一、非核心环节通过外包完成二、仓库半租半建第五节 供应链制胜一、供应链制胜二、所折射出的问题:中国物流瓶颈第六节 供应链管理带来的利润一、高露洁的全球供应链系统二、真正实现全球化资源利用三、绩效确认第七节 实现共赢的供应链管理模式一、库存谁来承担二、双赢如何实现第三章 库存成本--物流中的重点环节第一节 “牛奶取货”削减库存成本第二节 优化流程削减库存--供应链一体化整合一、企业瓶颈二、突破方法三、实施步骤四、变革目标五、流程变化六、管理革新七、成功关键第三节 信息化实现“零库存”一、大胆的零库存管理二、信息化不能跟风第四节 丰田:准时生产方式控制库存一、准时生产方式产生的背景二、准时生产方式的体系三、准时生产的目标四、准时生产的基本手段第五节 供应链的双向挤压一、零库存梦想二、消解分销链存货第四章 销售成本控制第一节 减少销售渠道,控制销售成本一、傍大携小二、低价背后第二节 购销比价管理--最大限度地降低成本一、购销比价管理的主要做法二、购销比价管理的工作基础三、几点体会第三节 电子商务:低成本启动市场的平台一、借助易购365二、电子商务与企业:互利互惠促发展第四节 自营渠道带来的成本风险第五节 西南航的低成本竞争策略一、不一样的定位成就不一样的业绩二、运营细节构筑成本控制系统工程三、持之以恒,拒绝“旁门左道”第六节 可口可乐:控制价值链一、特许装瓶商经营,初步成功二、销售渠道控制不力,市场份额下降三、整合装瓶商,提高销售渠道控制力四、积极拓展海外市场第七节 把物美价廉的奶粉送下乡第八节 国产手机销售成本缘何居高不下?一、“保姆式”的人海销售战术二、巨额的广告投资第五章 财务管理降低成本第一节 “以财务管理为中心”一、设立内部“结算中心”,实行“一个漏斗进出”管理二、实施“收支二条线”管理,推行月度全额资金预算理制三、实行“五个统一”,强化财务管理的监控职能第二节 班组核算:细微之处见利润一、把班组经济核算作为降低成本的一项主要工作来抓二、建立组织机构保证班组经济核算工作的顺利展开三、建立健全进行核算的各项基础工作四、开展班组经济核算的具体要求及做法五、班组经济核算产生的效果第三节 一个小企业的财务管理之道一、成本控制有张有弛二、人人参与财务管理三、重视存货管理第四节 成本核算延伸到机台一、深入调查二、制定方案三、信息化配套四、巩固成果第五节 全面预算管理--预算管理“经”一、路径之选二、制订关键点三、从思想到行动四、相关链接:全面预算管理实现的功能第六章 科技--“挤”利润的利器第一节 数字化管理--得润实施的ERP的启示一、启动ERP系统二、满足数字化管理需求第二节 自主开发软件,“零成本”信息化一、呼叫中心的困惑二、永和的“明治维新”三、挽救瘫痪中的系统四、零成本下的效应第三节 科技驱动型成本管理一、科技驱动型成本管理实施背景二、科技驱动型成本管理的含义及主要特征三、科技驱动型成本管理主要内容四、科技驱动型成本管理的实施与保证第四节 信息化降低采购成本一、挑战二、有效降低生产成本三、解决方案第七章 成本管理--全面地降低成本最大化的另一种解读第一节 精细化管理挤出的利润一、精细化管理:国际标准的金钥匙二、“一支笔”背后的制度三、考核与解剖麻雀结合第二节 小松公司:利润规划和产品成本核算一、利润规划程序第三节 华天:如何降低成本?一、降低成本,从源头抓起二、降低成本,需配套管理第四节 从巅峰走向崩溃一、“旭日升”的传奇二、粗放式管理导致崩溃第五节 中集:不断提升成本控制能力一、追求全球同行业成本最低二、成本管理的一系列工作第六节 成本管理带来的效益最大化一、高投入才有高回报二、细微之处增效益三、大经营中的细管理后记

作者简介

利润是可以挤出来的!如何挤利润?只要我们懂得经营之道,便会发现,利润,可以一点一滴地挤出来。  本书将企业经营管理的有关知识融于每个案例之中,使读者通过了解案例,学习到有关知识,因此具有很强的趣味性、实践性和启发性。为了便于读者掌握每个案例的精髓,作者都给出了点评。在点评时,尽可能地做到言简意赅、点到为止,给读者以更多的思考空间。  本书的主要目的,便是让读者了解企业如何挤利润。只要我们懂得经营之道,便会发现,利润,可以一点一滴地挤出来。本书便通过所列举的50多个案例,诠释了这一点。

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