《发现利润区》书评

商业模式的泛泛介绍

本书总结了22种赢利模式，配合案例，有一定的解释力，但有的模式稍显牵强和薄弱，模式之间存在模糊与交叉，并不严谨。在金字塔模式中，作者提到，控制产品金字塔顶部的企业，会推出面向低端的防火墙产品，以阻止竞争者从低档产品开始的破坏性创新（记得有一本书专门讲自底向上的破坏性创新过程）。例如低端的瑞士手表配电盘模式的企业充当高价值的中介，以降低买卖双方的成本。这个配电盘连接的买卖家越多，就越有价值创业家模式：大型企业通过不断分拆成立新的公司，来避免官僚化，保持与客户的联系和极端的节约。阿里系应该属于这种方式。正如份额是浮云，利润率才是王道一样，利润率也可以成为浮云，如果利润的获得是建立在很高的资产密集度上的。资产密集度(asset intensity)越高，对利润的拖累越重，会吸干企业的现金流。企业可以通过建立战略控制手段来保护赢利：品牌、专利、版权、产品开发提前量、20%的成本优势、控制分销渠道、控制供货、控制客户信息、独特的企业文化，以及控制价值链。在很多行业中，经验曲线的作用并不大，甚至完全没有(BCG丛书中对经验曲线强调的有些过了)，比如投行、不动产、商业贷款、航运业。由于大额和小额交易具有等量的成本，这些行业适用大额交易模式，控制大额交易能够获得更多回报。

不错，很有参考意义。

本书把如何围绕客户及创造客户价值的营销理念与财务基本概念结合起来，针对市面上的成功企业，抽象出一些可以借鉴的模式。虽然不够严谨，但却颇具参考意义。企业可以通过阅读这些例子，来启发创建出自己的独特的商业模式。这本书中提出的紧贴客户而不是仅仅依靠抽象市场调查的观念，在另一本《谁说商业直觉是天生的》书中有更为详细的论述。同样，在《创新艺术》一书中也表达了只有紧贴客户才有可能创新的观点。可见，紧贴客户是营销创新的一条基本原则。相对而言，营销管理则更多是原则和宏观层面的概念。

摆脱旧有模式，发现利润区

书评人： 荣振环 　　　你如果发现赚取利润是一件很难的事，我建议你看看这本书，并且重新思考你的商业模式和利润模式。　　《基业常青》一书中提到一句话很到位：企业的利润就像人体需要的食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命，但是这不是生命存在的目的和意义。　　这句话清晰地点名利润的价值和意义。首先，没有利润就没有生命。同时，不能以利润作为企业经营的使命，那样就是本末倒置，肯定不会长久。　　企业在找到价值和使命之后，要密切关注利润的获取，以便持续地补足生命必要的元素。　　当利润出现问题后，企业就应该思考利润区又没有出现问题。　　比如，英特尔曾经在存储芯片上拥有非常大的份额，可是利润并不十分乐观。眼看昨天的利润区慢慢变成今天的无利润区。英特尔陷入思考：争取数量增长还是价值增长？最后企业毅然放弃存储芯片，全力进入微处理器的研发和设计，并且不断推陈出新，在价值层面重新开品利润区域。　　书中提到，有的时候，没有增长或是低增长的行业却产生一些世界上最成功的企业。比如可口可乐、通用电气、斯沃琪手表。这就告诉我们，企业不要总把行业作为做不好的借口。　　文中关于市场份额的评述也值得我们思考：　　常规的市场份额观念：获取市场份额，利润自然来。　　创新的市场份额观念：关心顾客看重什么，在何处可以获利，如何在该处获得市场份额。　　这也是顾客和市场导向的问题，企业要从做所有的事情或我们能做好的事情，到客户看重的事情和我们擅长的事情。从顾客的利益出产生的份额往往能够得到利润的最大化。　　文中提到一个概念叫防火墙产品。就是阻止竞争对手的产品。　　并列举了几个案例，我简单提炼一下：　　1）瑞士制表商开发一款价格超低，有利可图的手表品牌斯沃琪，为浪琴、欧米加、雷达等高档品牌建立保护地带。这种角度来看，斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品，阻止竞争对手的进入。以至于精工减少在钟表业的投资进入网络系统领域，其认为比较而言思科更容易对付。　　2）马特尔玩具公司生产低价芭比娃娃，不给竞争对手留下空隙，保护金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利润。　　3）如果没有防火墙产品，利润空间地带就会被人家侵占。1965-1995年美国汽车业就是一个例子。　　日本汽车商首先生产低价位有利可图的汽车，占领金字塔底端，然后再逐步攻向顶端，生产了丰田极品，凌志，尼桑无限，向利润高区域进军。　　客户并非原封不动，利润区随着竞争和市场环境的变化也会逐渐退化，企业需根据变动进行改动。我在《定位不是静止不动》一文中也明确表露着各种观点。随着时代的发展，消费者变化和漂移的速度越来越快。企业需要以一种动态的思维来发展运作。当利润停滞不前时，不妨摆脱旧有的模式，重新开创新的利润区，并且建立有效的防护地带，才能保证企业的持续盈利能力。

盈利模式解释手册，助于从利润角度理解企业行为

这本书的价值不在于逻辑强健，而在于其对盈利模式的系统整理。作者是做管理咨询，这样的整理是企业在思考战略时必须应该翻翻的手册。有人说它各个模式之间边界不清，逻辑不完善，我从商业的艺术性角度来说是不认可的。但，即便是有些严谨上的问题，亦丝毫不妨碍它给出的另一个视角所能带来的洞察和对一些企业家的启发。——翻开，看看你关注的企业是什么模式，看看你的企业在哪里耕耘。同时，需要注意的是进来商业生态变化不穷，这些模式的描述和组合能为我们带来解释和反观，但如果要用在未来的模式设计上，还有更多的细节或者变型、创新之路需要企业家去完成。这更像是一本解释手册，而非设计指南。

产业战略

每个个人都是从事具体的行业的一直想总结和收集各个行业的产业战略方面的书，并整理编辑。谢谢大家一起来做这件事情吧！PC及计算机：戴尔直销

我还是爱教材

我的战略管理老师推荐的，人大产业经济学科班出身的，教我们战略管理。他说，《蓝海战略》看看就好了，《发现利润区》深刻，可是我不爱，我甚至觉得因此而讨厌战略管理和组织设计（年少轻狂啊）。也许我还是爱教材，规规矩矩的样子。特别郁闷的原因是：1，几乎所有管理学的书本都充斥着一种"必胜"的狂热情绪，而不去想管理学最大的难题其实是实践。明茨伯格举了一个很有趣的例子是这样说的，如果老板骂，你们这班笨蛋，我的天才战略都无法执行，怎么能成功；如果这班“笨蛋”足够地聪明，可以反问一句，您这么聪明，为什么不能制订一个我们可以执行的战略。2，明明是一本讲故事的书，却冠以“深刻”的名字更让我无比郁闷。总是讲这故事是如何如何地巧妙，但是巧妙的故事并非放之四海而皆准的，可以作为一个参考，但也只能是故事选之流吧。常听人言，守正出奇，正都守不了，如何出奇呢。如果说做企业，其实没有夕阳产业（当然话不能太绝对），真正用功的企业才有可能胜出。以下是当时的一些记录，三个月前写的。《发现利润区》是一本关于“企业设计”的书，我是从案例开始看的，因为这些天实在是厌倦了理论，如果喜欢看理论可以去看任浩老师的《现代企业组织设计》。书是美国人写的。里面有个很重要的指标是：市场价值/销售额，这个比率越高越好。其实我不是特别明白这个市场价值是怎么评估出来的。另外，无论哪一种模式，都不是没有失败过，尤其是在《第十三章　比尔盖茨—创建行业标准的企业设计》里，列举了N多创建行业标准但是不赚钱的例子，其中有一句话我无比愤怒“一个标准当中包含的技术可以被复制和模仿，但是一个基于标准的企业设计却很难为竞争者仿效”；无论哪个案例中的牛人也不是没有缺点，阿喀琉斯是神还有个脆弱的脚跟，只有偏执狂才有成功，呵呵。案例一：杰克·韦尔奇-----为客户提供解决方案的企业设计《发现利润区》的观点是：杰克对商业始终有一种强烈而正确的直觉：不是第一，就是第二；群策群力；卖解决方案。但是看了《杰克·韦尔奇自传》，我看到的是一个执行力无比强大、无比凶狠的杰克，而不是这些管理的科学、艺术。案例二：罗伯特·郭思达-----管理价值链企业设计本案例讲述可口可乐和百事可乐的故事，核心观点是，可口可乐控制了价值链最赢利部分，即销售渠道与质量管理。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东收益下降。对价值链上的关键环节进行收购是重要的，但这会扩大公司的资产规模，从而有悖于提高股东收益的目标。关于控股合并，也许，可口可乐收购装瓶商具有很好的启发意义。由于持有49%的股权，可口可乐公司对装瓶商控股公司持有控股权，但在财务上不实行合并报表。可口可乐剥离出装瓶商控股公司之后降低了资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，公开募股得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。其中有一个我很好奇的细节是，纽约贝弗马克公司（Bevmark）怎么给可口可乐与百事可乐公司同时做咨询？在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。但是做人和做公司是不一样的，李健说，不确定性才有魅力，嘿嘿。案例三：安迪·格鲁夫----领先两步的企业设计虽然大多数行业，诸如广告、会计、咨询都以客户数量作为成功的度量指标，但他们大部分都是服务行业。在以产品为中心，以产品市场份额作为度量成功主要指标的计算机行业，英特尔的征服行动是独一无二的。格鲁夫说，只有偏执狂才会成功。彼得·德鲁克也是这样认为的。他说：“只有偏执狂才能真正成就大事。其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春，像富勒和麦克鲁汉这样的人，才可能让他们的使命成真，而我们却兴趣太多，心有旁骛。“时机一旦成熟，这种高效而又富于坚守精神的人就会造成相当的影响。而其他像我们这样有很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。”案例四：珀西·巴尼维克-----全球专家网络型企业设计我没看出来凭什么就他可以签订价值共享合同。未完待继……

原著是1998年的，你认为它适合互联网时代吗？

我发现很多书都是很老很老的，现在翻出来重新出版。比如说这本《发现利润区》，其第二版，就已经是2003年出版的了(原著是1998年的！)。有些书不容易被时间淘汰，比如说《与鲨共泳》，是20年前的《攻心为上》就很好，现在依然值得全面学习。但对于这些商业模式的书，我怀疑它是无法反应目前互联网时代的利润点的。