可视力

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出版社:中信
出版日期:2007-4
ISBN:9787508608341
作者:[日]远藤功编
页数:200页

内容概要

作者:(日)远藤 功 译者:林琳远藤 功,早稻田大学商学院教授,罗兰贝格咨询公司日本CEO。(lsao Endo@jp.rolarldber.ger.corn) 毕业于早稻田大学商学部,美国波士顿大学MBA,曾在三菱电机、美国战略咨询公司供职。现以现场力的实践研究为中心,执教早稻田大学商学院经营战略论、运营战略论课程。作为欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格的日本法人代表,从事战略咨询实践。   另著有《可视力》、《持续力》、《会思考的销售》、《公司质量》、《MBA运营战略》、《企业经营入门》等书籍。  译者简介  林琳,上海外国语大学毕业,日本早稻田大学MBA,曾在朝日啤酒有限公司、优衣库中国公司担任人事经理。现在四大会计事务所集团的东京咨询公司从事企业战略与运营的咨询工作。

书籍目录

译者序前言序言第1章 什么是可视力 1.现场力与可视力  经营的三要素  什么是现场力  何谓“问题”  可视力的力量  丰田汽车的安灯显示屏  不是“看”,而是“看得见”  可视力的误区  可视化就是“透明化”  达成计划的PDCA+解决问题的PDCA  可视化是一种经营思想 2.可视力的原理  人的视觉原理  身边的可视化事例——红绿灯  身边的可视化事例——棒球比赛显示牌  企业中可能发生的四种“视觉异常”  可视化的四种变形  可视化的四个误区第二章 可视化管理的5种方法 1.构建可视化系统  可视化的5个类别  问题的可视化  状况的可视化  顾客的可视化  智慧的可视化  经营的可视化  可视化体系  应当“看见”的三种信息 2.“问题的可视化”  异常的可视化……第三章 强化可视力的要诀后记

编辑推荐

可视力,经营一线的透明度,企业竞争的原动力。顾客、市场经营、问题……只有可视,公司才能变强。《实现可视化管理的5种方法》:早稻田大学商学院教授、罗兰贝格日本CEO经典力作,风靡日本企管界的超级商业畅销书,丰田、佳能、爱普生、戴尔……。一流企业的竞争力,源自一流现场的可视力  什么是可视力?  企业经营透明化后一线员工对问题的感受力  实际或潜在问题曝光后激发的行动力  什么是可视化管理?  也叫“目视管理”,是指通过各种举措,使企业的各种经营活动“看得见”,通过塑造“看得见的工作现场”,增强经营一线的工作效力。  可视力,强化一线执行力的基石!  策略再完备、领导者再优秀、一线再积极,公司上下看不见的问题,执行力无从谈起。  “看不见”的现场必将毁灭,“看得见”的现场才能创造价值。  你的公司“看得见”吗?  可视化普遍存在于我们的日常生活中。甚至因为太普遍,使得我们都不曾意识到其存在。  而其实,我们并没有“看见”。  看到这里也许有不少人会惊讶。不错,人类与生俱来的视觉功能确实很强大,但相信大家应该都可以理解这句话:眼睛不能看见所有的东西。

作者简介

《实现可视化管理的5种方法》:人的双目能够“看见”的东西非常有限——只能看见呈现在自己眼前的东西。反过来说,人是看不见不在眼前的东西的。在理解这一点的基础上,让我们回过头来看企业的经营管理。这样,我们会发现周围的很多事情“看不见”或“没有被看见”。公司是一个由很多人组成的集体。这个集体的人分布在不同的地区和组织中,即便大家的工作都是为了这个集体,也不容易“看见”这个集体的其他部分。就好像一个人如果一直在总部工作,就不容易“看见”现场发生的事情。
  为了克服这样的问题,我们开发了IT技术及时共享信息。事实上,不要说我们“看不见”其他部门,有时候就连自己眼前或者自己身边的都没能看清楚。比如坐在自己旁边的销售人员,他现在干什么、有什么样的问题,这些如果不是有意观察的话,是看不见的。如此即便是自己身边最近的,只要没有这个心,你同样会“看不见”。
  可视化这个概念可以说是为了弥补人类视觉的这个缺陷而产生的。

图书封面


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发布书评

 
 


精彩书评 (总计3条)

  •     『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』,是因为作者关注的是公司的『现场』,而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段,很多情况下不但没有增进解决问题的效率,反而用潮水一般的数据信息遮蔽了人们的眼睛,使本该可视化的问题变得不可视。愚以为、『信息化』解决的是企业工作流程之『结构』的问题,而『可视化』解决的是促使企业人员真正主动将效率在现场达成的『界面』的问题。东方企业与西方企业的显著不同就是,东方人(或亚洲人)更有主观意识、更容易被直觉和情感所影响。我们今天很多来自西方的管理学,是把公司『机械化』,将每一个个体视为理性单元的存在。而对于非逻辑思维背景的东方人来说,『人治』往往才是真正不可改变的现实。那么,在这种情况下,增进管理界面的『可视力』,不啻为一种增进企业人员主动性、从直觉和心理的层面上最大化企业效率的有力工具。日本人的管理方式就是这样,往往看起来比西方管理学『土』很多,但你不能不否认它很实用。
  •     日本人有一特点,那就是只要他肯研究,无论是多么微小的事情,别人不以为然的事物,他都能给你弄出个体系出来。或许正是这种极有条理化的思维方式,使得日本人在很多领域都有其独特的看法。可视力这名字大家应该都会觉得有点陌生,那什么是可视力呢?简单来说,就是一种让问题看得见,并对其解决的能力。要培养这么一种能力,并不是一朝一夕的事。如书中所讲,一个成功的企业,并不是说只要管理人员拥有可视力就可以的了。更重要的是让在一线工作的员工具有这么一种能力。企业水平的高低主要体现在经营环节,所以问题出得最多的也是在这一环节。那谁对经营中发生的问题接触得最多呢?那当然就是一线员工了。企业要实现可视力,最主要是让问题能够“可视化”。不回避问题,把问题清晰地呈现出来,让在现场(问题所发生的环境)的所有人都清楚知道问题的存在。这里有一个前提,就是作者认为人其实都有一种解决问题的本能,只要你有足够的信息让他知道问题的存在。而“可视化”正是让员工看到问题。当然,“可视化”三字说就容易,可做起来就不是那么easy了。很多企业实施可视化,反而让自己更看不到问题。书里列举了四种可视化的误区:IT一边倒,数字一边倒,生产一边倒,形式主义。拿IT一边倒来说。就是很多企业以为引进了信息管理系统,对问题“应该就能看得见”。其实这想法很天真。因为大多数人都没有主动去看的意识(主动去发掘问题)。所以,最根本的做法是:你不看也得看。这才是可视化!企业的运营,其根本在于人。所以要企业拥有“可视力”,归根到底就是让员工拥有“可视力”。培养这种能力之所以难,是在于:你想想看,假如要你把自身所有的问题都揭露出来,给你的朋友看,让他们帮你一起解决问题,你能做得到吗?
  •     之前没有读过远藤 功的《现场力》,在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候,我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解,认为制造是附加值最少的一部分的时候,丰田却用自己的事实告诉我们“我们真的错了”!随着丰田的精益生产方式的走红,大部分人都听说过“可视化管理”这个概念。但是我们除了在现场多挂了几块白板之外,我们是否真的理解了可视化管理背后的思想精髓,是否明白除了现场之外,可视化管理不是和我们的办公室员工无缘的?远 藤功先生在这本书里面对“可视力”进行了详细的说明和介绍,整本书结构清晰,分为三个部分:什么是可视力?可视力有哪5种方法?如何强化我们的可视力?同时整本书中,远藤 功先生对伪“可视力”的一些做法,也进行了甄别,对推动可视力的过程中可能碰到的一些困难也进行了说明。希望每个朋友都可以抽出一点时间来阅读这本不厚的书,一定可以受益匪浅的。

精彩短评 (总计10条)

  •     不厚的书,对一小时来说真的性价比很高了。。主动的看的意识vs不得不看的环境和实施手段。。。佩服日本人对细微之处的钻研
  •     之前在工厂做业务时,大致了解了书中的概念
  •     所有可视化的后期书籍的原理所在,鼻祖!
  •     这是一本关于一线如何管理,发现问题好读
  •     视觉化管理的经典代表作!
  •     可视化只不过是一个入口,可以通过认识刺激改变人的意识、诱发人的行动。"看见"的东西对人的心理产生影响,使其思想和行动较"看见"之前发生变化——这才是可视化的最终目标。 作者认为公司的经营模式主要有2种:一种是利用"向心力"进行管理的方式。这种方式是公司需要强化将全力集中在一点,有决策层集中判断的管理方式。创业初期的企业,或者被集团公司赋予全权经营委托职责的公司较多采取这种方式。能迅速决策,简单明了,现场也能严格执行上方的命令——在这样的企业,现场的责任不是自己主动做什么事情,而是将定下来的事情切实的执行。与之相反,另一种是利用"离心力"进行管理的方式。这种管理方式与前一种恰恰相反,是将重大的责任与权限都给现场,由现场或离现场较近的地方做出判断之后的经营管理方法。当然,此种情况下,大方向与目标由经营层
  •     比现场力差远了。
  •     看的是中信的版本,简明易懂。
  •     可视力是为了培养人而不是为了指责人的,首先得明白这一点后才能放手去做
  •     可视力,最大的启示就是把你的进程、特点和缺点等全部简单明了的可视化,这样方便所有人知道你们的动态,并且来帮助你,也同时促进解决问题。
 

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