《转危为安》书评

戴明的质量管理哲学

在二战之前的美国，以卖方为主的消费市场对质量并没有那么苛刻，对质量的衡量标准也只是可靠性良好，能用就行，因此，在20世纪上半叶，当戴明提出重视质量管理的时候，尽管工厂管理者认为质量很重要，而且接受了戴明的培训课程，但是真正实施质量改善的企业几乎没有，怀着深厚爱国情怀的戴明此时心灰意冷，远走他乡，去了战后重建的日本。戴明最初只是一名统计学工程师，并不是质量管理的开创者。早在1946年，当戴明还是从事统计学工作的时候，已经与日本科学家和工程师联盟取得联系，开始参与日本重建工作。也就是这个时候，他从质量管理奠基者休哈特那里得到启示，将统计学应用于质量控制并取得良好的效果。此后的20多年，在一批质量管理专家的推动下，日本企业的产品质量有了质的飞跃，摆脱了日本制造代表“质量劣质”的绰号，到了上世纪70年代末石油危机爆发，当日本丰田、本田等汽车品牌开始以物美价廉的优势抢滩登陆美国市场时，“沉睡中”的美国汽车三巨头开始苏醒过来，纷纷反思日本企业的经营之道。美国企业在日本企业的打压下萎靡不振，美国制造业不再具有竞争优势。麦肯锡的咨询顾问理查德.帕斯卡尔等人根据调研写了一本《日本的管理艺术》，日裔美籍管理学者威廉.大内分析日美企业文化写了具有里程碑意义的著作《Z理论》，以区别美国代表的X、Y理论，管理学界掀起了一场以企业文化影响可持续增长的讨论。1980年，NBC的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？》播出后，时隔三十年之后，美国企业界重新认识了戴明，纷纷邀请去他们的企业指导质量控制工作，戴明一生的著作并不多，具有代表性的是《转危为安》，这本书是戴明对对日本质量管理思想的高度总结，尤其对日本制造业影响深远。丰田汽车创始人丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”戴明对日本质量管理的思想提炼为14点原则（具体见该书第二章内容），在这里，戴明提及到，为了保持竞争力，应该持续改善生产和服务系统，降低成本，提供就业机会；重视每位员工的作用，通过教育和培训提升能力，发挥长处；营销应该以消费者需求为导向，研发、生产、销售部门应该团队协作；产生低效的生产力质量问题责任主要在于管理者，不要一味把责任推给基层员工，这属于系统问题，非员工能够控制；改变管理理念，管理者应该深入现场，承担变革的责任，扫除障碍，以帮助员工成长来成就自我。戴明的诸多观点中，其中有两点有很大的争议：废除目标管理法；取消年度考核制、依成绩给薪制及目标管理制等绩效考核措施，而这两点恰恰是现代管理大师彼得.德鲁克推崇的观点。戴明认为，目标管理会危及企业的长远利益和持续发展，目标管理事实上会变相降低对“管理质量”和“产品质量”的标准和要求；而根据德鲁克的观点“目标管理的主要贡献是它能使我们以通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。”戴明指出目标管理失效的原因还有以下几点：目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任；在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力；目标管理离不开定额，员工为了完成定额可能会牺牲质量。戴明与德鲁克的争议是现代管理理论中一大悖论，即使在今天，有关绩效考评的争议依然存在，目前已经有数家知名企业开始放弃年度考核制，重新思考新的绩效考评方法，但这依然不能否认绩效考核的彻底失败。笔者认为，绩效考核失效的原因主要在于没有反馈，或者过于重视管理工具而忽视背后的管理理念。在上世纪80年代初，中国改革开放不久，我们也从戴明、石川馨、德鲁克那里输入了许多先进管理思想，也尝试了许多质量管理控制手段和方法，但是没有意识到质量是系统问题，而不仅仅是实施手段。戴明在本书中提及到制造业、服务业、政府事业单位等多个领域的案例，通过很多的试验认为，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。系统错误的主要责任在于管理者，系统因素没有消除，员工无论多么努力都无补于事。质量改善的背后是领导力、企业文化、组织变革、人才培养等多个方面的提升，这些是戴明质量管理哲学的精髓所在。关于戴明的贡献，德鲁克研究者那国毅曾在一篇文章提及到，有三位纽约大学的教授对日本经济和社会发展有着重要的贡献，他们是德鲁克、戴明和朱兰。德鲁克为日本企业讲授管理和市场营销；戴明把质量管理带到了日本；朱兰向日本介绍生产体系。未经允许，任何单位和个人不得非法转载！