《横向领导力》章节试读

《横向领导力》的笔记-第25页 - 真正的领导者，不需要职位

如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提出想法，做出表率

《横向领导力》的笔记-第4页 - 第一部分：真正的领导者，不需要职位

与人合作是非常困难的。当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗。与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了。
没有人能让局面有所好转
当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经耗费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。
这段对我而言，很重要。因为工作的几年间，我常常会有困惑，在和别人合作的过程中，常常会有挫败感。偶尔与一些同事提到这些时，他们并不会说真话，只是说“还好啊，我和他们一起工作觉得还挺顺利”之类的话。因而，每当我有这样不好的感觉时，我总觉得是自己的错，会不会是我哪儿出了问题，会不会是我太过强势，没有替他人着想。常常遇到这些情况，又无法解决时，我便会压抑自己挫败的感觉，强迫自己完成。或是走极端，既然和这些人不能好好合作，说了也没用，还是换一份工作，以为换了新同事情况就会有所好转。
至少，这段话让我明白，团队合作中出现一些不快的情况，不一定是我导致的，这样的挫败感人人都有，只是他们选择不承认罢了。

《横向领导力》的笔记-把好的想法转化为行动计划 - 把好的想法转化为行动计划

　　许多人的想法很好，但是他们常常一事无成。制定良好的决策并不等同于将其付诸实践。艾伦以前的雇主兼导师拉尔夫·科弗代尔过去常常说：“在我决定起床以后，我仍然可以在床上躺一整天。”许多有创意的聪明人并不擅长做事，因为他们忽略了把好主意转化为行动计划这个步骤。俗话说得好：“通往地狱的道路是由良好的意图铺就的。”因此，你需要将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。
　　你应该将想法付诸实践。在第四象限，你应想出一组行动计划，这些计划应足够具体，足以指导你的行动。《谈判力》一书提出了让建议易于被人接受的好处。在第四象限，你应该把建议转化成可行的计划。所谓“可行的计划”，指的是一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。

《横向领导力》的笔记-第25页 - 真正的领导者，不需要职位

你提出的想法必须要停留在想法阶段，不能是结论、决定、通知，因为这些想法还要接受人们的讨论和检查。你做出的行动应该是有效果的，不能仅仅是作秀，应该能够供别人借鉴使用

《横向领导力》的笔记-第113页 - 5 计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美

确实好

《横向领导力》的笔记-第30页 - 真正的领导者，不需要职位

你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时事最有效的

《横向领导力》的笔记-第20页 - 横向领导 怎样巧妙地影响他人

从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善问题的过程。

《横向领导力》的笔记-建立一组目标 - 建立一组目标

　　有一个很有名的故事。有一个路人看到一个人在路灯下走来走去，路人上前询问他是否需要帮助，结果那个人说他正在寻找丢失的汽车钥匙。两人找了一会儿，路人问那个人是否记得要是掉到哪里了，那个人回答说：“我是在这条街上大约半个街区的范围内丢的钥匙，但是只有路灯下面能看清，所以我一直在这里找。”这个故事告诉我们，工作时不能仅仅挑选容易的事情去做。
　　要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
　　你的长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。当你知道优质的目标应该具有的特征（优质的目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标），你就可以考虑如何选择目标了。
选择最能激发自信的目标
　　有时你会被一个长远目标所鼓舞：“十年以后，我想让我们公司的分支机构遍布全球。”或者，你可能对每天的工作任务很满意，相信你会取得良好的结果：“我为我们的公司而自豪。我热爱我的工作。”当你制定目标时，你应该选择一些有意义的目标，而且让其他人也接受这些目标。
修改近期目标和远期目标，使之相互协调
　　不管你最开始选择的目标是什么，你都应该不断修改近期目标和远期目标，直到你对不同时间段应该取得的成绩感到满意。
　　想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己的长期目标，但是知道自己明天想取得什么结果。如果你对接下来想要做的事情感到犹豫，应该问一问自己“为什么？这么做是为了完成什么？”
　　如果你对这个问题有了一个答案，你可以再问一次同样的问题。你可以将这个问题重复许多次，直到无法回答为止。在探寻动机的过程中，你不需要寻找唯一的“正确答案”。你最好能想出许多可行的目标，然后从中选择。
　　例如，如果你整体上对每天的法律工作比较满意，但也不是事事顺心，你可能应该扪心自问：“我做律师的目的是什么？”你能不能离开这个行业做点别的事情呢？如果你的理由是被动的，例如你不知道不做律师以后如何还房贷，那么你应该考虑一些从事法律工作的积极理由。经过思考，你可能发现自己喜欢代理某些类型的客户，不喜欢代理另一些类型的客户。也许你喜欢代表不是很富裕的群体处理环境方面的诉讼；也许你喜欢帮助高科技创业公司，因为这些公司可以促进经济增长。不管你喜欢哪种客户，你都可以试着建立这样一个中期目标：寻找一些伙伴，组建一家自己的公司，更加专注于为某些类型的客户服务。
　　接着，你需要再次提出同样的问题：“为什么？”你为这些人提供法律服务的目的是什么？是为了赚钱吗？是为了赚到足够多的钱来“做好事”吗？是为了让世界变得更加美好吗？变得对谁更加美好呢？如果你能制定出一个比较远大的目标，你可能会变得更加快乐、更有效率。
　　督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助你们获得一些深层次的总体行动指引。经过思考，你们可能会改变之前的中期目标，修改下一步的行动计划，使它们与长远目标保持一致。
　　想一想“通过什么途径实现目标？”当我们制定完长远目标，开始制订中期目标和近期目标时，我们会问自己：“怎样才能实现长远目标？通过什么途径？”假设一些有志之士以建立全球联邦政府为目标，他们应该想一想怎样才能做到这一点。哪些中期目标与这个长远目标相一致？要想知道明天应该做什么，他们需要在遥远的未来与今日的现实之间架设一些桥梁。这种中期目标可以是以实现终极目标为己任的世界联邦党，还可以是宣传终极目标以赢得支持的书籍或课程。
　　
　　个人目标
　　前面提到的那位缺乏积极目标的律师不必安于现状。他可以为自己制定一个目标，而不是期待他人为自己提供目标。他可以制定这样的个人目标：
　　长期目标
　　五年之内，我会开一家私人律师事务所，专注于我最喜欢的案件：软件知识产权案件。
　　中期目标
　　两年之内，我会与这个领域的三个客户合作，并且凭借自己的力量给公司带来两个客户。在业内我将以擅长知识产权领域的案件闻名，我将发表一篇关于软件版权案件的文章。
　　近期目标
　　到这个月的月末，凭借我在目前案件上的优异表现，管理合伙人将同意让我来wt口头辩论。我会在业余时间研究斯坦带来的新案件，并向他提出一些良好的建议，让他把新案件交给我来处理。我会加入版权商标律师委员会。

《横向领导力》的笔记-四步：数据、分析、方向、下一步 - 四步：数据、分析、方向、下一步

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《横向领导力》的笔记-第60页 - 目标整理术：把团队拧成一股绳

团队合作不佳的第一个问题：目标不一致。一致的目标会把团队的成员团结在一起。
很多团队的目标制定的不一致，有时候也会很空洞没有激励团队的作用。而且目标需要不断去修正，要着眼于未来。
目标的建立：长远目标（必须能鼓舞人心）；路标式的中期目标（必须贴合实际，便于测量）；一些近期目标（当下我们能做到的）
长期目标是愿景，中期目标是路灯，近期目标是脚步。
在工作中，目标混乱会严重阻碍工作的前进，或者不是每个人都知道团队的目标是什么，而且每个人的利益不同，要想让他们想到一块也不容易。团队的目标理想状态就是一起制定一组能够指引和激励团队的目标。
团队目标制定的最佳就是成员人人有参与感，参与进目标的制定。可能不同管理阶层制定的目标是不一样的，但都是为了终极愿景而服务的。

《横向领导力》的笔记-第13页 - 横向领导：怎样巧妙的影响他人

我们必须先接收这样的现实问题：
你无法改变别人，因为，你发出的命令无法鼓励他人改变行为：
先谈谈人性：
1.~大家不喜欢“命令”~大家总是觉得自己更“高明”~
2.大家都是“self-centered",告诉别人”应该怎么做，暗示了别人他们的地位比你低~
让我们展开来看看，告诉别人“应该怎么做”，有什么弊端：
1） “我要求你怎么做~”“你最好~”“你应该~”，“能不能~”，使用这些语言会让你的同事把你的要求理解成“指责”。
试着使用这些词语：“可行吗~”“最好是~“”请“”麻烦~“，平时注意看看这些词语哪些能得到更好的反馈。
2）告诉别人”应该“怎么做，等于你自己把自己抬向了”指导者“，而没有人会甘心成为”追随者“。从内心是抗拒的。所以，让大家成为”共同发起人“是更理智的。
回想了之前自己带团队的经验，我犯过以下错误：
1，自觉把自己放在了”指导者“的位置上，习惯以“命令”的方式做事。
2，自己有了想法，但自己没有理清思绪，大家没有参与思考的过程，我单方面发出结论是无效的。
3，自己没有过硬的“专业技能”，会导致整个团队缺乏向心力，解决问题的力量比较弱。
4，自己本身不成熟，顺应本能和欲望做事，会把自身的不安全感和猜疑，扩散到整个团队；
5，凭个人喜好，拒绝某个人参与团队决策，给团队成员造成危机感；
借鉴了本书中的建议，又结合最近经验，得出以下建议：
【1. 要有过硬的专业技能，提出问题时有完整的思路、耐心的解释自己思考的全过程，让大家知道“来龙去脉”，说出来的话要“有道理”，才会有人听你的。你如果自己一知半解，说一半想一半，谁会听一个半吊子怎么讲】
【2.注重团队的培养，每个人都是团队的一部分，任何决策都要全员参与】
【3.出现问题时，要对事不对人，要研究是做事的哪个环节造成失误，而不是研究人的问题，这样才不会让其他人产生很强的危机感，人们在感到安全的前提下，才会思考如何改进自己的行为】
【4.斟酌同事的能力和需求，分配给他们有“吸引力”的角色，你分配的角色要让人更有力量，要让他“收益”，大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少人喜欢低人一等。】
【5.保持开放心态，不要局限于自己的“好点子”，要听别人更“高明”的见解，一个优秀的领导者，首先是一名合格的“追随者”，我觉得这句话说的很好】
【6.当你提出“问题”的时候，一定要说明自己提出这个“问题”的原因，以免引起大家对你意图的揣测，而不是关注如何解决问题】
【7.提出问题时，使用开放式问题，不要用“引导性”语言，比如是或不是，不要猜测，让别人认真思考，不要受你干扰】
问：我想知道如何在工作时，提出问题，又让同事自我感觉良好？这是个技术活，印象中比较强势的领导都是在打压错误的做法和想法。

《横向领导力》的笔记-第32页 - 真正的领导者，不需要职位

当你询问一位同事的意见时，他不会认为自己受到了批评，反而会感觉自己受到了恭维。他可能会抵制别人提出的解决方案，但是面对开放性问题时会亲自思考，想出自己的方案。此时它不是处于从属地位或者次要地位，而是团队的共同领导者，能够对结果产生重大影响。

《横向领导力》的笔记-第18页 - 真正的领导者，不需要职位

面对分歧，很多人会采取回避态度。倘若他们无法参与决策，他们可能会完全退出，让其他人完成这项工作。如果你想充分利用团队中所有人的想法和力量，不就不该将某些人拒之门外。

《横向领导力》的笔记-第15页 - 第一部分：真正的领导者，不需要职位

肇因：你发出的命令无法鼓励他人改变行为
1、告诉别人应该做什么暗示了他们的地位比你低
（1）你的同事会将你的要求理解成指责
（2）你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要
2、单纯告诉人们做什么并不能说服他们
（1）人们不理解为什么要改变
（2）他们没有参与思考过程
（3）他们没有看到你把想法付诸行动

《横向领导力》的笔记-第47页 - 制定良好的的个人目标

一组优秀的目标应符合四个标准：
1）鼓励你付出更大的努力
2）有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估
3）鼓励你从现在开始努力
4）保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果
——能说，和工作kpi一个道理吗？简而言之：数字kpi+时间kpi

《横向领导力》的笔记-第15页 - 真正的领导者，不需要职位

把所有的错误归结给同事对解决问题于事无补。如果你的同事都不够优秀，那么你能做的只有离开目前的环境，或者辞去工作另谋高就。如果至少有一部分问题出在你身上，情况就大相径庭了。此时你只需纠正自身的问题，就能使局面大幅改观。你对目前不利局面的责任越大，你扭转局面的力量越大。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚。你应该关注自己的行动，而不是责怪别人，因为这样可以让你变得更强大。

《横向领导力》的笔记-第158页 - 反馈的艺术：不断提高工作效率

培养一项技能：学习如何通过反馈帮助他人
问题：有能力帮助同事的时候，我们没有伸出援手
原因：我们缺乏反馈的技巧
解决方案：
（1）明确反馈的目标
（2）区分感谢、建议、评估
感谢：鼓励对方，提升士气
尽早感谢，经常感谢
通过表达自己的感受来影响他人的感受
寻找闪光点
（这个地方感触比较深，表达感谢会影响到他人的感受从而影响到双方的关系。书中举例说，一位丈夫提早下班为妻子做晚饭，可是妻子吃饭时第一句话是“辣椒是不是放少了”。妻子的回应是厨艺，丈夫想听的是妻子是否感动。他不清楚妻子的目的是如何可能会胡思乱想。因此，类似的情况很多，无论目的如何，表达感谢和赞美是第一步。在回家的第一顿饭的时候，老爸精心准备的菜问我怎么样，我挑了一点厨艺上毛病。现在想想，我应该表达的是感谢和赞美，我本来就心存感动。感谢和赞美是有效的反馈形式，能够让对方感觉到自己的重要性和愉悦。同时挑出闪光点，以感受影响感受。）
建议：提出建议帮助别人提高技能
侧重于工作内容和工作方式，必须对事不对人
首先，应该向对方提问，了解对方的想法
询问合适的提出建议的时机
考虑到对方的偏好
对有效的工作方法给予肯定
对需要改变的地方提出建议
分享具体的数据和思路，可提出启发性的问题。
评估：仅仅在需要的时候才评估
作者认为，横向领导力的反馈 形式是在营造团队里更好的反馈模式。为了让团队的反馈效率更高，横向领导力的人可以做出表率，把反馈表现出来。具体如下：
对团队的其他人表示感谢
请求别人指导你
告诉他们哪种反馈能帮助你
书中有多个例子证明，沟通过程中，提出有启发性的问题，能够使沟通更顺畅。

《横向领导力》的笔记-全书 - 全书

1. 作者简介
作者Roger Fisher，是哈佛大学教授，畅销书《谈判力》《沟通力》的作者。历时七年，成就此书。
2. 本书主要观点
• 本书分为三个部分，第一部分告诉你，无需成为领导，才能做管理；第二部分为本书精髓（占本书篇幅的74%），详细讲解横向领导的五步操作方法：目标制定；整理思考；计划修正；激励管理；反馈。第三部分综合论述如何做更好的领导者。
• 要想让其他人发挥更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量
• 在工作中你需要制定三个时间段的目标：
--鼓舞人心的长远目标（5年）；
--本身具有价值的中期目标（2年）；
--一些可以去即可实现的短期目标（3个月）
• 系统思维的饼图框架：
Ⅰ数据—实际情况分析；
Ⅱ分析—导致目前情况的分析；
Ⅲ方向—解决问题的一个或多个方法；
Ⅳ下一步—实施的具体步骤。
• 现实生活不是考试的“Q & A”模式，我们面对的挑战都是开放式问题，没有完美的固定答案，只有在实践中不断修正计划，逐渐接近目标。
•
• 你可以寻找另一份工作，但你不能对当前的工作敷衍了事
• 每个人都很关心工作的隐形价值：尊重；自主性；自我的影响力
• 通过感谢（接受到的），我们知道自己属于集体，自己是重要的，自己的努力和贡献得到了承认。尽早感谢，经常感谢。
3. 读后感
虽然文中谈的许多对同事施加影响力的方法并不都适用于所有的职场场景，如工作伙伴的多少，单位的性质，企业的氛围等等。但很多观点还是很有启发性的：
• 无论如何，先把眼前的工作做好，做到最好，再谈其他
• 做事时多征求周围人的意见，并不会让你显得比别人笨，参与感对每个人都很重要
• 工作中制定长期，中期和短期的目标，并在实践中不断修正，对你的工作具有很强的指导意义
• 尽早感谢，及时感谢。不要以为是很熟的同事，感谢就是多余的。通过感谢，我们知道自己属于集体，自己是重要的，自己的努力和贡献得到了承认。小小的感谢具有四两拨千斤的效果。

《横向领导力》的笔记-第41页 - 做对5步，团队就是你的了

回顾过去可以帮助你发现一些可能的目标，知道自己应该做的事情、这些事情的紧急程度以及不如此做的危险。不过，回顾过去并不能让你获得足够多的行动指导。不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的只有未来。

《横向领导力》的笔记-第12页 - 合作很难？你还没找到方法

所讲：什么叫合作，合作是不同方法与思想的某种结合。合作就会产生差异，差异会提供资源，也会产生不同的思想和方法会更利于工作的进行，但是差异同时又是一种负担。负担会让人觉得合作产生问题，产生的问题一般在两个方面：合作不佳、感觉没人能让局面有所好转。

有感：人是社会性生物，在社会中合作无处不在，由于人的背景的不同所追求的也会有差异，真正的合作差不多就是把握好各自的purpose，然后thinking，learning，然后做出engagement,，合作中要及时feedback，合作后也要做一个feedback，为下一次更好在差异中实现目标。

《横向领导力》的笔记-尽量向每个人提供具有吸引力的角色 - 尽量向每个人提供具有吸引力的角色

　　让别人专心工作比让你自己专心工作更加困难。组织一个团队的关键问题在于如何安排工作能在整体上提高每个人对工作的满意度。
　　我们都很关心工作的隐性价值。人们对工作的投入程度取决于这份工作的隐形价值。首先，我们应该知道一份工作包含哪些隐性价值。
　　尊重
　　同事对我们的看法会影响我们对自己的看法。如果每个人都认为自己的工作能够赢得别人的尊重，那么我们会变得更加快乐，工作也会更加努力。
　　自主性
　　如果我们能够自由选择工作方法，我们就会对工作产生更强的自主意识，从而更加努力工作。
　　影响
　　我们想知道自己的努力是有效果的。如果能看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果，我们会获得更大的满足。
　　你应该努力为人们提供具有隐性价值的工作。一个人之所以与团队保持距离，通常是因为他感觉自己无法为团队作出贡献，或者团队不需要他的贡献。他的冷淡态度反过来又会导致其他人更加忽视他的存在。领导者（或横向领导者）需要解决的一个问题就是找出这种人所擅长的事情，并向团队提议设置一份能够用到这种能力的工作。
　　一位来自西非的军事参谋长参加了哈佛法学院的一个谈判课程。他非常善于调动每位同学在课堂讨论会上积极发言。老师们对此感到非常吃惊，问他是怎么做到的。这位军事参谋长说：“如果我手下有一个士兵不干活，而且战友们都不喜欢他，团队的前进速度就会慢下来，士气也会受到影响。这时，我会为这个士兵寻找一份特殊的工作。如果他跑得快，我就会让他把重要的信息送到前方的邮局去。如果他是音乐家，我就会提醒大家，我们需要为即将到来的国庆节创作一首歌曲。当大家看到一个人为团队作贡献，他们就会对他更加友好。很快，这个士兵就会融入到集体中。在课堂上，我会观察人们的一举一动，寻找他们感兴趣的话题。当我发现那些不爱说话的同学对当前的话题产生兴趣时，我就会请他们发言。“
　　不是只有正式的领导者才能想办法让鼓励的团队成员重新融入集体。将军在自己的军队中拥有领导权威，但他在课堂上没有任何权力。不过，他还是成功地让不太活跃的同学在课堂上贡献出了自己的一份力量。
　　几乎每个人都有一定的专长。你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做、而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易想出一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。

《横向领导力》的笔记-第30页

你为了影响他人而做出的示范在被同事看到时是最有效的。

《横向领导力》的笔记-第23页 - 第一部分：真正的领导者，不需要职位

你所分配的角色要有吸引力
如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少有人喜欢低人一等。

《横向领导力》的笔记-第76页 - 4 思考整理术：迅速找到解决问题的方法

本书这种简直手把手的level 适合我司啊。
这个要大家一起来比较好么。手把手的价值

《横向领导力》的笔记-第3页 - 任何人都是潜在的领导

不管你是不是领导，我们都建议你把自己想象成一个潜在的领导者。在实践中，你会发现，通过使用我们所说的"横向领导“能力，你完全可以让局面朝着更好的方向发展。
本书的目标是让你有能力与你的同事实现高质量的合作，取得高质量的结果。你无须拥有高于同事的权力，只需要使用横向领导方法就可以如鱼得水。横向领导力包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些”参与式“领导方法。通过这些方法，你作为团队的普通一员，也能使用提问、作答、行动的方式促使他人更好地共同工作。

《横向领导力》的笔记-第19页 - 真正的领导者，不需要职位

即使你对思考的过程做出了清晰的解释，这个计划还是你的，不是他们的。你虽然把工作的思路告诉了他们，但是他们并没有这种想法的“所有权”。如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。

《横向领导力》的笔记-第18页 - 第一部分：真正的领导者，不需要职位

单纯告诉人们做什么并不能说服他们
那么，你为什么不把所提建议背后的想法说出来呢？也许你自己还没有把想法完全理清。

《横向领导力》的笔记-第47页 - 目标整理术，把团队拧成一根绳

最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐的工作，而是你在未来的时间点取得某种可以衡量的成果。良好的目标应该是名词，而不是形容词。

《横向领导力》的笔记-第1页

笔记摘自 战隼老师 （warfalcon）微信 （read01)
不是领导怎样与他人合作完成任务，当你不是领导者时你可以提高个人工作技能，里面有几个要点。首先你必须要根据结果来制定目标，同时要在学会有条理的思考，在职场上工作没做好的一个原因就是思维没条理，不知道从何下手，书中提供一个饼图分析法的思维框架来帮你导致找到解决当前问题的方法。
实际上这种方法是按照：问题--分析--方向--计划 的顺序进行分析和思考 ，想做一个没有头衔的领导者，要学会制定别人无法制定的决定，按情况对别人下命令并接受，特别是在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导者。
### 饼图分析法 ###
使用起来非常简单，拿一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。由此得到的四象限将思考划分为四个基本类别：
- 数据--实际情况或问题
- 分析--导致目前情况的原因分析
- 方向--解决这些问题的一个或多个一般方法
- 下一步--实现某个方法的具体步骤或计划
当你使用饼图来分解问题时，基本就会知道一个问题应该从何下手了。
饼图的整体结构很好，它将不同的考虑方向分门别类地列举出来。你可以用饼图来组织你的思维，制定出扎扎实实的计划，来解决你在工作中遇到的问题。
### 数据：寻找制订决策所需要的信息 ###
不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？
问题：仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
**检查表：**
你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
**这个检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式：**
目标：
- 我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
思考：
- 我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？
- 我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？
- 我们的理论是否与实际情况相符？
- 我们的思考方向是否相同？
学习：
- 我们是否定期总结经验吸取教训？
- 我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注：
- 每一项任务都有人负责吗？
- 每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？
- 我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈：
- 我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？
- 我们会就具体的工作问题相互指导吗？
**如何避免个人偏见？**
你可以使用“三个立场”：
- 第一立场：“我”；从个人角度来看可以获得哪些信息？什么是重要的？
- 第二立场：“他们”； 站在他们的角度考虑问题。可以使用“角色颠倒”。
- 第三立场：“看台之上”。
角色颠倒：可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。可以找个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。甚至可以用这种方法与你与他人的谈话重新上演一次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。
### 分析：应该静下心来寻找原因，而不是立刻对眼前的问题作出反应 ###
分析应以实实在在的数据为基础。
当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
- 顶层的“结论”；
- 中层的“推理”；
- 底层的“数据”。
用这种方法对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。
**数据：**是你直接观察到的信息
**推理：**运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。
**结论：** 对观察到的数据进行推理得到的结果。
可以用来提高你分析工作问题的准确度。特别是当你对一个结论没有把握，可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。
### 方向：想出具体创造力的想法 ###
可以将思考分为三部分：产生想法--评估想法--作出决定
第一步：使用头脑风暴（任思维自由驰骋）来产生各种创造性想法。
第二步：对不同的想法进行优缺点评估
第三步：做决定，在可选方案中做出取舍。
### 下一步：把好的想法转为行动计划 ###
在第四象限中，应该将想法付诸实现，转化为“下一步”行动，即目前要做的事情。
如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
在一个团队中，可以使用饼图让大家在同一个思考框架里进行同步思考，这样可以帮助我们理解何处处在分歧、为什么，然后才能就具体行动达成一致的第一步。这种方法能够帮助我们加快讨论速度。
### 总结： ###
这些可能看起来还会有些不太容易理解，最好的方法是现在立刻拿一个问题尝试一下。
准备一张白纸和一支笔，在上面列出一个你当前压力最大、最困难、最想解决的一个问题，工作或生活上都可以，在纸上写下几个关键字，按上面的建议来写下里面的内容。
- 数据：问题是什么
- 分析：可能的原因
- 方向：可以的解决方案
- 下一步：接下来要行动的步骤
把这几个步骤从头走一遍，看看效果。
我尝试用这种方法来分析一些目前遇到的问题，发现这个分析法对于逻辑思维比较弱或者遇到问题时完全不知道从何下手的情况，效果特别好。
强烈建议大家多实践几次，千万别只停留在阅读上，我的目标是让你从一个阅读者变成一个行动者。喜欢反馈你的行动结果。

《横向领导力》的笔记-第3页 - 引言：任何人都是潜在的领导者

横向领导方法包含三个基本步骤。
第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。
第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解。
第三步是学习一些“参与式”领导方法。

《横向领导力》的笔记-第1页 - 合作很难，那是你还没有找到方法

读一本书，解决一个问题，对书本身不能执着，没有思考和实践验证过程的读书，会让人变傻，还不如目不识丁脑子清楚。
阅读书籍：《横向领导力》
我对这本书的期待是：
1）教会我如何更好的与人沟通；
2）教会我如何促动别人与我合作；
3）教会我提高自身的工作能力；
4）解答我一直以来对“如何带好团队”这个疑惑；
结合我身处的环境，有这样的问题：
1，领导总是有很多会议，但是会议并没有实际解决过问题；会议的时候提出的问题都很中肯，会议结束之后，该存在的问题都还存在。
2，身边既有想有成绩的人，也有得过且过的人，如何促成这两种人的合作；
3，身边到处是效率低、拖延症的现象；
4，能自己做好的人也不少，但能带好团队做好的人没几个。
这些都符合本书中第一章讲到的现状：
1.合作不佳，如上我所说的问题；
2.没有人能让局面好转，当你强烈的表达出来自己对公司存在的问题心怀不满时，你自己也成了问题的一部分；
那造成我们“合作不佳”的真实原因是什么呢？
1. 个人技能有限；个人技能有限，自己在工作时尚无可以遵循的固定体系，又谈何需要他人的“配合”？如何配合你，你自己需要什么都不清楚。
比如，你这个月打算做哪种形式的促销，针对哪个产品，由此，你需要谁对你做什么配合？你需要其它部门的人对你的工作做哪些基础的支持，甚至包括生产部门的备货，每个环节需要什么样的配合，都要做到心中有数，这就需要个人技能上过硬，才能“因果协调”，计划顺利实施；
2.我们对良好的合作缺乏清晰的认知：什么是“合作”，你说一件事他答应了就是合作吗？你们一直很愉快的相处就是合作吗？
有人认为合作的关键在于对同事的“友好”？但这种人往往在工作中效率非常的低~
什么是良好的合作，良好的合作是指整个集体的顺利运转，有效率，有成绩，每个人都知道自己在这个运转的圈子里该干什么，怎么干。
比如，一个良好的电商业务，要对下个月的销售有预估、对费用和产出有把握，并且对如何实现“销售预估”有整体打算，她需要向团队沟通的是下个月以什么营销方式、重点产品等来实现她的销售预估，团队控制库存的人员需要根据她的总体预估，来备货、补货、协调一切与库存有关的工作，而美工根据营销方式和时间安排来安排页面内容；这就是个简单、有效的循环；
3. 我们不知道如何影响他人。
这是最难的一点，具有足够权威的领导都很难影响他的下属，更何况同事呢？
一个团队里，大家性格迥异、经验程度不同、有一些坏习惯也不是领导下达命令就能停止的，领导下达的命令无法让任何人获得新的本领。
看此书第一章给出的方法论：
1.提高个人技能，为团队做出更大贡献：
如果你想成为横向领导者，你必须成为一名优秀的追随者；对于见习者来说，最重要的理论不是对问题复杂的分析，也不是详细的工作守则，而是掌握实用工作要素：目标，思考，学习，专注，反馈；形成良性循环，让自己成为技术过硬的人再说。
2.促动大家共同使用这5种技能；
3.学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧；
提出问题，让大家一起思考某个合作中的问题并寻求解决方案；说出自己的想法，邀请人们接收、运用和修改这些想法；将最终想法付诸实施，作为进一步改进的基础；
三步走。
下一步，将利用第3、4、5、6、7章来解决第一个问题：利用目标、思考、学习、专注、反馈五大工作要素提高个人的工作技能；

《横向领导力》的笔记-第22页 - 真正的领导者，不需要职位

如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见

《横向领导力》的笔记-第89页 - 思考整理术 迅速找到解决问题的办法

下面的故事可以说明对数据和推理过程进行检查的意义。康涅狄格州有一位银行家凌晨亮点给正在睡觉的外科医生打了一通电话。这位银行家此前曾与这位医生打过交道，他告诉医生，他妻子得了急性阑尾炎。银行家对阑尾炎有一些经验，请求医生马上去医院等他们。医生听了银行家对妻子症状的描述后，让他给妻子吃几片阿司匹林，然后扶她上床睡觉，因为他相信银行家的妻子没有得阑尾炎。银行家问医生为何得出这个结论，医生解释说：“我七年前就把你妻子的阑尾切除了。一个女人不会有第二条阑尾。”听到这里，银行家说出了他的想法：“是的，医生，不过有的男人是会有第二任妻子的。请到医院等我们吧。”
我是常常就也这么武断地下结论。

《横向领导力》的笔记-第209页 - 全书

第一部分 真正的领导者，不需要职位
1. 我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。
2. 要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。
3. 如果你想成为乐队的横向领导者，你首先必须成为一名优秀的追随者。
4. 所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之音，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。
5. 即使是提问也会被理解成对他人的间接评价。
6. 当你指导别人改善合作方式时，很容易引起别人产生这样情绪，即使你说话时心怀善意，别人也会认为你在批评他。
7. 从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。
8. 你要试着猜测他人行为背后的良好动机。
9. 不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。
第二部分 做对5步，团队就是你的了
1. 传统的管理理论认为，把任务的目的说清楚对改善员工的表现至关重要。
2. 我们常常会逃避订目标的工作，因为这件事很难。展现未来并不像回顾过去那么容易，我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰地，而我们所计划的未来式模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
3. 专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾，不是每一家企业的每一个活动都能用于实现某个美好的长远目标。不过，你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想目标迈进。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标而付出的努力中，不过你应该尽可能地抓紧时间。你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”
4. 你的目标应该能够衡量你的工作效果。
5. 你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
6. 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高校、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
7. 要想让你的努力发挥作用，你所追求的不同目标应该是层层递进的关系，而不应该相互矛盾。你在各个阶段付出的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，现在如此，未来也应如此。这意味着你的远期目标、中期目标和近期目标应保持一致，它们应共同指明你的前进方向。
8. 管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定目标是否与长远目标一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。
9. 每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。
10. 为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。
11. 不管你面对的问题是收入下降还是老板的一个指令，你往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。
12. 四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：
数据——实际情况或问题；
分析——导致目前情况的原因分析；
方向——解决这些问题的一个或多个一般方向；
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划。
13. “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
14.收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。
15. 我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。
16. 你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中手机特定信息所使用的标准。
17. 如何避免个人偏见？你可以使用“三个立场”：
第一立场：“我”；
第二立场：“他们”；
第三立场：“看台之上”。
18. 分析应以实实在在的数据为基础。
19. 当你和其他人的出的结论差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。你可以使用“推演阶梯”：
顶层的“结论”；
中层的“推理”；
底层的“数据”。
20. 头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。
21. 如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯，或者叫思考模式。
22. 我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
23. 总结清单范例
哪些方法看上去比较奏效？
我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？
24. 几乎每个人都有一定的专长，你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做，而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易相处一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。
25. 分配工作的过程实际上是一种非正式谈判，这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二十每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。
26.“先询问后决定”的方法有两个目的，它不仅能让我们拥有更多可以利用的理念和才能，而且往往可以提高被询问者对工作的专注程度。
27.当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。
28. 最好不要同事提供不同类型的反馈。至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感和感谢的效果。在大多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，最有可能对其他两种反馈造成不利影响。
29. 感谢的目的是改变他人对工作的态度。为此，最迅速、最保险的方法就是将你自己的态度表达出来。
30. 此外，糟糕的表现还有可能是缺乏技术、缺乏经验、缺乏力量等原因造成的。不管结果如何，我们都应该对人们付出的努力给予诚挚的感谢。即使人们工作不认真，你也应该将一个人的价值同他的努力、表现和取得的结果区分开。
31. 当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他伤疤。
32. 你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方。即使很难找，这样做也是值得的。如果找到了，你就应该如实地对别人提出表扬，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。如果他们希望不断取得让你满意的结果，那么他们首先必须指导这种结果是有可能实现的。
33. 当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。
34. 关于提出建议的时机，最好的建议通常来自接受者。
35. 一个人的能力越强，就越能从指导中受益。
第三部分 做更好的领导者
1. 你应该在不同的时间节点根据你向获得的结果制定目标。
2. 你应该努力让自己的中期具有独立的价值。
3. 你自己应该先进行系统性思考，想一想目前的局面、出现问题的原因、解决这些问题的总体策略以及下一步应该采取的横向领导方法。
4. 你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。想真正学会“思考”、你就要养成习惯，随时回到原点，冲洗您对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地应对失控的局面。
5. 你应该学会随时总结经验。

《横向领导力》的笔记-第38页

我们常常会逃避制定目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不像回顾过去那么容易。

《横向领导力》的笔记-第21页 - 第一部分：真正的领导者，不需要职位

对事不对人
你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心收到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。

《横向领导力》的笔记-第5页 - 真正的领导者，不需要职位

如果我们在独立工作这种简单的情形中尚且缺乏工作能力，那么我们怎么可能在与他人合作这种更加复杂的情况下做贡献呢？（提高个人技能）
我们的表现常常说明，我们缺乏良好的工作习惯。我们没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。我们的同事也是如此。大部分人即使在独立工作的时也没有刻意遵循的固定体系，所以无怪乎我们让办公室里所有成员有效的配合，共同工作。

《横向领导力》的笔记-第20页 - 真正的领导者，不需要职位

横向领导是请求同事与你共同解决问题的办法。单靠一个人的力量很难扭局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，应该努力改善团队共同工作的流程。
简单来说你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须是接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人决策之间可是天壤之别。你说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非过错的明确判断。此外，你提出问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。
如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。

《横向领导力》的笔记-第28页 - 真正的领导者，不需要职位

提出问题，征求他人的意见
1、解释提问的目的。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。
ps：说明原因和背景，即营造了沟通环境，大家对问题所表达的“定义”一致，才能真正的沟通起来
2、提出真正的问题
——不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与程度
ps：只有类似商务谈判等沟通中，二选一的问题，其目的是引导答案，而非求得沟通
3、提出你的想法
——如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。人们将乐于对各种想法做出判断并产生新的想法

《横向领导力》的笔记-第47页 - 做对5步，团队就是你的

如果你想做点实事，而不是仅仅希望自己有事可做，那么你的目标最好能体现出你想要完成的工作。最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
简单来说， 良好的目标应该是名词，而不是形容词。