中国式收购

章节摘录

　　准备收购之前，企业要首先树立战略眼光，最好到国外企业中聘请最为优秀的外国管理专家，并将其送到收购企业中担任主要职位。另外，积极地动用猎头公司到跨国公司聘请人才也是获得人才的一条重要途径。近年来，在中国经营的跨国公司中，涌现出了一大批具有国际视野与操作经验的精英人才，而这些人才都是可以对收购行为起到推动作用的重要所在。　　另外，企业可以在国内著名的商学院中招聘一些具有国际管理知识的人才，但更要走出国门，到已经在国外工作与生活过多年的中国留学生中物色优秀的国际人才。在这方面，可以借鉴三星公司的做法，它们多年来一直不惜重金在美国招聘了大量韩国留学生、工程师，使得韩国企业的本土化经营得以顺利进行。　　进行收购的企业自己也应该树立起培育与建立一支国际化人才队伍的目标。目前，华为集团已经培养了一大批国际化人才，并准备将在国内担任重要职务的人员轮流换岗到海外工作几年，使得海外的工作顺利进行。香港汇丰银行为了进一步满足企业兼并与发展的需求，建立起了一个大约500人的国际反应队伍，这一队伍中的人员大多具有极强的专业化能力，专门协助跨国企业间复杂的兼并与收购。最为重要的是，这些人才对企业极为忠心，在进行收购的时候，往往会空降到收购地点，与被收购企业共同策划收购战略、文化融合等重大管理实践问题。　　不论是选择用空降人才，还是企业自己培养的人才，对企业的国际化运营都会起到一定的正面作用。而唯一的区别是用自己培养的人才风险小，但是培养过程却漫长。而用“空降”人才虽然随时可用，但是风险也比较大。收购后期的文化冲突问题　　国际间的收购所要实现的经济目标非常明确，即通过整合后全面提高企业的综合价值。但是，收购容易，整合却不是一件容易的事情。收购完成后一旦收购企业无法迅速地适应新的政治、经济、文化与法律环境的特性，不能针对变化作出调整使命战略、管理文化与领导风格的决定的话，势必会出现“水土不服”的现象。

媒体关注与评论

　　我们选择并购对象主要是考虑能填补国内产品的空白，要有协同效应，买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。　　——中国化工集团公司总经理 任建新　　成功的海外并购建立在对自己和被收购对象有深刻认识的基础上，建立在充分的准备和可行的方案上。　　——中海油总公司党组书记、总经理 傅成玉　　整合不仅仅是收购，事实上对任何一个整合者来说，资本、管理和产业位势三要素缺一不可，任何试图绕过这三要素或者其一的整合者都将注定无法到达终点。　　——中国外运长航集团有限公司副总裁 姚平　　我们公司严禁用收购这个词，而是叫整合。因为这是在中国，理解团队的心理、理解员工的心理是最终整合成功的关键。　　——上海框架广告发展有限公司首席执行 官谭智　　（公司并购）整合就像是滚雪球，你的雪球越大，越容易滚动，滚进来的东西就越多。　　——分众传媒首席财务官 吴明东

内容概要

李春纲，北京市发改委监察办主任，专注于中国经济发展问题的研究，曾经为国家有关部门写过多篇内参，爱好文学写作，曾在《解放军报》、《中国航天报》、《民政之声报》、《新闻与写作》、《部队管理》等报刊、杂志上发表文章四十余篇。多年来，一直从事中国经济发展方面的研究与预测，著有内参《中国经济2010-2013发展预测》、《北京市未来两年市场发展调查与预测》、《北京市国有资产的未来流失方向》等十几多篇文章。

书籍目录

第一章  为什么中国要发起收购

收购是指一个企业通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营运作的一种特殊形式，既有其经济意义，又具有法律意义。进入二十一世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的趋势，跨国收购金额也呈逐年上升的趋势。由于中国企业频频出手收购海外企业，使得那些跨国巨头对中国本土企业虎视眈眈。其实，中国企业收购海外企业，是整个行业的发展趋势。

1．中国企业在海外收购的概况

据权威部门统计表明，在2009年9月8日，今年中国的对外投资额高达206亿美元，远远超过了2008年的全年对外投资额，更超过了德、英、日、澳等国，仅次于美国的258亿美元。中国一跃成为了全球第二大对外投资国。回首整个2009年，我们便会发现，中国企业海外并购之路越走越宽，整个年度交易金额高出同期3倍之多。

中国跨国公司收购的概况

1979年中国企业开始了真正意义上的海外投资。1979年8月13日，国务院在进行经济改革时提出了15项措施，其中第13项明确提出：“要出国办企业”。当时是中国自解放后第一次把海外投资作为一项政策正式确定下来。这项政策确立后，为我国跨国公司的发展开辟了道路。据不确切的统计，到目前为止，我国经批准的赴海外投资的企业已达6000余家，中方投资额为400亿美元。目前，我国跨国公司以收购形式占大部分海外投资的一成左右，特别是“财富全球论坛”在上海浦东召开之后，中国跨国公司抢滩国际市场的势头更加迅猛……

历经20多年，中国企业在走出国门、开展跨国经营、迈入国际市场，并在这些方面取得了巨大的成就。海外集团对于我国充分利用国外资源、资金、技术、管理经验和各类信息，以及扩大中国对外经济交流和进行进出口贸易，促进国内经济的发展，都起到了积极的作用。

中国跨国公司发展阶段

中国海外公司在其发展壮大过程中，大体上经历了以下四个阶段的发展：

第一，1979～1984年。在这个阶段，中国拥有进口权的专业外贸公司及各省、市国际经济技术合作机构，在对外开放政策鼓励下，我国开始在以往海外业务联系的基础上尝试着对外投资。1979年11月，我国的北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一株式会社，在日本合资的“京和股份有限公司”是我国海外开办的第一家合资企业。

第二，1985～1990年。1985年国家外经贸部做出“只要是经济实体、有资金来源、具有一定的技术水平和业务专长、有合作对象的，均可申请到国外开设合资经营企业”的决定后，一批具有较强实力的国内大型企业及企业集团开始在国外直接投资兴办企业。在这个阶段，除了以中国化工进出口总公司等贸易型公司外，以首都钢铁公司为代表的一批生产主导型企业的对外投资开始初见规模。

第三，1991～1999年。1992年，中国政府明确了改革的方向是建立社会主义市场经济体制，国内许多企业纷纷在“利用两个市场、开发两个市场”的战略指导下积极探索到海外投资办厂的路子，我国各个地区和企业都将发展对外投资，提高到加速经济发展的战略地位来认识，这使对外投资获得了迅速的发展。

第四，2000年至今。2000年10月，在党的十五届五中全会关于“十五”计划的《建议》中提出“……实施‘走出去’战略，努力在利用国内外两种资源、两个市场方面有新的突破……支持有竞争力的企业跨国经营……”，国内理论界和企业界海外投资的意识进一步得以提高，众多跨国企业纷纷强化意识，树立提高国际竞争力的观念，对外投资再掀高潮。

中国式收购的美丽与哀愁：

到目前为止，各大跨国公司所实行的对外投资方式大致可以分为两种，即新建与收购。在实施“走出去”战略的过程中，中国企业在海外的业务扩展主要以新建对外投资的方式进行，利用收购的形式进行投资的企业仅仅占到了国外投资总额的10%左右。

随着收购行为所产生的影响日益深入，国内一些大型企业集团自20世纪80年代以后，已经越来越倾向于采用收购的方式建立海外企业，并取得了一定规模的胜利。1988年首钢公司以340万美元的价格在美国购买了麦斯塔工程设计公司70%的权益；1992年收购了美国加州钢厂、秘鲁铁矿等海外企业，其中秘鲁铁矿是首钢在强手如林的对手中以2亿美元的投标价格购得的。在1984年的年底，我国国际信托投资公司开始在美国购买森林，以供应国内供不应求的木材市场。1986年9月，我国与加拿大鲍尔公司合资购买并经营赛尔加纸浆工厂；同年，双方联合成立了中信香港集团。从1990～1994年短短4年里，中信泰富进行了6次发行新股筹集资金，收购资产的重大行动，规模迅速扩大，其价值已从1990年的7亿港元猛增为1995年底的530亿港元，跻身于香港恒生指数33个成分股的行列，被誉为“泰富模式”。1993年期间，中信澳大利亚公司全资收购了澳洲肉类加工出品商中名列榜首的买多肉类联合加工厂。1996年4月的中旬，美国西林公司和两家新西兰公司联合收购拥有新西兰的12.5%林地的新西兰林业公司，以20亿新元的价格一举中标。其中，中信西林公司控制了37.5%的股份。而这一切数据都表明了一点：中国式收购正在全球化日益深入的今日，发挥着世人无法忽视的作用。

2．中国式收购对国家发展的影响

在现今的世界收购舞台上，中国企业所从事的收购行为显然未到可以担当主角的地步。据相关部门统计，中国在全球快速发展经济中所占的份额占据了高达30%的百分点，但是，在全球各国对外收购案总统计中所占据的份额仅为11%。在国家实力决定国际地位的当代世界中，中国企业是否有能力进行大规模跨国界的合并，成为了与国家发展息息相关的重要所在。

中国企业向外收购所遇到困难

在进行国外公司的融合与收购行为时，中国企业往往会遇到以下的种种问题：

1．在整个收购行为进行的前期，中国企业缺乏全球化的战略与整体的自我认知，特别是对自身收购角色的认知。当有机会出现时，中国企业往往无法发挥自身的优势，从而陷入被动的状态，因此，大部分中国式收购的成功或失败往往处处弥漫着机会主义的色彩。

2．许多中国企业对于目标所在市场的详细情况缺乏相应的深刻认识，如政策环境、竞争对手的发展，分销渠道等情况，而这一欠缺使企业无法发挥自身的优势。

3．虽然目前中国式收购极为盛行，但是大体上来说，中国式收购还未形成富有经验的收购能力。例如，对目标的具体评价、谈判经验、已成功的收购企业应进行何等的整合等问题。

4．中国企业往往会在收购行为完成之后，无法克服必要的文化障碍，而这也是管理层需要去面临的最大任务之一。对于中国与外国之间所存在的具体文化区别，则需要收购者拥有更大的决心与更为灵活的对市场信息的反应能力。

5．中国企业在进行交易时所选择的一些企业都是处于亏损甚至于破产状态的，而收购这样的企业明显具有着极大的挑战性。收购行为成功后，中国企业是否可以驾驭这些企业，便成为了自身需要面对的重要问题之一。

6．在市场管理方面，中国企业存在着欠缺，而且在公司具体治理、管理层结构颁布、管理技巧、信息系统等方面，与一些全球性的跨国大企业相比，中国企业还有很长一段路要走。

7．在收购问题上，中国企业无法得到较强的协同效应，而在最佳运营模式的选择上，中国企业也有明显的不足，无法从收购目标那里直接借鉴与吸收相关经验，在联合运营过程中的流程与重复部门的问题上，中国企业的处理经验更是匮乏。

由于中国企业与西方竞争对手之间并不存在高生产重叠度，所以，与其他国家的收购企业进行比较之下，中国企业将工作机会减少的可能性明显小出许多。此外，在研发能力与销售网络方面，中国企业明显比一些西方的收购者具有更大的价值。

我国对外海收购失败的原因

一、国际政治风险

目前，中国企业海外收购之所以会失败，很大一部分要归结于政治因素。大多数进行海外收购的中国公司是国有企业，即便有些企业纯粹是民营性质，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。

二、收购的战略目标不清晰

中国企业进行海外收购的动机非常复杂，当海外收购的商业考虑让位于政治使命、管理者业绩甚至资产转移等因素之后，外国收购的风险便大大增加。

三、对收购目的国的法律法规了解程度不够

当中国企业走出国门，踏进法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作收购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际收购的额外风险。

四、评价目标公司方面存在缺陷

由于双方信息的不对称和道德风险的存在，被收购企业很容易为了获得更多利益而向收购方隐瞒自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使大多数企业在成功收购后落入经营泥潭中，难以自拔。

五、融资及收购原因

在收购行为的具体实施过程中，由于收购动机以及目标企业收购前后资本结构的不同，还会造成收购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率出现种种差异。一般情况下，被收购企业对他方的收购行为往往持不欢迎或不合作态度，他们可能会不惜一切代价组织反收购，提高收购成本，增加收购后的整合难度。

六、收购技巧和谈判经验缺乏

通常情况下，中国企业往往在进行收购的过程中，对媒体采用比较低调甚至是沉默的做法，而这样很容易会让被收购方所在国家与民众引发种种揣测，从而增加收购难度。例如，海尔跨国收购美泰克失利的主要原因就是对公众沉默。

七、收购后整合不利

在收购行为完成后，收购方企业和目标方企业将面临一段复杂艰巨的整合期。以实际情况来看，我国很多企业在实施国外收购后，并未曾达到预期中的盈利与联合经营效果，TCL与联想收购后产生的严重亏损便是典型的例子，而这也凸显出中国企业在外国收购整合能力方面的欠缺，而极度缺乏具备国际经营经验的管理团队则是中国式收购无法忽视的缺点。

编辑推荐

　　《中国式收购》解读中国企业海外收购中的暗战　　探究中国企业收购的美丽与哀愁　　著名经济学家蔡文浩教授　　百万畅销书《水煮三国》作者成君忆　　财经畅销书《郎成平说对了吗》作者叶楚华

作者简介

《中国式收购》内容简介：当前，中国企业频频出手收购外国公司，引起了国际瞩目。中国企业走出国门，参与到国际竞争中，无疑会对中国企业的发展产生巨大的影响。然而，就目前而言，中国企业虽然对海外企业进行了大举的收购，但是成功的案例却并不多。如何避免“消化不良”的情况出现，是中国企业面临的现实问题。《中国式收购》竭力为读者朋友讲述中国式收购过程中所经历的美丽与哀愁，让更多的读者朋友对中国式收购有个清醒的认识与理解。

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